波士顿与麦肯锡-谁将王者
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
世界前5位管理咨询企业
世界前5位管理咨询企业Mckinsey & Company麦肯锡治理咨询公司(Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey，188 9-1937)于1926年创建的，同时他也开创了现代治理咨询的新纪元。
现在麦肯锡公司差不多成为全球最闻名的治理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分不来自78个国家，均具有世界闻名学府的高等学位。
据1997年初统计，具有工商治理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。
在聘请咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品行和解决咨询题的能力、杰出的聪慧、有效地同各层次人士交往的能力。
麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员差不多上直截了当从研究生院选聘的。
多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会。
在麦肯锡，职位级不和成就直截了当挂钩。
在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决咨询题的质量和对客户的阻碍。
截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素养乃至解决咨询题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的治理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的治理咨询题提供咨询。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。
这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。
世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔腾汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。
【海归就业】麦肯锡 vs. BCG vs. Bain 超全对比：这三家咨询巨头,有何不同？共6页
【海归就业】麦肯锡vs. BCG vs. Bain 超全对比：这三家咨询巨头，有何不同？McKinsey（麦肯锡）、Bain（贝恩）、BCG，统称为MBB，是世界顶级的管理咨询公司。
相信很多小伙伴都憧憬着有一天能进入MBB，但是他们三者之间最大的区别到底在哪里？面试的时候你又要怎么回答 Why Bain but not BCG or McKinsey？这篇文章给你答案！1 薪酬对比：BCG胜胜出原因：丰厚的bonus如果工资是你非常关心的一个问题，那么你应该选择 BCG 。
根据Glassdoor 的统计的第一年入职 Analyst 数据显示，虽然 BCG Salary 水平和其他两家差不多，但 BCG 的 Bonus平均值达到$20,000。
2 Work-life Balance：BCG胜胜出原因：有效政策禁止员工休息期间工作如果你选择了咨询行业，那么你将会工作很长时间。
根据哈佛的统计报告指出，在咨询行业工作的人一天平均工作16个小时，睡眠时间大概在5个小时以内，总之，除了工作，就是睡觉。
咨询还有一句行内话：Consultant 不是在出差的路上就是在出差的路上。
据不完全统计，Consultant 平均一年乘坐120次飞机，也就是说，每3天就飞一次。
BCG vs. McKinsey在确保员工 Work-life Balance 方面，BCG 是做的最好的。
BCG 的“ Predictable Time Off ” Program 就是为了保证员工获得充分休息而制定的。
Consultant 会被提前告知一个“ Predictable Time-offPeriod ”，而在这个阶段中，Consultant 是禁止（注意是禁止）查 Email 以及进行与工作有关的任何活动。
McKinsey 认为，只是推出一套固定的方案是不能很好地帮助到每一位员工的，因为每个人的需求不一样。
所以 McKinsey 在努力营造一个轻松、而大家又互相尊重的工作环境来鼓励员工提出他们的需要。
中国十大管理咨询公司排名
中国十大管理咨询公司排名通常，当一家公司发展到规范化、创新化阶段，管理者就需要考虑引入外部的咨询师。
虽然咨询不直接产生经济效益，但管理咨询公司能在充分调查后，帮助鉴别、分析问题，最终提出解决方案。
全球咨询业发展100多年来，在许多国家形成了各自的强势领域。
比如英国在国际组织、德国在工程技术、美国在企业管理、日本在产业情报方面都有明显的优势。
改革开放后，众多外资咨询公司进入中国。
而国内管理咨询业借鉴欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验，伴随国内工商业发展也应运而生。
下面的榜单就来盘点国内活跃的咨询公司。
1．麦肯锡1926年在美国成立，被认为理论最多、公信力最强的咨询公司，”麦肯锡30秒电梯理论”“金字塔原理”闻名一时，相关的图书风靡全球。
麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，活跃在全球近90个分公司。
麦肯锡1959年进入亚太地区, 在中国的业务始于1985年。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排《财富》500强的公司。
2.波士顿集团创立于1963年，现拥有超过4000名专业顾问，在全球38个国家和地区、66个城市设有分支机构。
同老牌咨询公司麦肯锡一样，波士顿咨询同样拥有强大的理论储备，首创的“波士顿矩阵”被广泛应用于战略分析。
1990年，波士顿咨询设立香港办事处，正式进军大中华市场。
波士顿咨询在上海、香港、北京以及台北都有办事处，共有200多位员工为大中华区客户提供咨询服务。
3.贝恩创立于1973年，总部位于波士顿。
其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
1993年，贝恩公司进入中国，是第一家在北京成立办事处的全球战略咨询公司。
4.和君和君于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。
公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。
目前，和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人。
排名前十的战略咨询公司
排名前十的战略咨询公司在当今激烈的商业竞争中，越来越多的企业和组织需要借助战略咨询公司的专业服务来提升业务水平、增强市场竞争力。
这些战略咨询公司为客户提供一系列解决方案，包括战略规划、业务优化和数字化转型等，以帮助客户获得市场优势。
在众多战略咨询公司中，一些公司凭借其规模、专业领域和行业地位脱颖而出，赢得了广泛的赞誉和高度的声誉。
下面来给大家介绍一下排名前10的战略咨询公司吧！1、麦肯锡麦肯锡咨询公司，成立于1926年，总部位于美国纽约市。
该公司提供各种管理咨询服务，包括战略咨询、运营咨询、人力资源咨询、数字化咨询等，客户遍布全球各行各业，包括政府机构、金融、医疗、制造等领域。
麦肯锡咨询公司以其专业的服务、高效的工作方式和卓越的成果而闻名于世。
该公司的咨询顾问都是来自于顶尖的商学院，并且拥有丰富的实践经验。
麦肯锡咨询公司的咨询方法和工具经过多年的发展和完善，已经成为了业界的标准。
2、贝恩贝恩咨询公司，成立于1973年，总部位于美国波士顿。
该公司的创始人之一威廉·贝恩曾在波士顿咨询公司工作，并于1973年离开创立了贝恩咨询公司。
贝恩咨询公司的业务范围广泛，包括战略咨询、组织架构、兼并收购、客户战略、市场营销、IT信息技术等领域。
贝恩咨询公司在全球拥有超过50个办公室，服务客户遍布全球各个行业和领域，包括金融、消费品、科技、能源等。
3、罗兰贝格罗兰贝格国际管理咨询公司自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。
罗兰贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。
借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。
4、君智君智战略咨询，是一家致力于协助企业赢得市场、实现高质量发展、创造百亿级营收的中国战略咨询公司，总部位于上海陆家嘴环球金融中心，拥有100余名战略顾问。
三大咨询公司对比
麦肯锡、波士顿、贝恩三大咨询公司咨询服务模式比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。
其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷中国分配力量比较：麦肯锡中国的十年之变记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。
”立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。
作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。
麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。
此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。
业务创新十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。
麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，成为真正的跨国公司。
咨询公司排名
咨询公司排名 Revised by Jack on December 14,20201、麦肯锡全球最着名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界着名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
麦肯锡与波士顿的较量
麦肯锡及波士顿的较量作为世界两大知名咨询公司，麦肯锡及波士顿用什么赢得市场？波士顿在中国的市场分额逐渐增大后，麦肯锡又是如何追赶的？麦肯锡及波士顿在中国的力量分配麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。
1993年在上海、1995年在北京设立分公司。
目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问，如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
麦肯锡及波士顿咨询理念的不同麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。
并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展，公司虽不是虚假繁荣，但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限，这在后来及波士顿竞争中的失利说明了这个结论。
mba相关管理模型
mba相关管理模型
以下是一些常见的MBA相关的管理模型：
1. SWOT分析模型：SWOT是指分析一个组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
这个模型可以帮助组织识别其内部和外部环境中的因素，并制定相应的战略。
2. Porter的五力模型：这个模型由迈克尔·波特（Michael Porter）提出，用于分析一个行业的竞争力。
它包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争者的威胁、替代产品或服务的威胁以及内部竞争的程度。
3. 价值链模型：这个模型由迈克尔·波特提出，用于理解一个组织在创建产品或提供服务时的各个环节。
它把价值链分为主要活动和支持活动，通过优化这些活动来提高组织的竞争力。
4. BCG矩阵：BCG矩阵是波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种产品组合分析工具。
它将产品或业务划分为四个不同的象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
这个模型可以帮助组织决策如何分配资源和投资。
5. McKinsey的7S模型：这个模型由麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）提出，用于分析一个组织的内部要素。
它包括战略、结构、系统、技能、员工、共享价值观和风格。
通过这些要素的相互
关系，可以识别组织的问题并提出改进措施。
这些管理模型可以帮助MBA学生和管理人员更好地理解组织和行业的内外环境，并帮助他们做出更好的决策。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论—战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
波士顿排序法
波士顿排序法波士顿排序法（Boston Matrix）是一种常用的战略管理工具，起源于20世纪60年代，由美国管理学家布鲁斯·波士顿（Bruce Boston）提出。
该方法主要用于对企业各项业务进行分析和评估，帮助企业确定重点发展领域，优化资源配置。
波士顿排序法的基本原理是根据市场增长率和市场占有率对企业业务进行分类。
市场增长率是指某个业务在所处市场中的增长速度，市场占有率则是指企业在市场中的份额。
根据这两个指标，可以将企业的业务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和瘦狗。
1.明星业务：市场增长率高，市场占有率也高。
这类业务具有强大的竞争优势，为企业带来丰厚利润，应加大投资力度，进一步扩大市场份额。
2.问题儿童：市场增长率高，但市场占有率低。
虽然具有潜在的增长潜力，但目前盈利能力较弱，需关注并投入资源改善业务状况。
3.金牛业务：市场增长率低，但市场占有率高。
这类业务虽然增长潜力有限，但盈利能力强，为企业贡献稳定现金流，可维持现状或逐步减缓投资。
4.瘦狗业务：市场增长率低，市场占有率低。
这类业务既无增长潜力，又无法带来丰厚利润，建议考虑剥离或削减。
波士顿排序法的应用场景主要适用于企业战略规划、产品组合分析和投资决策等。
通过分析企业各项业务所处的象限，企业可以明确各业务的发展方向，合理分配资源，提高投资效益。
波士顿排序法的优点在于简洁明了、易于操作，可以帮助企业识别核心业务和发展方向，提高资源配置效率。
然而，该方法的缺点在于过于简化了市场环境和业务特点，可能导致判断失误。
因此，在实际应用中，企业还需结合自身情况和市场变化，灵活调整策略。
要运用波士顿排序法进行决策，企业需遵循以下步骤：1.收集相关数据：包括市场增长率、市场占有率等，确保数据准确性和可靠性。
2.划分业务单元：将企业各项业务划分为独立的业务单元，以便进行单独分析。
3.计算业务单元的坐标：根据市场增长率和市场占有率，计算各业务单元的坐标。
全球三大战略咨询公司
全球三大战略咨询公司全球三大战略咨询公司2010年11月08日星期一19:23 美国波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group ，BCG)麦肯锡贝恩咨询在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。
其咨询业务80 年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
中国分配力量比较麦肯锡:业务网络覆盖43个国家，拥有82 家分公司，近9000名员工。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180 人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等;从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。
波士顿:波士顿顾问公司成立于1963 年。
经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。
就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
贝恩:Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。
其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。
在 1 998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入 4.5 亿美元，客户主要分布在60多个国家。
自考企业管理咨询-咨询原理
第一节 咨询界定
➢管理策略
通过与咨询公司合作了解世界范围内行业发展的趋 势和学习到最新的管理及分析方法；
外部管理专家了解当今企业界的总体发展状况，有 着丰富的企业发展经验，可以给企业一些建议，使之 尽快步入正常发展轨道。
第一节 咨询界定
1.1.2 咨询概念
诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断， 又称管理咨询。
➢ 创造价值 咨询公司在为客户提供并指导实施有效解决方案的同
时，增加自身的利润，提高知名度，达到咨询公司和受 诊企业的双赢。
案例：安达信事件
安达信自1985年开始就为安然公司做审计，做了整整16 年。除了单纯的审计外，安达信还提供内部审计和咨询服务。 20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安 达信包揽安然的外部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询 业务也全部由安达信负责。2001年，安然公司付给它的 5200万美元的报酬中一半以上的收入（2700万美元）是用 来支付咨询服务的。
安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏 了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现，安然公司的 雇员中居然有100多位来自安达信，包括首席会计师和财务 总监等高级职员，而在董事会中，有一半的董事与安达信有 着直接或间接的联系。
2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣 布对安然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从 10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。 而公司在10月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然 公司的财务状况进行调查，直到11月8日收到证券交易委员 会的传票后才停止销毁文件。2001年12月安然宣布破产。 2002年1月安达信承认销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总 部 提 出 ： 这 是 休 斯 敦 事 务 所 所 为 。 2002 年 初 Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙人大卫·邓肯除名。而 大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。在初步调查的基础上， 司法部于3月14日对Arthur Andersen提起刑事诉讼，罪名是 妨碍司法公正，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关
三大跨国战略咨询公司比较
三大跨国战略咨询公司比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。
其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，尽管在市场竞争中也显现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依旧在咨询界得到普遍承认。
中国分配力量比较麦肯锡：业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名职员。
麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾咨询大约有180人，中国大陆的咨询顾咨询超过80 人，大中华地区的人员规模差不多超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户差不多从往常100%的跨国公司进展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是专门有挑战性的。
波士顿：波士顿顾咨询公司成立于1963 年。
通过近40 多年的进展，波士顿顾咨询公司差不多成为一家全球闻名的治理顾咨询公司。
就进展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾咨询，在全球拥有270 0 名顾咨询。
贝恩：Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。
其要紧创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973 年贝恩带领几名咨询顾咨询离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。
在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾咨询近150 0 人，年营业收入4.5 亿美元，客户要紧分布在60 多个国家。
贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾咨询公司。
幼儿教育-战略咨询的“五岳”——麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝恩和罗兰·贝格
战略咨询的“五岳”——麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝
恩和罗兰·贝格
战略咨询的“五岳”——麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝恩
和罗兰·贝格
作者：冷啸
作者机构：无
来源：企业研究
ISSN：1671-8119
年：2004
卷：000
期：05S
页码：P.16-20
页数：5
中图分类：F270
正文语种：CHI
关键词：麦肯锡咨询公司;波士顿咨询集团;科尔尼咨询公司;贝恩公司;罗兰·贝格咨询公司;战略咨询;企业
摘要：2002年，根据《国际管理顾问》的调查数据显示，全世界排名前五位的
传统咨询公司分别是麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝恩和罗兰·贝格。
目前，这五家咨询公司都已经进入中国并开展业务。
尽管五家咨询公司的业务领域早已不限于战略，但都被业界视为战略性咨询公司。
它们在咨询界的地位相当于”五岳”之于中国：麦肯锡犹如东岳泰山，具有“五岳独尊”的地位，传承着咨询业的光荣与梦想，威严与禁忌；。
波士顿与麦肯锡-谁将王者
波士顿与麦肯锡谁将王者?麦肯锡和波士顿是全球咨询业的领导者，它们都以企业战略咨询业务为核心，为企业如何在竞争之中更好地生存而出谋划策，为世界上很多企业管理者所依赖。
但就在这两大企业“医师"积极游走于竞争乱世之间,为客户“问诊开方”之时，它们却也难免陷入了一场竞争之中.进入20世纪以来，企业开始步入管理竞争的时代，战略的方向以及有效实施成为企业＆nbsp；的核心竞争力.因此,为企业提供战略咨询、解决企业重大管理问题的专业服务公司便有了诞生的土壤。
麦肯锡（Mckinsey)和波士顿（TheBostonConsultingGroup，BCG）的诞生正顺应了这一管理革命的时代要求，它们为企业制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构,把业务重点都放在企业高级管理层最关心的议题上,从而成为众多著名企业所依仗的“设计师”和“医师”。
开启咨询业新纪元从某种意义上说,咨询业是杰姆斯.麦肯锡（JamesO。
McKinsey)留给企业界的一笔宝贵遗产。
在第一次世界大战期间,身为芝加哥大学教授的麦肯锡却热衷于在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法。
1926年,麦肯锡教授运用其所有的经验和学说，创立了致力于管理战略咨询的公司——麦肯锡公司，开创了管理咨询业的新纪元.麦肯锡公司在创立初期以会计及工程方面的顾问服务为主。
当时，正是美国经济大萧条时期，很多企业破产,需要大量的会计事务所去清账,进行资产登记，进行资产重组。
因此，当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查账.此后，麦肯锡逐渐朝着企业咨询的方向发展。
到了20世纪30年代，终于把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生".麦肯锡公司创立的20世纪二三十年代正是管理咨询业快速发展的时期。
麦肯锡生逢其时，得到了迅速的发展。
到了20世纪50年代，麦肯锡已经成为美国咨询业首屈一指的领先者.20世纪60年代，正是麦肯锡公司最为春风得意之时。
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波士顿与麦肯锡谁将王者？
麦肯锡和波士顿是全球咨询业的领导者,它们都以企业战略咨询业务为核心，为企业如何在竞争之中更好地生存而出谋划策，为世界上很多企业管理者所依赖。
但就在这两大企业“医师”积极游走于竞争乱世之间,为客户“问诊开方”之时,它们却也难免陷入了一场竞争之中。
进入２0世纪以来,企业开始步入管理竞争的时代，战略的方向以及有效实施成为企业 的核心竞争力。
因此，为企业提供战略咨询、解决企业重大管理问题的专业服务公司便有了诞生的土壤。
麦肯锡(Ｍckinsｅy)和波士顿(ＴheBｏｓtonＣｏnｓultｉng Ｇroup,BCG）的诞生正顺应了这一管理革命的时代要求,它们为企业制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构,把业务重点都放在企业高级管理层最关心的议题上,从而成为众多著名企业所依仗的“设计师”和“医师”。
开启咨询业新纪元
从某种意义上说，咨询业是杰姆斯.麦肯锡（JameｓO．McKiｎseｙ)留给企业界的一笔宝贵遗产。
在第一次世界大战期间,身为芝加哥大学教授的麦肯锡却热衷于在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法。
1926年,麦肯锡教授运用其所有的经验和学说，创立了致力于管理战略咨询的公司——麦肯锡公司,开创了管理咨询业的新纪元。
麦肯锡公司在创立初期以会计及工程方面的顾问服务为主。
当时，正是美国经济大萧条时期，很多企业破产，需要大量的会计事务所去清账，进行资产登记，进行资产重组。
因此，当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里
去查账。
此后,麦肯锡逐渐朝着企业咨询的方向发展。
到了２0世纪30年代，终于把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”。
麦肯锡公司创立的20世纪二三十年代正是管理咨询业快速发展的时期。
麦肯锡生逢其时，得到了迅速的发展。
到了20世纪50年代，麦肯锡已经成为美国咨询业首屈一指的领先者。
２０世纪6０年代，正是麦肯锡公司最为春风得意之时。
当时,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大
型咨询公司,其取得的伟大成就被很多人视为神话，许多小的咨询公司甚至根本不敢与麦肯锡正面交锋,但当时最古老的咨询公司ArｔhurD.Litｔle的主管布鲁斯．亨德森(ＢruceHｅnder ｓon)却是例外。
亨德森也是一个管理咨询界的天才，他看到了咨询业所隐藏的巨大商机,刚好波士顿平安储蓄信托公司希望能够成立一个为银行业提供咨询的部门。
于是,亨德森紧紧抓住了这个机遇,在１963年成立波士顿咨询公司，由此开始了与麦肯锡几十年的较量历程。
与麦肯锡刚成立时不同,波士顿成立伊始,便是一家纯粹的战略咨询公司,并且提出了很多创新的咨询理论与方法,注重知识管理，一开始就把自己定位于企业的智力中心,从而在当时与一味扩张、一味凭经验前行的麦肯锡的竞争中占据了上风。
经过四十多年的发展,波士顿现在已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构。
当教士碰上创新者
俗语说:思想决定行动，行动决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运。
这对一个人的发展适用，也同样适用于一个企业的发展，尤其集中体现于其经营理念与原则对经营行为的影响上面。
麦肯锡和波士顿作为贩卖思想的咨询公司,它们的思想,它们的经营理念,在自身发展轨迹中的作用也额外突显。
１935年，麦肯锡公司替一家名为MarshallField的大型百货公司做“诊断”后，亲自对该百货公司进行大刀阔斧的整改,结果因触犯内部的矛盾而前功尽弃。
创始人詹姆斯.麦肯锡甚至
因此郁郁而终，并在临死前留下了一条重要的训示:做咨询时一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。
”这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也在未来几十年中深刻地影响着麦肯锡。
詹姆斯.麦肯锡逝世后,马文.鲍尔接手了麦肯锡公司，从此领导这家公司达２5年之久。
鲍尔也制定了一些准则,包括:客户的利益高于公司的利益；只受理真正能够被解决的问题;严守客户的秘密；不以直接推销的方式争取客户等等。
麦肯锡非常严格遵循自己所创立的这些清规戒律,就像是一个虔诚的咨询教士。
这些严格的准则,这种虔诚的精神,推动了麦肯锡乃至整个咨询业的发展,使麦肯锡深受国际大公司的信任,全球50０强中70%的企业都与之建立了业务联系。
随着麦肯锡影响力的极大提升，其长期恪守的准则,也逐渐演变成整个管理咨询行业的共同原则。
显然,与教士一般的麦肯锡相比，波士顿公司更具创新精神。
事实上，在麦肯锡已经在市场上建立起广泛影响力的时候,波士顿要在这个市场上分得一杯羹,除了创新，似乎也没有其他道路可走。
为了扩大公司在客户中的影响,亨德森给客户不断邮寄他称为《管理新视野》的短文。
他甚至以公开信的形式给尼克松
总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。
虽然这可能并没有引起总统们的注意,但是却引起了美国企业界的关注。
善于创新的波士顿在成立之初就致力于成为管理咨询行业“思想领袖”。
在这一理念的指导下,波士顿发展了很多虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具。
现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
凭借这些智慧的结晶,波士顿公司在短短5年之内就占据了战略管理咨询这一细分市场。
麦肯锡和波士顿的咨询理念都深刻地影响了咨询业的发展历程。
但与波士顿知识管理的发展模式相比,麦肯锡在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限。
因此，当二战以后美国进入低速、缓慢的增长阶段时,由于企业在管理咨询方面的支出急剧减少，一度风光无限的麦肯锡公司便陷入了内外交困的境地,其客户和员工不断流失,纷纷投靠波士顿公司。
1９71年，麦肯锡公司及时总结失利原因，也认为自己之所以陷入困境,很大程度上是因为过快的扩张导致自己无暇顾及业务水平的提高；同时，由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作,在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入。
认识到落后的症结所在之后，麦肯锡进行了战略性的调整，加强知识管理工作，重视培养管理职能型专家,在考核上也改变了一贯的做法,建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。
这些努力效果极其显著,20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风,再次成为全球管理咨询行业的翘楚。
因此,可以说,波士顿的竞争也是麦肯锡的一剂良药，虽然苦口，但却激发了麦肯锡经营思想与理念的变革，而这无异于麦肯锡的一次新生。
由竞争推动的历史
在相互的竞争中，麦肯锡和波士顿都相继发展出一系列珍贵的管理理论与方法，而这些理论和方法在很大程度上推动或至少反映着整个管理咨询产业的发展。
在咨询方法和理论建构上，麦肯锡提出了比较著名的“价值创造理论”、“ＭACＳ企业发展战略”、“７Ｓ模型”、“客户经济价值分析法(EVC)”、“SCP模型”、“５Ｃs模型”、“解决问题的七步成诗法”、“客户细分法”、“业务优先级排序法”等理论和方法。
成立于20世纪早期的麦肯锡在咨询方法和理论方面深受
当时最流行的“科学管理之父”泰罗及其科学管理理论的影响，同时在决策过程上受管理程序学的影响也不小,追求决策过程
的正规化、条理化。
但由此却造成一个非常致命的缺陷：忽视了战略管理过程存在的人的不确定性。
因此，当置身于不同的环境,为不同的客户服务时,麦肯锡理论虽然在程序上完全正确，但却时不时出现一些意想不到的麻烦。
麦肯锡在中国曾为乐百氏、实达电脑、康佳以及王府井百货等本土企业做过咨询,但都没有收到应有的效果,甚至引发了“麦肯锡兵败中国”的恐慌。
不管这些案例失败的背后是否隐藏着其他一些更复杂的因素，但麦肯锡的理论有些“水土不服”肯定是一个非常重要的原因。
跟麦肯锡相比,波士顿更早地意识到了工具和理论总结的意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念,如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等等,并且把商业模型带进了咨询业的主流思想之中。
其在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。
这些思想和工具的提出，大大提升了波士顿咨询的企业声誉，并一度使得其在与麦肯锡的竞争中占据上风。
但波士顿的方法和理论也并非就适用于所有的环境、所有的案例,如它最著名的波士顿矩阵就缺少对业务相关性的分析,并不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。
当然，方法本身可能难以评说谁优谁劣的问题，毕竟每一种方法都有其适用的范围,都将难以避免地存在局限。
正因为如此,麦肯锡和波士顿在咨询工具和方法上的每一次创新，每一次改进,都代表着咨询业向前走出的一步。
在一定的程度上,我们可以说，麦肯锡与波士顿的竞争史既是一部相互促进、互促成长的历史,也是一部咨询方法提升的历史,更是管理咨询行业从诞生到逐渐成熟的一部历史。
随着经济的发展与竞争的加剧，企业对管理咨询的需求逐步增多。
作为世界上两大知名跨国咨询集团,麦肯锡与波士顿将在不断的竞争与磨合中曲折成长，同时也为咨询界创造出更多的咨询财富。