第三章 战略选择-收缩战略
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
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分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
收缩型战略实施方案
收缩型战略实施方案在当前激烈的市场竞争环境下，企业需要制定有效的战略来实现长期发展目标。
收缩型战略作为一种应对市场挑战的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。
本文将就收缩型战略的实施方案进行详细探讨，希望能够为企业制定战略提供一定的参考。
首先，实施收缩型战略需要对企业的内部和外部环境进行全面的分析。
在内部方面，需要对企业的资源、能力、组织结构等进行评估，找出存在的问题和瓶颈；在外部方面，需要对市场、竞争对手、消费者需求等进行深入了解，找出企业所处的位置和面临的挑战。
只有充分了解企业的现状和环境，才能够有针对性地制定收缩型战略实施方案。
其次，制定收缩型战略实施方案需要明确目标和重点。
企业在实施收缩型战略时，需要明确自己的发展目标和战略重点，确定收缩的范围和方式。
可能的收缩方式包括退出不盈利的业务领域、关闭不必要的生产线或工厂、裁减部分人员等。
在确定收缩的范围和方式时，企业需要综合考虑自身的实际情况和市场需求，避免对企业整体发展造成不利影响。
接下来，实施收缩型战略需要做好组织和人员调整工作。
在实施收缩型战略时，企业需要对组织结构和人员进行调整，确保收缩过程的顺利进行。
这包括重新规划部门设置、重新分配人员岗位、进行培训和转岗安置等工作。
同时，企业需要做好与员工的沟通和协调工作，让员工理解和支持收缩型战略的实施，减少负面影响。
最后，实施收缩型战略需要进行监控和评估。
收缩型战略的实施并非一蹴而就，企业需要不断进行监控和评估，及时发现问题并进行调整。
监控和评估的内容包括收缩过程的进展情况、收缩后的业务表现、员工情绪和市场反馈等。
通过不断的监控和评估，企业可以及时发现问题并进行调整，确保收缩型战略的实施达到预期效果。
综上所述，实施收缩型战略需要对企业的内外部环境进行全面分析，明确目标和重点，做好组织和人员调整工作，进行监控和评估。
只有在这些方面做到位，企业才能够有效地实施收缩型战略，应对市场挑战，实现长期发展目标。
知识点】总体战略的三种主要类型
第三章战略选择考情分析与2016年对比，删除“企业国际化进程及其战略途径”的内容。
本章是重点章节之一，其中：战略的类型是重中之重，考试中涉及。
2017年考试分值预计占到15-20分左右。
总体战略（公司层战略）也称公司层战略，是最高层次的战略，常涉及整个企业财务结构和组织结构的问题。
【知识点】总体战略的三种主要类型·发展战略·一体化战略、密集型战略和多元化战略·稳定战略·收缩战略（1）纵向一体化优：节约交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入质量或获得新客户。
缺：增加内部管理成本。
两大主要风险：i.不熟悉新业务的风险。
ii.投资数额较大且资产专用性强，退出成本较高。
前向一体化·现有销售商的成本较高或可靠性较差·所在产业的增长潜力较大·有钱、有人·销售环节利润率较高后向一体化·现有供应商成本较高或可靠性较差·供应商数量较少、需求众多·所在产业增长潜力较大·有钱、有人·供应环节利润率较高·控制原材料成本，确保价格稳定（2）横向一体化指收购、兼并或联合竞争企业。
减少竞争、规模经济、增强实力。
适用条件：·所在产业竞争激烈·所在产业的规模经济显著·局部地区获得垄断地位【知识点】发展战略-密集型战略【知识点】发展战略-多元化战略【知识点】稳定战略-维持战略【知识点】收缩战略—撤退战略2.收缩战略的三种方式3.收缩战略的困难【知识点】并购的三大动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险。
·新建一般要比并购慢得多；·政府的有关法令也会影响到新建的速度。
（2）获得协同效应。
·包括“聚集效应”、资源统一调配、“作用力”的耦合反馈等。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
·负的外部性就是“个体理性导致集体非理性”。
战略专题知识点内容细讲3.专题三 战略选择-战略
③市场需求从注重价格转向 注重产品的品牌形象，使得 企业原有的优势变为劣势。
③市场需求发生 变化
③购买者群 体之间需求 差异变小。
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考点总结 业务单位战略—集中化战略
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业务单位战略—中小企业竞争战略
掌握考点太虚啦，吃透“考试套路”才是王道！
套路讲师：陈琼妹
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套路识别 1 考核零散产业中的竞争战略 2 考核新兴产业中的竞争战略
并购都是为了壮大自己，以上面讲述的是不同行业的并购。那同行 业之间的并购也很常见，动因与不同行业的并购基本一致。
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套路研习
2.并购失败的原因：买了不该买的（决策不当）；该买 的买贵了（支付过高的并购费用）；企业文化的碰撞 （并购后不能很好的进行整合）；政府的管控（跨国并 购面临政治风险）。
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考试套路
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考试套路
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考核多元化战略的优点
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套路研习
序号
优点
1 分散风险
2 能更容易地从资本市场中获得融资
3 在企业无法增长的情况下，找到新的增长点
4 获得资金或其他财务利益
5 利用未被充分利用的资源
6 运用盈余资金
7 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声 誉，来进入另一个产业或市场，而在另一个产 业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至 关重要的
收缩战略
高顿财经CPA 培训中心1收缩战略收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。
1.采用收缩战略的原因企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。
(1)主动原因：①大企业战略重组的需要。
②小企业的短期行为。
(2)被动原因：①外部原因。
产业走下坡路。
由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。
②企业(或企业某业务)失去竞争优势。
由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。
2.收缩战略的方式(1)紧缩与集中战略。
紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。
紧缩与集中战略，也称作适应性收缩战略。
它主要适用于以下两种情形：①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。
外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。
②企业由于经营失败而采取的收缩战略。
它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有收缩才有可能最大限度的保存实力。
收缩的方法有：①机制变革。
包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励和约束机制等;②调整财务战略。
如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，进行债务重组;③削减成本战略。
如压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用，在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法，以及减少资产，这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、设备，关闭一些工厂或生产线，出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权。
(2)转向战略。
转向战略也称作调整型收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩型战略。
第三章 战略选择(知识点概览)
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本。
【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
（3）产品开发——新产品和现有市场。
（4）多元化战略。
（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单.pptx
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
收缩战略名词解释
收缩战略名词解释
收缩战略是指企业或组织需要削减规模、范围、业务或资源的策略。
它通常被用于应对市场不景气、经济低迷、竞争压力大或公司内部问题等情况。
收缩战略可以采取以下形式：
1. 关闭或卖出亏损的业务部门、子公司或产品线，以减少成本和财务风险。
2. 减少生产能力或裁员，以降低固定成本。
3. 缩小市场领域或客户群体，以便更专注于核心业务。
4. 削减研发、市场营销、广告等费用，以增强财务表现。
5. 减少投资或取消未来项目，以保留现金流。
收缩战略的目标是通过削减不必要的成本和资源来提高效率和盈利能力，从而重塑企业的竞争力并确保可持续发展。
然而，实施收缩战略也可能带来一些风险，包括客户流失、员工士气低落和市场份额减少等。
因此，在执行收缩战略之前，企业需要进行充分的市场分析和风险评估，并制定合适的实施计划。
稳定与收缩战略
稳定与收缩战略【本讲重点】稳定战略的三种形式收缩战略的三种形式【管理名言】是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。
——《孙子·军争篇》【案例】20世纪90年代中期的乐凯销售公司乐凯是中国民族产业的骄傲，但是，在90年代中期，乐凯的状况却不那么乐观。
这里以乐凯销售公司为例。
·人才奇缺，销售人员都是各车间组合下来的富余人员。
大专以上学历只占60%。
·人员待遇低，出差每天补助8元，奖金与厂内搞平衡，约100元/月。
·资金缺乏，每年广告费仅占销售收入的0.5-1.0%，无力做广告宣传。
·销售秩序混乱，各地销售部为了完成销售任务，互相压价、跨地区销售。
·售后服务跟不上，技术服务部门不受重视。
在这种情况下，乐凯的确需要停一停、反思反思。
面对困境，我们许多国有企业都在实施稳定或收缩的战略措施，另外一些发展太快的企业也往往要停下来，稳一稳阵脚，调整一下路线。
那么，怎样选择不同的稳定与收缩的战略呢？稳定战略及其类型稳定战略是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前业务活动的战略。
在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定系列的公司战略是合适的。
稳定战略在短期内运用非常有效，但是长期实施比较危险。
稳定系列战略中运用比较广泛的有暂停与谨慎前进战略、无变暂停或谨慎前进战略暂停与谨慎前进战略实际上就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。
对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。
公司可以采用这一临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时问快速成长后资源巩固为止。
1993年，戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略，当时公司已经成长到无法控制的地步。
首席执行官迈克尔·戴尔解释说，“我们两年时间增长了285％，己经患了快速膨胀病。
”通过邮购销售个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低，但是此时它无法管理20亿美元的销售额，5600名员工在95个国家销售个人电脑。
第3章 总体战略的主要类型
2013年注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》主讲老师：张英奎第三章战略选择知识结构第三章战略选择本章概要：战略选择是公司战略部分的中心重点章节。
战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。
战略选择从三个层面来分析，重点是公司总体战略选择和业务单位战略选择。
总体战略、业务单位战略和职能战略的相关部分内容较多，而且内容也非常重要，需要重点掌握。
在战略选择的三个主要层面讲解后，教材针对公司国际化经营战略进行了重点讲解，本章内容难度较大，均属于掌握与熟悉的内容，考生需熟练掌握这部分内容。
学习建议：第三章内容比较多，涉及多个知识点，考生在学习第三章时，一定要理清战略循环三个要素之间的联系和区别，而且要结合实际，在理解战略选择的基本概念、基本理论和基本方法基础上多练、多记并能灵活掌握，。
关于本章内容，四种考试题型均会出现。
尤其是第三章战略选择基础知识的理解是解决简答题和案例分析题的必要前提。
考情分析：从近几年考试情况看，战略选择这一章考试题型多样化，由于内容多，各种题型均涉及，因此本章是重点考核章节。
今年从教材内容来看，将2012年第二章、第四章、第五章、第七章和第十二章的主要内容都集中到了本章。
第三章是整个战略管理内容的核心，属考试重点的重中之重。
根据历年的考试情况来看，战略的类型为重中之重，为每年都要涉及到的考核内容，本章的考试题型每年都涉及到客观题、主观题的四种类型，考试所占分值会较高。
2013年教材主要变化：与2012年教材相比，战略选择这一章的内容对2012年教材的第二章的国际化经营、第四章战略选择中除差距分析外的内容、第五章战略实施中的业务计划与实施（各职能部门战略安排）、第七章专门针对财务战略的内容以及第十二章信息管理等内容进行了整合和改写。
总体讲内容更为集中、涉及面更广、重要性更为突出。
第三章战略选择战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。
收缩战略—中国未来十年重要的战略《企业变革与发展》优秀文章精选
收缩战略—中国未来十年重要的战略—《企业变革与发展》优秀文章精选收缩战略需要分析产业链规律，能够周期性收缩战略，分析上游产业链变化进行战略调整。
例如：2013~2016年中国房地产行业影响了电梯行业，销量大面积下滑，这就需要企业在分析产业链基础上，提前做出准备和预测，企业能够进行收缩战略。
如：中国楼市低迷拖累美国电梯制造商奥的斯(Otis)电梯。
奥的斯(Otis)集团将2015年每股盈利预期从6.55美元至6.85美元调降至6.45美元至6.60美元。
2014年11月出任首席执行官的格雷格•海斯(Greg Hayes)在电话会议上向投资者表示，联合技术公司曾预测奥的斯产品本年度在华订单增长5%，然而事实正好相反，该产品实际获得的订单下滑了10%。
回过头来看，在2014年3月份的投资者会议上，该集团还在兜售“对奥的斯业务的积极预测”，并将2014年全球新设备销售额增长13%列为该部门发展稳健的证据。
对于这一预测，联合科技很大程度上将增长预期置于中国经济持续快速增长的前提之上，该公司长期喜欢在演讲期间展示熠熠生辉的中国新摩天大楼的图片，暗示对其空调、电梯、建筑安全系统和其他系统的未来需求十分强劲。
中国占奥的斯新设备销售的40%。
后来海斯表示：“从新设备的角度来看，5%的增幅当时看来并不过度激进。
中国房地产市场的下滑速度远远快于我们的预期。
我们的在华业务面临极大压力。
”事实说明，没有掌握产业链规律，不能进行周期性收缩对公司是巨大的伤害。
不能够掌握产业链规律，没有进行周期性收缩战略，分析上游产业链变化，中国机械工程反而大举收购兼并，在国内市场急剧下滑的情况下，造成企业资产过重，企业大面积亏损。
2008年中国推出4万亿，大搞基础建设，大搞城市化运动，造成工程机械大规模需求，随后出现国内机械工程公司大举收购欧洲机械工程公司，大举扩张。
如：国内徐工收购施维英、中联重科收购特雷克斯、三一重工收购普茨迈斯特等。
然而经过2008~2012年快速的发展，到2013~2015年国内房地产建设急转直下，大量的房子过剩，在这样的情况下，工程机械公司也出现严重的过剩，在2012年开始收购的企业，成为沉重的负担，到2015年基本上全行业亏损。
战略管理 第三章 战略选择
一 位
用销售力量 和财务力量 优质优势。
第三位企业
对付第二位
企业；同盟 化。
盟。
应市场化的 尖兵使用。
位企业保持差 距。
在力量用尽时
休战；等待环
第
境变化，注意 掌握机会；在
X
二 新领域领先；
位 以产品和技术 力量为中心；
打进现有领域。
保持20％以 上的差距； 阻碍第三位 企业和第一 位企业结成 同盟；协调 对第一位的 战略。
竞争战略 战略选择
战略选择方法
第三节 模态型战略选择
一、于分散型产业中的企业战略选择
指产业中企业数目众多，规模不大，实力均衡，市场几乎 处于完全竞争的状态。如农业、养殖业、农副产品加工和经 营、商品零售业、饮食业、修配服务业等。
战略选择： 集中化战略，包括成本集中化和差别集中化。
总体战略
竞争战略 战略选择
准备竞争；
第 一位共存 争；稳定 争；稳定 第四位挑
五
做到不被 敌视；稳
市场；基 本上用对
市场；基 本上用对
战。
X
和第一位共 存；稳定市 场；在其他
位 定市场。
第一位的 第一的战
战略。
略。
领域倾注力 量。
总体战略
竞争战略 战略选择
战略选择方法
3. 挑战者的战略选择——进攻战略
• 低位次的企业可以挑战高位次的企业，从而提 高自己的竞争地位，这种企业作为挑战者就要 采取进攻战略。采取进攻战略，
第二节 竞争战略
一、成本领先战略
指用较低的成本赢得竞争优势的战略，企业用很低的单位成 本价格为敏感用户生产标准化的产品。
降低成本的方法：
总 体 战 略 竞 争 战 略 战 略 选 择 战略选择方法
swot分析法中收缩性战略
swot分析法中收缩性战略
SWOT综合分析可以形成四种不同类型的组合：优势一
机会(SO)组合、劣势一机会(WO组合、优势一胁(ST)组合及劣势一胁(WT)组合。
swot战略组合：优势一机会(SO)组合SO组合是利用企业
内部优势抓住外部机会的种匹配类型，是一种非常吸引人的情况。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，毫无疑问企业可以采取这一匹配类型。
例如企业产品所处的行业具有良好的市场前景，而企业在产品上又具有独特的吸引消费者的专利技术优势时，企业往往容易获取竞争优势，取得较快发展。
这时的企业在公司层面采用发展的战略往往较为适合。
swot战略组合：劣势一机会(WO)组合WO组合是企业利
用外部机会来改进内部劣势的一种匹配类型。
企业的外部存在机会，但企业内部却没有能够利用这些机会的优势，一般来讲，不建议企业采取激进的行动，采用稳定的战略通常较为适合。
但如果拥有内部优势的竞争企业均没有意识到机会的到来或者反应比较迟缓，劣势企业反而可以反其道而行，尽快抓住机遇，对自己的内部资源进行重新调整，以便在发展中将劣势转变为未来的优势。
swot战略组合：优势一胁(ST)组合ST组合是指企业利用
自身优势，抵御外部胁所造成的影响，从而进一步推进发展的
一种匹配类型。
由于外部机会较少，因此一般情况下不宜激进行事，采取稳定的战略较为稳妥。
swot战略组合：劣势一胁(WT)组合WT组合是企业面临的最糟糕的、压力巨大的种匹配类型。
这时的企业存在内忧外患，往往面临生存危机，因此，一般情况下可以考虑采取收缩的战略。
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正确答案：A,C 解析：当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小 于销售增长率时，属于减损型现金短缺。可供选择的战略包括两个：①彻底 重组。这样做的风险是：如果重组失败，股东将蒙受更大损失。②出售。如 果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局 ，应尽快出售以减少损失。即使是企业的独有的问题，由于缺乏核心竞争力 ，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个 没有竞争力的业务，成功的概率不大,往往成为资金的陷阱。 4.下列各项中，属于放弃战略的类型的有（）。 A.特许经营 B.分包 C.管理层与杠杆收购 D.资产互换与战略贸易 正确答案：A,B,C,D 解析：企业放弃战略包括以下6种类型：①特许经营；②分包；③卖断 ；④管理层与杠杆收购；⑤拆产为股/分拆；⑥资产互换与战略贸易。所以 A、B、C、D选项都正确。 5.为陷入财务困难的公司制定重组计划时，一般需要考虑（）的利益。 A.普通股股东 B.优先股股东 C.债权人 D.债务人 正确答案：A,B,C 解析：为陷入财务困难的公司制定重组计划时，需要分别考虑普通股股东、 优先股股东及债权人的利益。 6.甲公司是一家上海证券交易所上市的有色金属公司。2009年，受全球金融 危机影响，该公司亏损46.5亿元。再加上公司产品市场需求持续疲软，不断 下降的产品价格与成本形成了严重倒挂，公司的前景进人最为艰难的时期。 为此，甲公司选择出售旗下九家主业为铝加工的亏损子公司，扩大氧化铝和 电解铝业务比例，并加快了在海外矿山资源的布局步伐。根据以上信息可以 判断，甲公司战略选择涉及的类型包括（）。
新的所有权形 式 子公司或独立 机构 子公司 子公司
独立机构
准独立机构
子公司
对企业或业务 状况的判断
● 分析企业产 退出障碍 品所处的寿命 周期以及今后 利润和发展趋 势 ● 分析产 品或者单位的 当前市场状况 ，以及竞争优 势的机会 ● 识别腾下来的 资源应如何运 用 ● 寻找一 个愿出合理价 格的买主 ● 放弃一部分获 利的业务或者 一些经营活动 ，从而提供资 金投资在其他 可能获利较大 的业务是否值 得 ● 关于成 本问题 ● 准 备放弃的那部 分业务在整个 公司中所起的 作用和协同优 势 ● 用其他 产品和服务来 满足现有顾客 需求的机会 ● 企业降低分散 经营的程度所 带来的有形和 无形的效益 ● 寻找合适的买 主
2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理 第三章 战略选择 知识点：收缩战略
● 详细描述： 也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采
取的战略。 【原因】 （1）主动原因 ①大企业战略重组的需要。 ②小企业的短期行为。 （2）被动原因 ①外部原因。 ②企业（或企业某业务）失去竞争优势。 收缩型战略
具体战略 紧缩与集中战略
转向战略 放弃战略
含义
措施
往往集中于短期效益 机制变革
，主要涉及采取补救 财政和财务战略
措施制止利润下滑 ，以期立即产生效果
削减成本战略
更多地涉品和服务
调整营销策略
涉及企业（或子公司 战略的类型（下页） ）产权的变更
类型 1.特许经营 2.分包 3.卖断
或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略，选项D适宜。 9.在决定放弃子公司时，可以选择的方式包括（）。 A.特许经营 B.分包 C.卖断 D.管理层收购 正确答案：A,B,C,D 解析：放弃战略的类型包括特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆 产为股/分拆、资产互换与战略贸易。 10.以下属于特许经营形式的有（）。 A.王某加盟麦当劳在昆明开了一家分店 B.三家小型芯片厂共同成立第三方“高新芯片公司” C.著名饮料企业授权批发商使用其品牌 D.某运动品牌与某服装制造厂结成了长期按订单加工的战略联盟 正确答案：A,C 解析：特许经营是具有产品、服务或品牌竞争优势的企业选择并授权若十家 企业从事其特许活动的--种经营方式。选项A、C正确；选项B属于合营；选 项D是OEM的形式。
A.紧缩与集中战略 B.—体化战略 C.转向战略 D.放弃战略 正确答案：B,C,D 解析：出售旗下九家主业为铝加工的亏损子公司为放弃战略，扩大氧化铝和 电解铝业务比例为转向战略，加快在海外矿山资源的布局步伐为一体化战略 。 7.M国F汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争 力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略 收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性 品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌，F汽车集团的战略 收缩类型属于（）。 A.削减成本 B.紧缩与集中 C.转向 D.放弃 正确答案：C 解析：转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变，如重新定位或调整 现有的产品和服务。所以，选项C正确。 8.甲公司是一家中小型煤炭企业，属于简单的煤炭贸易公司，不具备煤炭深 加工能力。受目前下游钢铁需求复苏缓慢的影响，煤灰价格持续低迷，该公 司库存不断增加，业绩持续下滑。对于该公司，较为现实的选择就是采用 （）。 A.相关多元化战略 B.成本领先战略 C.转向战略 D.非相关多元化战略 正确答案：C,D 解析：甲公司经营效益下滑，适合采用转向战略，选项C适宜。如果企业当 前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品
所有权的终止
全部；有限期
全部；但仍保 留贸易关系 全部；往往是 永久性的
4.管理层与杠 全部；永久性
杆收购
，母公司可能
拥有股权
5.拆产为股/分 分离而不是终
拆
止所有权，可
能带来所有权
的稀释，通常
是永久性的
6.资产互换与 全部；保持了
战略贸易
母公司的规模
，只涉及资产
相对频繁性
经常
经常
小规模卖断经 常发生，属一 系列行动中的 一部分；大规 模卖断往往是 危机的表现 小规模——经 常性，大规模 ——英国和美 国常用 小规模——经 常性，尤其是 高科技企业经 常发生，由管 理层购入股权 不常见，因反 托拉斯导致小 规模资产互换 ，大规模的资 产互换多是自 愿的
● 固定资产的 专用性程度 ● 退出成本 ● 内部战略联系 ● 感情障碍 ● 政府与社会 约束
例题： 1.当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销 售增长率时，应当优先采用的战略是（）。 A.提高财务杠杆 B.分配剩余现金 C.出售该业务单元 D.降低资本成本 正确答案：C
解析：当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小 于销售增长率时，属于减损型现金短缺。可供选择的战略包括两个：①彻底 重组。这样做的风险是：如果重组失敗，股东将蒙受更大损失。②出售。如 果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局 ，应尽快出售以减少损失。即使是企业的独有的问题，由于缺乏核心竞争力 ，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个 没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往成为资金的陷阱。由此可知，选 项C符合题意。 2.甲公司为一家手机及家电生产企业，自股票发行上市以来，由于手机市场 竞争激烈，连年发生重大经营性亏损，公众形象尽失。甲公司管理层预计 ，2009年甲公司的营运现金流将可能枯竭，另有相当于公司总资产70%的3亿 元人民币的债务到期，因此急需进行重组。下列关于甲公司重组的方式中 ，最恰当的是（） A.债务转换为股份以降低债务比例 B.将到期债务转换为长期贷款 C.进行企业分拆 D.整理资产负债表，进行私有化 正确答案：B 解析：本题考査的知识点是“债务重组的方案”。从一种债务转成另一种债 务，这样的方式，可以改善借款的安全性、灵活性或條低成本。将债务转成 长期贷款，能保障资金来源的安全。此外，这种方式比安排更多永久性的股 本筹资更能提高灵活性。另外，如果公司借款已达到偿还能力的界限，应减 少借款，并通过利用其他融资来源，改善灵活性。处于财务面难的公司为了 避免进入清算同时留出制定恢复计划余地，通常可采用的方法包括公司自愿 偿债安排（CVA)及管理命令。 3.当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销 售增长率时，可供选择的战略包括（）。 A.彻底重组 B.分配剩余现金 C.出售该业务单元 D.降低资本成本