谈判与冲突管理 PPT课件
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组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
校园冲突的解决与协商技巧PPT
个人冲突管理风格的识别
竞争型
追求个人目标,坚持自己的立场,不惜与他人对抗。
合作型
寻找双方都可以接受的解决方案,兼顾彼此需求和关系。
妥协型
在某些方面作出让步,以求得一个折中的解决方案。
逃避型
回避冲突,缺乏主动解决问题的决心和勇气。
有效沟通的重要性
1
沟通的目标
明确传递信息、解决问题、增进理解
2
沟通的方式
积极的冲突观及其好处
冲突的积极面
冲突不应一味被视为负面,它可以激发创新、提高问题解决能力,并增进人际关系。
有益探讨与交流
通过冲突,双方可以更深入地了解对方的观点和需求,从而找到双赢的解决方案。
促进自我成长
应对冲突需要我们反思自己的行为和思维模式,从而提升自我认知和管理能力。
增强团队凝聚力
妥善处理冲突有助于增强团队成员的信任和沟通,提升团队的协作能力。
谈判艺术
谈判是一种艺术,需要巧妙把握各种细节。如何读懂对方、掌控节奏、握握僵局等,都需要丰富的经验和智慧。
谈判心理学
把握住对方的心理诉求和焦虑点,适当利用奖赏、惩罚、反对、蛊惑等方法,从而影响对方的决策。
第三方调解机制
1
公正性与专业性
第三方调解人应当具有公正、客观的立场，同时具备专业的调解知识和技能。
价值观冲突
对于学习、生活、行为标准等存在差异引发的冲突。
目标冲突
不同主体的目标和利益需求存在矛盾,导致的冲突。
管理校园冲突的必要性
校园冲突的管理和解决非常重要,因为它可以维护校园的和谐稳定,保护师生的合法权益,促进学校的健康发展。通过有效的冲突管理,可以引导师生正确认识和表达矛盾,化解潜在的矛盾,建立良好的师生关系,为学校营造良好的教学环境。
竞争型
追求个人目标,坚持自己的立场,不惜与他人对抗。
合作型
寻找双方都可以接受的解决方案,兼顾彼此需求和关系。
妥协型
在某些方面作出让步,以求得一个折中的解决方案。
逃避型
回避冲突,缺乏主动解决问题的决心和勇气。
有效沟通的重要性
1
沟通的目标
明确传递信息、解决问题、增进理解
2
沟通的方式
积极的冲突观及其好处
冲突的积极面
冲突不应一味被视为负面,它可以激发创新、提高问题解决能力,并增进人际关系。
有益探讨与交流
通过冲突,双方可以更深入地了解对方的观点和需求,从而找到双赢的解决方案。
促进自我成长
应对冲突需要我们反思自己的行为和思维模式,从而提升自我认知和管理能力。
增强团队凝聚力
妥善处理冲突有助于增强团队成员的信任和沟通,提升团队的协作能力。
谈判艺术
谈判是一种艺术,需要巧妙把握各种细节。如何读懂对方、掌控节奏、握握僵局等,都需要丰富的经验和智慧。
谈判心理学
把握住对方的心理诉求和焦虑点,适当利用奖赏、惩罚、反对、蛊惑等方法,从而影响对方的决策。
第三方调解机制
1
公正性与专业性
第三方调解人应当具有公正、客观的立场，同时具备专业的调解知识和技能。
价值观冲突
对于学习、生活、行为标准等存在差异引发的冲突。
目标冲突
不同主体的目标和利益需求存在矛盾,导致的冲突。
管理校园冲突的必要性
校园冲突的管理和解决非常重要,因为它可以维护校园的和谐稳定,保护师生的合法权益,促进学校的健康发展。通过有效的冲突管理,可以引导师生正确认识和表达矛盾,化解潜在的矛盾,建立良好的师生关系,为学校营造良好的教学环境。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
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• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
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冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
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仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
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第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
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谈判策略
组织行为学(谈判)
授课内容 谈判
组织行为学
一味地排斥或鼓励冲突 都不是对待冲突的正确态度， 关键在于如何通过冲突管理 的基本策略来发扬冲突的正 功能，避免冲突的负功能。
1
定义
是指双方或多方交换物品或服务、 并试图对交换率的问题达成一致的过 程。由于谈判本身既包含了妥协和协 调的因素在内，在关键时刻又不排除 某些强制性因素，所以在冲突过程中 具有极大的优势。
谈判
组织行为学
谈判策略
分配式商讨 一方所得即为另一方所失的谈判，例如在劳 资双方的谈判中劳方所得即为资方所失。 关键是通过谈判尽可能得到更多的好处 双方底线之间的范围就是谈判的范围
3
谈判
组织行为学
谈判策略
整体式商讨 主要是解决问题，在有许多假设的解决方案 时，可以从中选出最好的，使得双方受益。 信息的公开和相互间的坦城 一方对另一方的需求有敏感性 相互信任并能够维持一定的灵活性
4
谈判
组织行为学
谈判技巧
抽烟时祈祷 祈祷时抽烟
5
谈判
组织行为学
谈判技巧
一般谈判技巧 聆听的技巧，提问的技巧，回答问题的技巧， 辩论的技巧，说服的技巧。 谈判技巧的提高
研究你的对手 以积极主动的态度开始谈判 对事不对人 强调双赢解决方式 构建开放和信任的气氛
6
谈判
8Байду номын сангаас
组织行为学
组织行为学
9
组织行为学
谈判中存在的问题
做决定时可能会有偏见
非理性地增加投入 虚构的固定效益观念 囿于固定看法 谈判的结构 依赖于可获得性信息 胜利者的苦恼 过分自信
组织行为学
一味地排斥或鼓励冲突 都不是对待冲突的正确态度， 关键在于如何通过冲突管理 的基本策略来发扬冲突的正 功能，避免冲突的负功能。
1
定义
是指双方或多方交换物品或服务、 并试图对交换率的问题达成一致的过 程。由于谈判本身既包含了妥协和协 调的因素在内，在关键时刻又不排除 某些强制性因素，所以在冲突过程中 具有极大的优势。
谈判
组织行为学
谈判策略
分配式商讨 一方所得即为另一方所失的谈判，例如在劳 资双方的谈判中劳方所得即为资方所失。 关键是通过谈判尽可能得到更多的好处 双方底线之间的范围就是谈判的范围
3
谈判
组织行为学
谈判策略
整体式商讨 主要是解决问题，在有许多假设的解决方案 时，可以从中选出最好的，使得双方受益。 信息的公开和相互间的坦城 一方对另一方的需求有敏感性 相互信任并能够维持一定的灵活性
4
谈判
组织行为学
谈判技巧
抽烟时祈祷 祈祷时抽烟
5
谈判
组织行为学
谈判技巧
一般谈判技巧 聆听的技巧，提问的技巧，回答问题的技巧， 辩论的技巧，说服的技巧。 谈判技巧的提高
研究你的对手 以积极主动的态度开始谈判 对事不对人 强调双赢解决方式 构建开放和信任的气氛
6
谈判
8Байду номын сангаас
组织行为学
组织行为学
9
组织行为学
谈判中存在的问题
做决定时可能会有偏见
非理性地增加投入 虚构的固定效益观念 囿于固定看法 谈判的结构 依赖于可获得性信息 胜利者的苦恼 过分自信
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
[ 感谢观看 ]
解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突与谈判管理
冲突与谈判管理【任务描述】冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。
冲突意味着相应的个体或群体之间的利益不一致以及一系列的冲突问题和事件。
为了协调组织内部及组织间的人际关系，提高组织的生产效率，当冲突发生后，冲突的处理方式是非常重要的。
谈判作为一种重要的而且有效的冲突处理方式，是对发生冲突的个体或团体就各种可能的协定进行协商和讨论的过程。
【任务目标】掌握冲突的概念；了解冲突的特性；了解冲突的作用；掌握冲突的原因、策略和处理方法；掌握谈判的方法和原则。
【任务导入】田丰谏袁绍三国时，袁绍有一位非常杰出的谋士叫田丰。
田丰的谋略水平很高，而且为人正直。
历史给他的评价是四个字——刚而犯上。
当时袁绍要跟曹操打仗，田丰不太同意，说：“要打，但不要冒进。
在战场上把时间拖得长一点，我们就会更有把握。
”他进谏了两次，而且是直谏，跟袁绍说不要去打。
袁绍不高兴，不听他的，也不爱听他说话。
田丰跪在袁绍跟前磕头，对袁绍说：“你要不听我的劝，会出师不利。
”袁绍这个人心胸很狭窄，便说：“我在大军行动之前，已经下命令了，你说我出师不利，把他给我关起来。
”就把田丰关了起来。
结果袁绍打了败仗，消息传回，看监狱的人就和田丰说：“田先生，我告诉您一个好消息，大将军失败了，和曹操打输了，都快输光了，正往回跑呢，您马上就能出来了，您说对了呀。
”田丰说：“如果他打胜仗我还能活，他打了败仗就羞于见我，一定会把我杀了，我命休矣。
”这个故事对我们有何启示？【知识精讲】一、冲突的概念冲突是人们对重要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。
（一）冲突的传统观点冲突的传统观点存在于19世纪末到20世纪40年代。
当时的人们认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
换句话说，这种观点认为冲突对组织是有害无益的。
（二）冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能成为组织中的积极动力。
冲突解决与调解技巧培训ppt课件
04
冲突解决与调解实践应用
案例分析与实践
案例选择
选择具有代表性的冲突案例 ，涉及不同领域和情境，以 便学员了解各种冲突的特点 和解决方法。
分析冲突原因
引导学员深入分析案例中的 冲突原因，探究各方的利益 诉求和立场，为找到解决方 案提供思路。
制定解决方案
在分析案例的基础上，学员 共同探讨解决方案，提出切 实可行的措施，以化解冲突 。
的观点和建议。
经验分享
邀请有经验的学员或专业人士分享自 己在解决冲突方面的经验和心得，为
其他学员提供借鉴和启示。
观点碰撞
在小组讨论中，允许不同观点的碰撞 和交锋，激发学员的思考和创造力， 寻找更多元化的解决方案。
总结提炼
对小组讨论和分享的内容进行总结提 炼，形成共识和经验教训，以便学员 在实际应用中加以运用。
实践应用
鼓励学员将所学的解决方案 应用到实际生活中，不断调 整和完善，提高解决冲突的 能力。
角色扮演与模拟演练
模拟情境设置
设计各种冲突情境，使学员在实际演练中 了解不同情境下冲突的特点和处理方式。
角色分配
根据学员的特点和需求，分配不同 的角色，如当事人、调解员等，以 便学员从不同角度体验冲突解决过
冲突类型
个人与个人之间的冲突、组织与 组织之间的冲突、个人与组织之 间的冲突等。
冲突的来源与原因
01
02
03
04
资源分配
有限资源的争夺是导致冲突的 主要原因之一。
目标不一致
不同个体或组织的目标不一致 ，可能导致利益冲突。
信息沟通不畅
信息传递受阻或误解，可能导 致沟通冲突。
角色和责任不明确
角色和责任不明确可能导致职 责冲突。
冲突与谈判
相互作 用观点
所有冲突 都是有害 的，必须 避免。
冲突是任 何群体中 的自然现 象，无法 避免。
冲突是有 积极作用 的，维持 最佳冲突 水平。
建设性冲突：
Constructive conflict 又称功能性冲突 Functional conflict
破坏性冲突：
Destructive conflict 又称功能失调性冲突 Dysfunctional conflict
三、冲突的层次：
组织间冲突 群体间冲突 群体内冲突 个体间冲突 个体内部冲突
个体内部冲突：
Intrapersonal conflict ＊在多种有利方案间选择 ＊在多种不利方案间选择 ＊一个方案正负效应相当
个体间冲突：
Interpersonal conflict ＊角色冲突 ＊角色模糊
群体内冲突：
Intragroup conflict 群体内部各成员间的冲突。
群体间冲突：
Intergroup conflict ＊横向冲突 ＊纵向冲突 ＊直线－职能冲突 ＊多元化的冲突
四、冲突的过程：
潜 在 冲 突 源
认 知 及 个 人 化
意 图
行 为
后 果
阶段1
阶段2
阶段3突管理
• 解决冲突技术 • 刺激冲突技术
六、谈判的概念与策略：
下次课由“东方不败” 团队讲授。
下次课内容：
＊“东方不败”团队自主教 学；
＊分析案例“黄金年投资俱 乐部”，请大家预习。
三十六计简介（四）
瞒天过海
• 备周则意怠，常见则不疑。阴在阳 之内，不在阳之对。太阳，太阴。
• 利用示之于众的假象掩盖目的。 • 寓密谋于最不引起嫌疑的公开行动
管理学课件第九章沟通与冲突
沟通与冲突的平衡：在管理过程中，需要掌握沟通技巧，避免冲突升级，同时也要通过有效的沟通解决冲突。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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目录
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沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
冲突管理PPT
冲突和冲突管理
• 我们把冲突为一种过程，当一方感觉到另 一方对自己所关心的事情产生不利影响或 将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
• 冲突管理，即在一定的组织中对各种冲突 的管理。
产生冲突的原因
从差异化角度看，引起冲突的原因有：
沟通 差异
文化、背景、角度、媒介等；
结构 差异
组织规模、权力分配、部门利益等；
坚持 不坚持
竞争
合作
折衷
回避
迁就
回避：对冲突采取逃避或 压抑的态度；
迁就：冲突一方愿将对方 的利益置于自己利益之上 的态度；
折衷：冲突双方都愿意放 弃某些事物的状态；
竞争：追求满足于一己私 利采取零和游戏；
合作：冲突双方都期望能 完全满足对方需求。
不合作
合作
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
冲突观念的发展
相互作用观点：1970s以后 鼓励有益的冲突，认为融 洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要变 现为静止、冷漠和迟钝。一定水平的有益的冲突会使组织 保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。（鲶鱼效 应） 人际关系观点：1940s-1970s 冲突是自然产生的，是不可避 免的，我们应接受冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。 传统观点：1930s-1940s 冲突是有害的，应竭力避免冲突。
➢美国管理协会（AMA）的调查表明，管理 者平均花费20%的时间来处理冲突。
冲突与绩效的关系
组织冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
处理冲突的办法
• 我们把冲突为一种过程，当一方感觉到另 一方对自己所关心的事情产生不利影响或 将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
• 冲突管理，即在一定的组织中对各种冲突 的管理。
产生冲突的原因
从差异化角度看，引起冲突的原因有：
沟通 差异
文化、背景、角度、媒介等；
结构 差异
组织规模、权力分配、部门利益等；
坚持 不坚持
竞争
合作
折衷
回避
迁就
回避：对冲突采取逃避或 压抑的态度；
迁就：冲突一方愿将对方 的利益置于自己利益之上 的态度；
折衷：冲突双方都愿意放 弃某些事物的状态；
竞争：追求满足于一己私 利采取零和游戏；
合作：冲突双方都期望能 完全满足对方需求。
不合作
合作
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
冲突观念的发展
相互作用观点：1970s以后 鼓励有益的冲突，认为融 洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要变 现为静止、冷漠和迟钝。一定水平的有益的冲突会使组织 保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。（鲶鱼效 应） 人际关系观点：1940s-1970s 冲突是自然产生的，是不可避 免的，我们应接受冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。 传统观点：1930s-1940s 冲突是有害的，应竭力避免冲突。
➢美国管理协会（AMA）的调查表明，管理 者平均花费20%的时间来处理冲突。
冲突与绩效的关系
组织冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
处理冲突的办法
管理学中的谈判与冲突管理
管理学中的谈判与冲突管理谈判和冲突管理是管理学中重要的领域，它们是组织中解决问题和达成一致的关键工具。
本文将详细介绍谈判和冲突管理的定义、重要性以及有效的步骤。
一、谈判的定义和重要性1.1 定义：谈判是指通过协商和讨论，双方或多方达成共识，解决问题或达成一致的过程。
1.2 重要性：谈判是组织中解决问题、促进合作和达成目标的重要手段。
它能帮助组织实现利益最大化、资源优化以及和谐稳定的发展。
二、谈判的步骤2.1 准备阶段2.1.1 确定目标：明确谈判的目标以及自身的利益和底线。
2.1.2 收集信息：了解对方的需求和利益，掌握市场情况和行业动态。
2.1.3 制定策略：根据目标和信息制定具体的谈判策略，包括行动计划和应对措施。
2.2 开场阶段2.2.1 平等交流：确保谈判双方平等对话，相互尊重和倾听。
2.2.2 规定议程：明确讨论的主题和时间安排，确保谈判的重点和顺序。
2.3 议题讨论阶段2.3.1 提出立场：各方明确自己的立场和诉求，并进行初步的交流和辩论。
2.3.2 探索利益：寻找各方的共同利益和可能的解决方案，通过双赢的方法达成一致。
2.3.3 协商妥协：在讨论和辩论的基础上，根据各方的底线和利益进行协商和妥协，寻求最优解决方案。
2.4 达成一致阶段2.4.1 确定协议：在达成一致的基础上，明确双方的责任和义务，制定具体的协议。
2.4.2 落实执行：确保协议得到有效执行，监督和跟踪协议的履行情况。
三、冲突管理的定义和重要性3.1 定义：冲突管理是指有效处理和解决组织内部或外部的矛盾冲突，以达到共赢的目标。
3.2 重要性：冲突是组织中难以避免的现象，有效的冲突管理可以帮助组织减少负面影响，促进团队合作和创新。
四、冲突管理的步骤4.1 识别冲突4.1.1 监测早期迹象：关注团队成员之间的紧张或冲突的迹象，避免冲突升级。
4.1.2 收集信息：了解冲突发生的原因、背景和影响，明确各方的立场和利益。
4.2 分析冲突4.2.1 确定冲突类型：了解冲突的本质，如目标冲突、角色冲突或价值观冲突。
冲突管理与谈判策略
冲突管理与谈判策略在个人与组织的生活中，冲突是不可避免的。
无论是在家庭中还是在工作场所，冲突都可能会出现。
冲突的处理对于个人和组织的和谐发展至关重要。
本文将探讨冲突管理的重要性以及一些有效的谈判策略。
一、冲突管理的重要性冲突管理是指识别、解决和预防冲突的一系列过程和技巧。
在个人层面上，冲突管理可以帮助我们更好地处理与他人的分歧，提升人际关系的质量。
在组织层面上，冲突管理可以减少员工之间的对立，促进团队合作，提高工作效率。
首先，冲突管理有助于保持和谐的人际关系。
冲突的存在意味着不同的观点和利益之间的冲突。
正确处理冲突可以避免矛盾的进一步升级，加深双方的对立。
通过有效的冲突管理，我们可以主动寻求解决方案，促进共识的达成，从而改善人际关系。
其次，冲突管理有助于提高组织的工作效率。
冲突如果没有得到妥善解决，往往会导致工作环境的紧张和压力的增加。
员工之间的矛盾和不满会消耗宝贵的工作时间和精力，影响工作效率。
通过冲突管理，可以让各方自觉调整自己的态度和行为，共同合作，推动工作的顺利进行。
最后，冲突管理有助于促进个人和组织的成长。
冲突是一个学习和成长的机会。
通过解决冲突，各方可以相互了解和包容，尊重彼此的差异，提升自己的沟通和解决问题的能力。
在组织层面上，通过冲突管理，组织可以及时发现和解决问题，改进工作流程，不断完善自身的运营机制。
二、有效的谈判策略谈判是解决冲突的一种重要手段。
在谈判过程中，双方通过协商和让步来达成共识。
下面介绍几种有效的谈判策略。
1. 合作式谈判策略合作式谈判策略也被称为双赢策略。
该策略的核心思想是寻求双方的共同利益，在尊重对方利益的基础上，寻找创新的解决方案。
合作式谈判注重沟通和理解，通过共同努力来达到双方满意的结果。
2. 竞争式谈判策略竞争式谈判策略也被称为单赢策略。
该策略的核心思想是追求自己的利益最大化，在谈判中采取强硬的立场。
竞争式谈判强调争夺和博弈，通常在价值匹配度较低或利益冲突明显的情况下使用。
团队冲突管理本质分析解决方式及实际案例ppt课件
迁就
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
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团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
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第十五章 冲突与谈判
4.5 冲突结果期
在此阶段，冲突主体之间的行为导致了冲突的结果。冲突 的最后结果又会间接或者直接地影响倒冲突主体，并反馈 形成新的冲突的前提条件，产生新一轮的“潜在冲突”。 冲突的最后结果有两种结局： 一是：功能正常的建设性冲突，促进了群体或组织绩效的 提高 激发革新创造，提高决策质量，及早发现隐患 二是：功能失调的破坏性冲突，减低或破坏了群体或组织 绩效的提高 对立，不满，相互抱怨，群体涣散
3）感情性冲突： 即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的 冲突。 4）行为冲突： 行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）
按冲突的层次与规模划分：
1）个人冲突：
包括个人心里冲突与人际冲突 2）群体冲突： 包括群体内和群体之间的冲突 3）组织冲突：
也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的 冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家 间的冲突）
5.冲突的管理
5.1
冲突系统模型：冲突管理是一个过程，是一个系 统模式。美国行为科学Dubrin运用系统的观点来考察 冲突问题，提出了冲突的系统模式。
输 入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段） 输出 （冲突的结果）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
按照群体的本质及产生的结果分：
1）建设性冲突：
也称积极冲突。其特点是: ①双方目标一致,共同关心目标的实现; ②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换 意见以讨论为主,不伤感情; ③双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不 对人。 作用： 处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新， 带来积极的后果。
阶段5：
结果
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清华大学经管学院钱小军博士
价 格 增 加 方 向
13
4. 谈判优势分析
关系与信任优势 信誉与社会影响力优势 权利和地位优势 专业知识或技术水平优势 产品或服务优势 紧缺资源优势/多种选择优势
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14
4. 谈判优势分析
信息优势 法律优势 奖惩优势 威胁优势 “信念”优势 个人魅力优势
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25
钱小军 清华大学经济管理学院100084 电话（010）62789934，62775858 电子邮件：qianxj@
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26
谢谢！
清华大学经管学院钱小军博士
27
失去无形利益。
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5
两类谈判
竞争型（分配型） 整合型（分享型）
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6
共赢的标准
（1）谈判结果必须是明确、可以执行的； （2）能满足各方的需求，被各方所接受； （3）能保持各方长期的合作关系。
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7
二、问题和困惑
１．不合理地坚持最初的行动方案 ２．失去理智地坚持承诺 ３．分配型谈判的思考方式 ４．最初提案对谈判结果的影响 ５．不同的立场上会产生不同的价值 ６．不适当的参考点
11
2.谈判的策略
策略与目标
类型的关系
关系型目标 重要与否？
重要
不重要
非关系型目标重要与否？
重要
不重要
合作型策略
迁就型策略
竞争型策略
回避型策略
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12
3. 需要涉及的关键问题
兴趣与立场 谈判目标 对自己的分析 对对方的分析 议价区域
议价区域
买方目标价
卖方底价
买方底价 卖方目标价
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22
六、如何应付重要的谈判
邀请你的对手出谋划策、谋求对双方 都有利的解决方案。
把最棘手的问题留在最后。 起点要高，让步要慢。 决不向感情上的欺诈妥协。
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23
七、谈判实战演习 ——4000吨椰子的喜与忧
做法：1、三人一组，自由结组； 2、阅读案例材料，确定谈判策略； 3、分组谈判演习60分钟； 4、全体集中讨论。
谈判是有关的各方为了争取 资源或利益而进行协商的过程， 是分配过程。
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4
谈判的特性
（1）多方的目标相互依赖、相互影响； （2）有利益冲突，资源有限； （3）有望通过谈判，对别人施加影响； （4）各方都有协商解决问题和冲突的愿望； （5）获得利益的同时，也须放弃另一些利益； （6）在获得/失去有形利益的同时，还可能获得/
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15
5. 有关谈判的其他准备
调整心态——尊重、信任与开放的心态 了解各方的谈判人员构成 做适当的假设
案例：税法书籍
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16
四、谈判中的技巧运用
一般原则 各种技巧
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17
1. 一般原则
始终把握大方向，正确处理方向与细节的关系 注重需求和兴趣，而不是立场 积极分享必要的信息 争取让各方都认为当前的协议是最好的 避免正面冲突，论事不论人 冲破局限，创造性地思维 坚持用谈判的总目标衡量谈判的结果
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18
2. 谈判技巧
提问技巧 观察技巧 耐心 保持平常心 利用鲜活记忆和生动的语言 此退彼进，适当的时候做适当让步 把握谈判气氛，及时化解矛盾 利用暂时休会，缓冲矛盾
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19
2. 谈判技巧
利用借口，争取时间 假装退出，施加压力 利用代理，避免正面接触 利用自己的优势吸引对方 利用对方的缺陷打击对方 小跨步循序渐进 探虚实逐渐靠拢 假装有多种选择
任务：演习结束时，每组必须提供至少包括购买吨数和 价格等的谈判结果。
建议：确实进入角色，从实际出发考虑问题。
清华大学经管学院钱小军博士
24
案例思考
在4000吨椰子的买卖上能否达到共赢的 目的？怎样达到共赢的目的？
谈判形式对谈判的结果有什么影响？在 不同的形式中，每个人的作用有什么变 化？
有没有考虑长期合作？如何实现长期合 作？
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10
1. 分析争议的根本所在，确定谈判目的
应当注意： 目的具体、明确、现实，它不是愿望； 各方目的的联系是希望通过谈判解决的问题； 目的必须是合理的； 有形目的之外，还有无形目的； 目的可以分为关系型和非关系型的； 确定目的的优先级。
清华大学经管学院钱小军博士
清华大学经管学院钱小军博士
20
五、谈判自检清单（略）
清华大学经管学院钱小军博士
21
六、如何应付重要的谈判
增加你掌握的可以讨论的因素，时刻认 清你自己可以接受的最低价码。
当你的对手咄咄逼人时，不要着急，先 听一听。
时常停下来，复述对手的意见，归纳一 下已经取得的成果。
明确和坚持自己的需求。
谈判
1
主要内容
一、谈判的概念 二、谈判中常常产生的问题和困惑 三、理性的谈判——谈判前的准备 四、谈判中的技巧运用 五、谈判自检清单 六、谈判练习 七、如何应付重要的谈判
清华大学经管学院钱小军博士
2
一、谈判的概念
１．谈判无处不在 ２．谈判的概念 ３．共赢的标准
ห้องสมุดไป่ตู้
清华大学经管学院钱小军博士
3
谈判的概念
清华大学经管学院钱小军博士
8
二、问题和困惑（续）
７．认识的系统偏差 ８．“专家”的意见影响谈判的结果 ９．多花几块钱值得？ １0．鲜活记忆的影响 １1．“赢家倒霉”？
清华大学经管学院钱小军博士
9
三、理性谈判——谈判前的准备
分析争议的根本所在，确定谈判目的 谈判的原则策略 需要涉及的关键问题 优势分析 有关谈判的其他准备