供应商选择与管理供应商选择与管理
如何选择并管理供应商？
如何选择并管理供应商？在现代商业中，供应商管理是非常重要的一环。
供应商的选择和管理对于公司的生产、销售和利润都有着重要的影响。
但是，如何选择合适的供应商，如何进行有效的供应商管理，却是一个需要经验和技巧的问题。
以下是一些关于选择和管理供应商的经验和建议，希望能够帮助读者更好地理解和处理这一挑战。
选择供应商的关键因素在选择供应商时，应该考虑以下几个关键因素：一、优质的产品或服务。
这很明显，你的供应商需要提供优质的产品或服务，以确保你的公司能够获得满足客户需求的高质量产品或服务。
你需要了解供应商的产品或服务质量、特点、供货周期等方面的信息，对比评估不同供应商的优劣。
二、可靠的供应能力。
你需要了解供应商的生产能力和运营能力，包括供货周期、质量标准、库存管理等方面的信息，去确认供应商是否能够按时、稳定地提供所需的产品或服务。
大型的供应商拥有更丰富的资源和经验，但也更有可能对某个客户抱有不高的重视程度；小型的供应商可能更有弹性和敏捷性，但可能缺乏资源和稳定性。
三、有良好信誉和口碑。
了解供应商的市场声誉和实际业绩，选择那些受客户信任和赞誉的供应商，可以在一定程度上减少合作的风险。
特别是在某些特定的行业中，供应商的信誉和口碑的影响因素可能更明显，如医药、食品、化工等行业。
四、竞争的价格和合理的利润。
成本是一个重要的考虑因素，你要希望找到一个价格合理且有竞争力的供应商。
但是，成本并非全部，你不应该只看价格而忽略了质量和服务，造成质量问题和延误影响运营等后果可能会更显著。
五、合作的意愿和沟通能力。
与供应商建立长期稳定的合作关系，需要供应商和客户之间能够建立良好的合作关系，相互理解和信任，能够进行有效的沟通和协作。
你需要考虑供应商的愿望和能力，与你的公司的文化、价值观和利益是否有契合点。
为了了解这些关键因素，你需要进行调查和分析，主要的方法包括：- 查阅供应商的网站、宣传资料等信息；- 与行业内的同行、客户等沟通，获取对供应商的评价和建议；- 调查供应商的历史业绩、实际生产和运营情况；- 公开询价或签署合同前，向供应商索要样品、产品参数、质量证书等信息。
五步教你正确选择并管理供应商
五步教你正确选择并管理供应商在商业领域里，供应商的选择对于一家企业的发展至关重要。
正确选择和有效管理优秀的供应商，可以提高企业运作的效率和竞争力，节约成本并增加销售额。
本文将为你介绍五个步骤，以帮助你正确选择并管理供应商。
第一步：了解你自己的需求在选择供应商之前，你需要了解自身需求的性质和规模。
你需要了解产品的具体要求，包括品质、原材料、交货时间和价格等关键要素，以便找到合适的供应商。
可以根据产品的生命周期、销售规模和客户反馈等因素确定供应商的数量和关系，以便拥有更大的灵活性和可控性。
第二步：寻找适合的供应商现代商业模式下，你可以通过线上市场和平台、供应链和采购系统等方式寻找合适的供应商，也可以通过参观展会和商贸展览会等方式寻找合适的供应商。
在寻找适合的供应商时，你需要了解供应商的背景、经验和信誉等细节信息。
可以通过网络的各种渠道和参与业内活动来了解供应商的情况，也可以联系经纪人和贸易公司得到更好的信息。
第三步：评估和选择供应商在评估和选择供应商时，你需要根据自己的需求、供应商的资质和质量以及供应商的信誉来进行选择。
评估过程可能需要考虑设备的使用情况、原材料的选择、交货时间和运输方式等因素。
然后，你需要根据综合考虑的结果来选择最适合的供应商，以满足业务的要求。
第四步：与供应商建立良好的合作关系选择供应商后，你需要确立合作关系，包括合同的签署、付款方式和服务等细节条款。
这些细节可以使供应商有足够的动力和项目的责任感，以确保最终的成功。
通过定期的供应商评估和监督，以及与供应商持久的关系，你可以获得更具竞争力的价格，更快捷和灵活的交货和更高质量的产品和服务。
第五步：维护和改进合作关系在合作关系建立之后，你需要通过定期的沟通和反馈，以及有针对性的评估和分析，不断优化和改善合作关系，以确保双方都能获得成功。
这个过程中需要解决潜在的问题、改进生产过程和降低成本，以保持优质的供应链和客户服务。
总结：选择和管理供应商是一项重要的任务，要考虑到商业和经济的需求，并建立对供应商的信任和合作。
供应商选择与管理
第三章供应商选择与管理前一章我们学习了采购管理的需求分析部分，在这一章，我们将学习新的内容，资源市场分析内容当中的供应商选择与管理。
案例1：某超市因为急需要一批产品进行销售，所以未对一家自己长久合作的供应商的产品进行质量检查就直接放进卖场，结果出了质量问题，造成了经济损失。
大家说一说，这家超市有哪些工作没有做好，导致了损失的产生？怎样做能避免这样的损失？1、商场所进物料时，先预备挑选几家供应商；2、现场到供应商生产场地进行考察，主要包括卫生、品质、交期、生产流程等方面有没有一个完整的管理系统来保证产品是合格的；3、要求厂方出示卫部门有效的经营许可证；4、以上都符合要求后，要求供应商送样品确认；5、样品确认合格后，需要建立供应商档案表（包括企业模式、发展方向、注册资金、研发人数、管理人数、员工数、企业组织结构图、营业执照、税务登记证、产品质量证书等）6、正式供货前双方须签订一份供货质量协议书，当发生质量时有个依据，同时也可以监督供应商；如果这家超市事先做好了这些工作，就不至于出现质量问题。
由这个案例可以看出，供应商的好坏，直接影响着一个企业的正常运行，因此，供应商管理显得十分重要。
第一节供应商管理概述一、供应商管理的涵义供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。
采购管理和供应商管理的关系：企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为其提供各种各样的物资。
因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商采购获得各种物资的。
因此采购管理的一个重要工作，就是要搞好供应商管理。
所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
二、供应商管理的目的供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
如何进行有效的供应商选择与管理
如何进行有效的供应商选择与管理供应商的选择和管理对于一个企业的正常运转和发展至关重要。
一个合适的供应商可以为企业提供高质量的产品和服务，并且能够与企业形成稳定的合作关系，从而为企业提供竞争力。
下面将介绍如何进行有效的供应商选择和管理。
一、供应商选择1.明确需求：在选择供应商之前，企业首先要明确自己的需求。
包括产品或服务的规格、质量要求、交付时间、价格等方面的需求。
只有明确需求，才能更好地选择和评估供应商。
2.市场调研：在进行供应商选择之前，企业需要进行市场调研，了解市场上的供应商情况。
可以通过查询行业相关资料、参加行业展览会、与其他企业的交流等途径，了解供应商的数量、规模、信誉等情况。
3.制定评估标准：根据企业的需求，制定供应商的评估标准。
评估标准可以包括供应商的资质、信誉、技术实力、生产能力、交货能力、售后服务等方面。
4.筛选供应商：根据制定的评估标准，筛选出几家符合要求的供应商。
可以通过网上查询、电话咨询、推荐或招标等方式来筛选供应商。
5.评估供应商：对筛选出的供应商进行评估。
可以通过实地考察、与供应商的沟通、查阅相关的资料等方式，评估供应商的实力和能力。
6.与供应商洽谈：选择几家符合要求的供应商后，与其进行洽谈，了解其产品或服务的详细情况，包括质量控制、交货时间、售后服务等方面。
二、供应商管理1.建立合作关系：选择合适的供应商后，需要与其建立良好的合作关系。
可以签订供应合同，明确双方的权益和责任。
同时，也可以开展一些有益于双方合作的活动，如定期的沟通会议、培训课程、技术交流等。
2.监督与评估：与供应商建立合作关系后，企业需要对供应商的履约情况进行监督和评估。
可以通过定期检查、验收、客户反馈等途径，评估供应商的产品和服务的质量。
3.激励与奖惩：对于表现良好的供应商，企业可以进行一定的激励和奖励，以鼓励其持续改进。
而对于履约不到位的供应商，企业需要采取相应的惩罚措施，促使其改进。
4.供应链优化：供应商管理应与供应链管理相结合，共同优化供应链的运作。
供应商的选择与管理
供应商的选择与管理一、供应商的日常管理按照管理常规;在采购管理时要对供应商进行分解调整;一般可以分解为两部分、三部分或者四部分;调整时要注意进行有压力的调整..在采购时;采购员承受着很大的压力;这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不懈努力;并且对供应商进行分类管理..一般来说;可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别;分别进行管理..1.红色标志管理适合用红色标记管理的供应商情况包括：第一;很可能是由于长期低于标准的表现所造成的；第二;可能是由于过时的生产业务；第三;需建立应急计划以更换此供应商；第四;不能给予新的订单；第五;所有现有业务需转给其他供应商时..2.黄色标志管理在所有表现记录中;供应商表现出显着下降时;适合用黄色进行标记管理..供应商在黄色状态时;不能给予其新的业务..3.绿色标志管理如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准;就可以给予其绿色标记..此外;在供应商管理中;可以充分利用办公室软件..例如;可以把目标供应商编录在Excel表格中;并在Excel表格中进行价格修正和价格管理..如果要开发目标供应商群;就可以把供应商信息录入到Word文档中;信息内容应包括注册资本金、注册地点;公司管理人;公司性质;原材料供应情况;管理法则等..只有分析透彻供应商信息;在总结时才能得出详细的判断结果..案例德国某药业公司的日常管理德国某药业公司是世界五百强企业之一;除了生产药品不包括抗生素外;还生产医疗器械、美容产品的辅料;如纯蛇粉等..该公司在中国有很多分销商和三个工厂;其中两个工厂是买断;一个工厂是自建;每个工厂的占地面积约三百亩;年产值六十亿左右..该公司的每个工厂有将近六百名员工;但是在中国进行整体采购的却只有四个人;包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员..该公司每月只开发一名供应商;分析员首先通过电话进行了解;然后到公司进行实地考察;并进行详细地分析;包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等;甚至对对方公司的销售总监的学历都了如指掌..根据两名分析人员的详细资料;采购主管需复核需要采购的物料;然后拟定合同并由法律顾问认证;再依据合同与供应商洽谈业务..合同中英文各一份;约有1600页;其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则..采购经理主抓全面的工作;必要时对薄弱环节进行补充..该药业公司就是通过这样的管理模式;创造了丰厚的财富..上述案例中;由于该公司采购部门分工细改;管理非常到位;使得每个人的能量都得到了最大化的发挥..二、供应商管理的QCDS原则及工具1.QCDS原则供应商评估要遵循QCDS原则;即质量、成本、交付与服务并重的原则..Quality——质量质量是四种因素中最重要的因素;首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保证体系;然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力..Cost——成本成本与价格是其次重要的;要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析;并通过双赢的价格谈判实现成本节约..Delivery——交付在交付方面;需要确定供应商是否拥有足够的生产能力;人力资源是否充足;是否有扩大生产的潜力..Service——服务服务特别是AOS售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录;也是非常重要的..在供应商开发流程中;首先要对特定的分类市场进行竞争分析;了解谁是市场的领导者、目前市场的发展趋势如何、各大供应商在市场中的定位;从而对潜在供应商形成大概的了解..实际上;每个供应商都是其所在领域的专家;企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获..通过策略联盟;参与设计;供应商可以有效地帮助企业降低成本..2.三大管理工具在供应商管理中;主要包括甘特图、WBS结构分解图和线性责任图三大管理工具..甘特图甘特图是一种线条图;横轴表示时间;纵轴表示要安排的活动;线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况;甘特图可形象地表明什么时候开始任务;并与实际的过程进行比较..图1甘特图如图1所示的甘特图中;横轴表示从星期四再到星期四的循环;纵轴从01号到09号分别表示采购人员;依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等;并分别进行具体的任务分配和管理..甘特图可以使采购人员分工明确;同时又是控制图;是采购经理的首选;简单、明了、直观、易于编制..具体制图方法为：用“列”表示时间段;比如1月;2月;3月;4月；用“行”表示所进行的活动;计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序;以及每项活动持续的时间;空白的线框表示活动的实际进度;由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚地知道计划开始和完成的时间;从而进行有效的排程..甘特图作为一种控制工具;可以有效帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况..WBS结构分解图结构分解图;也叫工作分解结构Work Breakdown Structure简称WBS;以可交付成果为导向对项目要素进行分组;归纳和定义了项目的整个工作范围;每下降一层代表对项目工作的更详细定义..例如;价格是采购中的重点;但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据..这时可以把价格作为管理的总目标并对其进行分解;价格可以分解为包装、原料成本、采购、生产、人工物流;然后再分别进行分解;如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装;原料包括进口和本地化采购等;最后每一组的数据相加得出总计..工作分解结构在管理中是非常重要的内容;它总是处于计划过程的中心;是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础;同时也是控制项目变更的重要基础..工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具;它能帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目工作；它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系;是一种很好的结构设计工具；也是一个展现项目全貌;详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；工作结构分解图定义了里程碑事件;可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况..对结构分解图需要建立WBS词典WBS Dictionary描述各个工作部分;WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息..对于每个工作包;应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息..线性责任图工作分解结构图一旦完成;就有必要将它与有关组织机构图加以对照;用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任;这就构成了责任图;或者称为线性责任图..例如;采购部门的四个人员分别负责质量、成本、交货和售后服务;每个人定岗、定责、定位、定制地履行工作任务;并在执行完任务之后签字..如果在哪个工作环节出现意外;都会对异常状况及时查明原因..总之;责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法..责任图有助于人们了解自己的职责;并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织中的地位;所以说;责任图是一个非常有用的工具..线性责任图有时候可以使用字母表示责任;例如;常用的八种角色和责任代码如下：X代表执行工作；D代表单独或决定性决策；P代表部分或参与决策；S代表控制进度；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；I代表必须通报的；A代表可以提建议的；有时候;也可以用符号代表责任代码;例如：▲代表负责；○代表审批；●代表扶助；△代表承包；□代表通适等..供应商管理实战技能一、如何选择供应商1.供应商选择认证流程图1供应商认证流程图供应商选择认证分为三个阶段：第一阶段是基础数据的收集;包括认证计划、物料项目和技术资料..第二阶段是认证准备..第三阶段是初选供应商;根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料;从中选出合格的供应商进行试制样品..验证样品后;如果有问题供应商要重新设计；如果没有任何问题;再进行小批量试制..小批量试制成功后;对认证的供应商进行深入评估;最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体..认证准备过程如图2所示;在认证准备阶段;企业要熟悉物料项目;包括价格预算、质量标准、认证说明书;并对质量标准和预算做出详细清晰的说明;最后得出数据..企业在选择供应商之前;要清楚自身需求;并在此基础上了解供应商..图2认证准备过程初选供应商过程如图3所示;初选供应商从发放问卷开始;根据供应商填写的详细资料了解供应商并进行初步谈判;之后向供应商发放认证说明书;建立可供选择的供应商数据库档案;并将其档案和问卷分类..同时;采购人员、工程师、质检人员要对供应商进行实地考察;多角度、多途径了解资料;提高市场决策的准确度..图3初选供应商过程初次试制过程初次试制过程如图4所示..需要注意的是;在签订试制合同时要视察供应商的提供;确保供应商的提供为己方生产所需样品..图4初次试制过程再次试制过程初次试制成功之后可以进行再次试制;对供应商进行再一次确认..再次试制过程如图5所示..图5再次试制过程批量试制过程初次试制和再次试制成功之后;才能进行批量试制..批量试制过程如图6所示..图6批量试制过程认证供应商评估过程认证供应商评估是对供应商更全面的评估考核;目的是建立动态的采购环境..认证供应商评估过程如图7所示..图7认证供应商评估过程2.扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商;是否能为企业生产原料物品..通过网络进行全球电子化采购网络供应商大多数具备国际化的思维;同时具有被优先考虑的优势..重视供应商的主动接触有些供应商会通过电话主动联络传递信息;不要忽视这些信息的积累;这会为今后供应商的选择提供参考价值..通过大型行业展会通过大型行业展会;可以全面了解供应商信息..招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调能力;是电子工具无法完全替代的..3.供应商选择案例研讨案例供应商抉择Ｃ集团公司的采购员老王正在选择复印机租赁供应商..公司招标后;共收到了19份复印机租赁合同的投标;老王把范围缩小到5家;再次筛选后确定为A和B两家公司..淘汰其他投标者的理由是：第一;缺乏供应的历史记录;不能满足C 集团的业务要求；第二;没有计算机化的服务系统;也没有安装计划..4年前;C集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同..Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司;在市场中占主导地位;当时获得合同的投标价格是每次复印约0．07元..但在合同的执行过程中;Ａ公司表现很一般;提供的复印机没有放大功能;还不能保证及时维修..在C集团与A公司合作期间的4年内;A复印机公司不断向C集团介绍A公司的其他系列产品..C集团采购员老王对此很反感;主要有两方面原因：第一;老王从事采购工作的6年间;A公司曾先后更换了13位销售代表；第二;C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成;而A公司的代表有时仍与最终使用者进行联系而不询问C集团的采购总部..4年后;合同期满..C公司重新进行招标;当地一家小公司B获得了竞标资格..激烈的竞争和生产复印机成本的降低;使B公司提供了复印每次0．05元的价格..另外;B公司还提供了多种规格和适应性很强的机型;有放大、缩小等多种功能..老王对B公司比较满意;并准备与其签订4年的合同;B公司总经理承诺将提供每一台复印机的服务记录;允许老王随时更换出故障的复印机..这次A公司的投标包括重新装备的复印机;以及与B公司相似的服务;且价格比B公司低20%..显然A公司在价格方面有很大的吸引力;但不能确定其他方面的情况;又难以根据过去的表现确定Ａ公司投标的合理性..同时;B公司是家小又新的供应商;没有足够的事实能确定其的确能提供所承诺的服务..如果签订的采购合同不公平;日后很可能会出现一些消极影响..老王必须权衡多方面;慎重考虑选择哪一家供应商..供应商是企业成功的最大合作者;供应商选择决策的正确与否在很大程度上体现了其市场竞争力的强弱..二、如何考评供应商1.供应商考评体系简介如图8所示;供应商综合考评体系包括业务考评、生产能力考评、质量体系考评和经营环境考评四部分..图8供应商综合考评体系示意图业务考评供应商的业务的考评包括对供应商的成本进行分析;对交货的质量、速度、安全性、及时性的考评;及对企业信誉、业务发展前景、供应销售网络数量等各方面内容的综合考评..供应商的业务越大;其成本相应越低;越需要仔细考评..生产能力考评供应商生产能力的考评包括供应商的技术合作能力、财务包括其销售增长率、市场占有率、库存周转率;乃至更深一步的投资回报率、资产负债等财务指标;以及现金流动等情况、设备、制造生产等方面的考评..质量体系考评在供应商业务量充足、生产能力很强的情况下;还需考察其质量体系的稳定性..质量体系包括是否通过ISO9000认证;食品行业是否通过FDA认证;汽车行业是否通过QS900认证..此外;还要考察开发商新产品开发能力、质量检测能力;以及开发商是否严格按照生产工艺说明书完成生产..经营环境考评供应商经营环境的考评内容包括当地的政治、文化、经济、技术以及自然环境..供应商的经营环境最容易被忽略;但却直接关系到企业能否具备优秀的企业文化..深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本;有利于企业的长期发展..2.供应商考评的具体方法供应商考评法包括加权法和成本比较法..加权法加权法的使用法则是：首先规定衡量供应商的各种重要指标如质量、价格、合同完成率等的加权分数；其次;根据历史统计资料;分别计算出供应商的得分;选择得分最高者为最终供应商..加权法有两大特点：第一;根据各衡量项目的重要程度;配以不同权重；第二;以历史统计资料为基础;通过计算得出分数;属于计量分析方法..案例加权法选择合适供应商B需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分;价格占35分;合同完成率占25分..表1中数字是上期各供应商的合同履行情况..表1供应商情况比较表供应商收到的商品量验收合格量单价合同完成甲2000 1920 89 98%乙2400 2200 86 92%丙600 480 93 95%丁1000 900 90 100%根据表1数据;按以下计算可得出各供应商的综合分数：甲：1920÷2;000×40＋86÷89×35＋0．98×25＝96.7乙：2200÷2;400×40＋86÷86×35＋0．92×25＝94.7丙：480÷600×40＋86÷93×35＋0．95×25＝88.1丁：900÷1000×40＋86÷90×35＋1×25＝94.4得分最高者是甲;因此甲供应商是最终选定的合适供应商..成本比较法成本比较法侧重于在保证质量和交期的前提下;对供应商的各种成本进行综合比较分析;择低选用..采购成本主要包括产品售价、采购费用以及运输费用..案例成本比较法选择合适供应商Ａ需求方需采购某产品200吨;甲乙两供应商在产品质量、交期和信誉方面都符合要求..甲供应商与A公司之间的距离近;报价为320元/吨;运费为5元/吨;采购费用支出共200元；乙供应商距离A公司方较远;报价为300元/吨;运费30元/吨;采购费共500元..成本比较计算如下：甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65200元乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66500元乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元;因此可明显地看出甲是更合适的供应商..3.案例：TCL如何考评供应商案例TCL公司科学考评供应商TCL王牌电子深圳有限公司于1992年介入彩电业..起初;公司的供应商考评工作由供应方惠州长城公司负责..1996年;TCL具备一定生产条件后;开始自行开展供应商的考评工作..目前TCL已经建立起一整套供应商考评体系;其考评原则已逐步成为企业文化的重要有机组成部分..供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用..TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商..针对每一类供应商;TCL都制订了相应的管理办法..TCL主要要考评的供应商有两类：第一;现有供应商；第二;新的潜在的供应商..对于现有的供应商;TCL每月都要做一次调查;着重在价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面进行量化考评;包括一年两次的现场考评..对新的潜在供应商;供应绩效考评的过程要复杂一些;具体操作过程如下：第一;在TCL公司新产品开发时;就提出对新材料的需求;要求潜在的目标供应商提供其基本情况;内容包括：公司简介、生产规模或能力、供货情况、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证;还要求提供样品、最低的报价等..第二;在实施供应链合作关系的过程中;市场需求和供应都在变化;TCL在保持供应商相对稳定的前提下;会根据实际情况及时修改供应商的考评标准..目前;TCL的供应商基本达到100%的产品合格率;因此价格成了考评的主要因素..TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表;包括如下两部分内容：第一;生产某一元器件由哪些原材料组成即MRP结构图；第二;生产成本是如何构成的..通过成本分析表分析存在的价格空间;如果有不合理的价格因素;TCL 会及时要求供应商进行供应价格的合理调整..三、如何与供应商建立合作关系1.让供应商早期参与新品开发“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业..1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商;丰田工程师直接加入Nipondenso公司;开启了供应商早期参与研发的先河..20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产;施乐集团首先导入“供应商早期参与研发”;成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业..20世纪80年代末;克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业..20世纪90年代该理念在欧美等地的各种行业中蓬勃发展并逐渐成熟..让供应商早期参与研发的五大优势让供应商参与新品研发的优势包括：第一;缩短产品开发周期..让供应商参与新品研发;产品开发周期平均可缩短30%～50%..第二;有效降低开发成本..供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计..第三;改进和提高产品质量..供应商的专业水平能提供更可靠的零部件;避免日后可能出现的设计更改..第四;竞争带来的优越性..早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势、更专业、更可靠..第五;大大提高研发的有效性..早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力;从而保持领先或独特的理想供应地位..供应商参与研发的三个函数关系图供应商参与度与研发总成本成反比..如图9所示;从降低研发成本的角度来看;研发的成本与供应商的参与度成反比;供应商参与程度越高;研发成本也相应越低..图9供应商参与度与研发总成本采购自由度与成产过程成反比..如图10所示;从采购的自由度角度来看;生产过程包括新产品概念、设计、备产以及最后生产与采购自由度成反比..图10采购自由度与生产过程产品规格调整的成本与生产过程成正比..如图11所示;从产品规格调整的成本角度来看;产品规格调整的成本与生产系列阶段成正比..图11产品规格调整的成本与生产过程供应商早期参与新产品研发流程如图12所示;供应商早期参与新产品研发的流程包括明确目标、拟定方案、选择供应商、磋商签约、定期考核、调整目标、接收样品..图12供应商早期参与新产品研发流程图2.扶持与培育当地供应商扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础..案例美国本田支持培育当地供应商位于俄亥俄州的本田美国公司;特别强调建立与当地供应商长期稳定的战略合作伙伴关系..本田公司总成本80%用在向当地供应商的采购上;居全球之首..本田美国公司选择的供应商是距离其工厂最近的供货源;这样能更好地保证即时制供应;本田制造库存的平均周转周期也因此保持在3小时之内..1982年;只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件;而到了1990年;已有175家美国当地供应商提供总价值超过22亿美元的零部件;而且绝大多数供应商距离本田美国公司不超过150里..1997年;本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%;只有少数供应商来自日本本土..供应商如果达到本田公司的质量标准要求;就可成为其终身供应商..本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助;使其供应商成为了世界一流的供应商：第一;2名专职技术工程师为当地供应商提供员工培训；第二;40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；第三;质量控制部门配置120名工程师解决进厂产品的质量问题；第四;在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供可靠的技术支持；第五;成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；第六;直接与供应商的上层沟通;确保供应商QCDS等综合服务质量；第七;定期检查供应商的运作情况;包括财务和商业计划等；第八;外派高层领导人到供应商所在地工作;以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通..早在1986年;本田美国公司开始选择都尼利Donnelly公司为其生产全部的内玻璃;当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃..随着合作的加深;本田建议都尼利公司生产外玻璃..在本田的帮助下;都尼利公司建立了一家新厂;专门生产本田的外玻璃..第一年两者之间的交易额达500万美元;到1997年已高达6000万美元..在俄亥俄州生产的汽车;成为本田公司在美国销售量最大、品牌忠诚度最高的汽车;部分产品还返销日本本土..在上面的案例中;本田公司与当地供应商建立了长期稳定的相互依赖的合作关系;为本田公司发展壮大提供了强有力的支持..供应商管理实战技巧一、怎样开发供应商1.如何获取供应商信息企业的选择范围越广;选择好的供应商的可能性就越大;所以企业要通过各种途径尽量获取更多的供应商信息..企业获取供应商信息的途径有很多;包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等..此外;还有其他补充方法;如当地的黄页、上网查询等..在信息资讯发达的现代社会;企业寻找供应商的渠道非常广泛;这也扩大了供应商的范围..只有拥有广泛的信息;企业才有更多选择的余地;才能找到真正的合作伙伴..所以;扩大视野是寻找供应商的最好渠道..2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1供应商开发流程如图1所示;企业开发供应商的流程分为六步：。
采购管理中的供应商选择与供应商管理
采购管理中的供应商选择与供应商管理在采购管理过程中，供应商的选择和供应商管理是至关重要的环节。
选择合适的供应商可以保证采购项目的顺利进行，而有效管理供应商则可以提高采购效率和降低采购成本。
本文将探讨采购管理中的供应商选择和供应商管理的方法和注意事项。
一、供应商选择供应商选择是采购管理的第一步，关系到采购项目的成败。
为了选择合适的供应商，我们可以采取以下的策略：1. 建立供应商数据库：通过调查和收集信息，建立一个供应商数据库，详细记录每个供应商的基本信息、产品质量、价格、交货时间、售后服务等关键指标。
2. 制定供应商评估标准：根据采购项目的需求和要求，制定供应商评估的关键标准，如质量控制能力、交货能力、价格竞争力等。
评估标准应该具有可量化和可比较性。
3. 进行供应商评估：根据供应商数据库和评估标准，对潜在的供应商进行评估，并为不同的关键指标打分。
评估结果可以帮助我们筛选出优秀的供应商，并为后续的供应商选择提供依据。
4. 进行供应商实地考察：对评估结果较好的供应商进行实地考察，了解其生产能力、设备水平、质量管理体系等。
实地考察可以直观地了解供应商的实际情况，并帮助我们做出更准确的决策。
5. 选择最佳供应商：根据评估结果和实地考察的情况，选择最佳的供应商进行合作。
在选择过程中，除了关注价格和质量，还要考虑供应商的可靠性、稳定性以及与采购方的合作经验等因素。
二、供应商管理供应商管理是采购管理中的一个重要环节，旨在确保供应商能够按时按质地完成采购订单，并为采购方提供良好的售后服务。
以下是一些供应商管理的方法和注意事项：1. 建立合作关系：与供应商建立良好的合作关系是供应商管理的核心。
双方应该保持良好的沟通和协调，解决问题和处理纠纷时要以友好和合作的态度相待。
2. 签订供应合同：为了明确双方的权责和义务，建议在与供应商建立合作关系时签订供应合同。
合同应包括采购数量、交货期限、质量要求、支付方式等关键条款，以确保供应商按照合同履行义务。
如何进行有效的供应商选择和管理
如何进行有效的供应商选择和管理供应商选择和管理是企业运营中至关重要的一环。
优秀的供应商能够为企业提供优质的产品和服务，从而确保企业的正常运作和竞争力。
然而，如何进行有效的供应商选择和管理却是许多企业面临的难题。
在本文中，我们将介绍一些有效的方法和策略，帮助企业更好地选择和管理供应商。
一、供应商选择1.明确需求和标准在选择供应商之前，企业需要明确自身的需求和标准。
这包括产品质量、交货周期、售后服务等方面的要求。
明确需求和标准可以帮助企业更有针对性地筛选供应商，并减少后期的交流和沟通成本。
2.寻找潜在供应商企业可以通过多种途径寻找潜在供应商，包括参加行业展会、咨询行业协会、搜索互联网等。
同时，可以向其他企业或相关专家咨询，了解他们对某些供应商的评价和推荐。
3.筛选供应商在筛选供应商时，企业可以根据明确的需求和标准，制定一个供应商评估表。
评估表可以包含供应商的资质、经验、规模、质量管理体系等方面的指标。
通过评估表，企业可以量化地评价各个供应商，帮助企业做出更明智的选择。
4.实地考察对于筛选出的几个潜在供应商，企业可以进行实地考察。
通过实地考察，企业可以进一步了解供应商的规模、生产能力、管理水平等方面的情况。
同时，可以与供应商的管理层和技术人员进行面对面的交流，进一步确认供应商是否符合企业的需求和标准。
5.参考其他客户评价除了自身的考察和评估，企业还可以参考其他客户对供应商的评价。
这可以通过与其他客户交流、咨询供应商的参考客户名单等方式实现。
其他客户的评价可以为企业提供更全面的供应商信息，从而更好地评估供应商的能力和可靠性。
二、供应商管理1.建立合作关系与供应商建立良好的合作关系是供应商管理的基础。
企业可以与供应商签订合同或协议，明确双方的权责和合作条件。
同时，可以进行供应商培训，帮助供应商更好地理解企业的需求和要求。
2.制定绩效评估指标为了有效管理供应商，企业可以制定供应商绩效评估指标。
这些指标可以包括供应商交货准时率、产品质量合格率、售后服务响应时间等方面的考核要求。
如何选择和管理供应商
如何选择和管理供应商在商业运营中，选择和管理供应商是一项至关重要的任务。
这些供应商为企业提供原材料、产品和服务，对企业的生存和发展至关重要。
因此，企业如何选择和管理供应商是一个至关重要的问题。
本文将介绍一些关于如何选择和管理供应商的总体策略和实用技巧。
一、了解自己的需求选择供应商的第一步是了解企业自身的需求。
企业需要清楚地了解自己所需要的产品或服务的规格、数量和品质标准。
只有了解了这些需求，企业才能有针对性地去寻找供应商，避免时间和资源的浪费。
二、寻找合适的供应商找到供应商要从多个渠道来获取信息。
一般而言，企业可以通过以下途径来寻找供应商：1. 搜索引擎：通过搜索引擎可以查找到大量的供应商信息，但需要注意的是，搜索结果需要进行筛选和考察。
2. 参加贸易展会：贸易展会是寻找供应商的一个重要途径，企业可以在展会上直接与供应商接触，看到产品样品和原料等。
3. 风投公司和咨询公司：这些公司会对供应链进行深入的了解，并会提供供应商的推荐和评估。
4. 主流B2B平台：主流B2B平台提供了海量的供应商信息，企业可以通过该平台提交询价单或需求信息，供应商会主动联系企业。
企业需要根据自己的实际情况选择不同的寻找供应商的途径，确保寻找到的供应商真正符合自己的需求。
三、选择合适的供应商选择供应商时需要考虑多个因素。
下面是一些选择供应商的常见因素：1. 价格：价格是选择供应商的一个重要因素，但不应该是最重要的因素。
企业应该综合考虑价格和产品质量。
2. 产品质量：供应商的产品质量直接影响到企业的产品质量，因此产品质量是选择供应商的一个重要因素。
3. 供应能力：供应能力是考察供应商的重要指标之一，包括供货量、供货周期和供货能力。
4. 交易条款：交易条款是供应商和企业之间合同的重要组成部分，包括价格、交货期、付款方式和质量标准等。
企业需要综合考虑以上因素，选择符合自身需求的供应商。
四、管理供应商选择好供应商只是开始，企业还需要对供应商进行管理，以下是一些管理供应商的关键点：1. 建立正式合同：企业需要与供应商建立正式的合同，明确产品质量、价格和交货期等内容。
物业管理中的供应商选择与管理
物业管理中的供应商选择与管理在物业管理领域，供应商的选择和管理直接关系到物业项目的运营和服务质量。
因此，物业管理公司需要制定科学的供应商选择与管理策略，从而保证物业运营的高效性和客户满意度。
本文将从供应商选择与管理的重要性、供应商选择的准则和流程、供应商管理的关键点等方面进行论述。
1. 供应商选择与管理的重要性物业管理中的供应商选择与管理是确保物业项目高效运营的重要环节。
合适的供应商能够提供优质的产品和服务，降低物业维护成本，提升客户满意度。
同时，供应商管理也涉及到合同管理、价格谈判、问题解决等方面，对物业项目的正常运营起到关键作用。
2. 供应商选择的准则（1）信誉和资质：选择有良好信誉和合法资质的供应商，确保供应商的稳定性和合规性。
（2）产品和服务质量：评估供应商的产品和服务质量，包括性能、耐用性、故障率等，确保能满足物业项目的需求。
（3）价格合理性：综合考虑价格与产品/服务质量的关系，选择性价比较高的供应商。
（4）企业规模和经验：选择有一定规模和丰富经验的供应商，能够提供稳定可靠的支持和服务。
（5）创新能力：关注供应商的创新能力，选择能够不断提供新技术、新产品和解决方案的供应商。
3. 供应商选择的流程（1）需求确定：明确物业项目的需求，包括产品/服务的种类、数量、规格等。
（2）供应商搜集：通过市场调研、比较等方式，搜集符合需求的供应商信息。
（3）供应商评估：根据选择准则对供应商进行评估，包括对信誉、资质、质量、价格、创新能力等方面进行综合评价。
（4）谈判与合同签订：与供应商进行谈判，商讨价格、服务内容、服务水平等细节，并最终签订合同。
（5）合作与管理：与供应商建立合作关系后，进行与供应商的日常沟通、协调和投诉处理，确保合作的顺利进行。
4. 供应商管理的关键点（1）合同管理：建立合同管理机制，确保供应商履行合同义务，落实承诺的服务内容和标准。
（2）性能评估：定期评估供应商的性能，包括产品/服务质量、配送及响应速度等，及时发现问题并提出改进要求。
供应商选择管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司供应商选择与管理，确保公司采购活动的顺利进行，提高采购效率和采购质量，降低采购成本，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有采购活动，包括但不限于原材料、设备、服务、工程等。
第三条供应商选择与管理应遵循公开、公平、公正、择优的原则，确保供应商选择过程的透明性和合法性。
第二章供应商选择程序第四条供应商选择应遵循以下程序：1. 需求提出：各部门根据业务需求，提出采购申请，并明确采购内容、数量、质量、价格等要求。
2. 供应商信息收集：采购部门根据需求，通过市场调研、行业推荐、内部推荐等方式收集潜在供应商信息。
3. 初步筛选：采购部门根据供应商的资质、业绩、信誉等因素，对收集到的供应商信息进行初步筛选，确定入围供应商名单。
4. 资质审查：采购部门对入围供应商进行资质审查，包括但不限于营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系认证等。
5. 供应商评估：采购部门对入围供应商进行综合评估，包括但不限于技术能力、生产能力、服务质量、价格竞争力、售后服务等方面。
6. 招标或谈判：采购部门根据采购需求，选择合适的招标方式或谈判方式，确定中标供应商或协议供应商。
7. 合同签订：采购部门与中标供应商或协议供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
第三章供应商评估标准第五条供应商评估标准包括以下方面：1. 资质条件：包括供应商的合法经营资格、资质等级、生产能力、质量管理体系等。
2. 业绩评价：包括供应商的同类产品或服务的业绩、市场份额、用户评价等。
3. 价格竞争力：包括供应商的报价水平、交货周期、付款方式等。
4. 质量控制：包括供应商的质量管理体系、质量保证措施、质量事故处理能力等。
5. 服务能力：包括供应商的售后服务体系、服务响应速度、服务满意度等。
6. 信誉评价：包括供应商的信誉等级、行业口碑、合作历史等。
第四章供应商管理第六条供应商管理应遵循以下原则：1. 诚信原则：供应商应遵守法律法规，诚实守信，履行合同义务。
中的供应商选择和管理
中的供应商选择和管理在企业管理中，供应商的选择和管理对于企业的运营和发展至关重要。
一个优秀的供应商可以提供高质量的产品和服务，为企业创造价值，并与企业建立长期稳定的合作关系。
本文将探讨供应商选择和管理的关键因素，并提供一些建议以帮助企业优化供应链管理。
一、供应商选择的关键因素在选择供应商时，企业需要综合考虑以下因素：1. 产品质量：供应商提供的产品质量直接关系到企业的产品质量和客户满意度。
企业应该对供应商的生产工艺、质量控制系统和认证情况进行全面评估。
2. 成本效益：供应商的价格要合理且具备竞争力。
企业需要综合考虑供应商的定价策略、交货周期和售后服务，并进行成本效益分析，确保选择的供应商能够为企业带来经济效益。
3. 供应能力：供应商的供货能力和生产能力是选择的重要考量。
企业应该评估供应商的生产能力是否足够满足企业的需求，并确保供应商有足够的资源和能力应对突发情况。
4. 供应链可靠性：供应链的可靠性对于企业的连续生产和供应是至关重要的。
企业应该评估供应商的供货稳定性、交货准时率以及供应链风险管理能力。
二、供应商管理的关键策略一旦选择了合适的供应商，企业需要采取有效措施进行供应商管理，以确保供应链的高效运作和持续改进。
以下是一些供应商管理的关键策略：1. 建立合作关系：与供应商建立长期合作关系，建立共赢的合作伙伴关系。
企业应该与供应商密切沟通，分享企业的战略目标和需求，并制定共同的目标。
2. 绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，包括质量、交货准时率、售后服务等方面的考核。
根据评估结果，与供应商一起制定改进计划，并跟踪执行情况。
3. 供应链透明化：建立供应链的透明度，共享信息和数据。
与供应商建立供应链协同机制，实现信息的及时传递，共同应对供应链风险。
4. 风险管理：对供应链风险进行评估和管理。
企业应该与供应商一起制定风险管理计划，加强供应链的弹性，应对紧急情况，减少风险的发生和影响。
5. 创新和持续改进：与供应商一起推动创新和持续改进，共同提高产品质量和服务水平。
合同的供应商选择和管理
合同的供应商选择和管理协议书本协议书由以下各方于日期签署:甲方（公司名称）:注册地址:法定代表人:联系人:联系方式:乙方（供应商名称）:注册地址:法定代表人:联系人:联系方式:鉴于：1.甲方为一家（行业）公司，需要寻找合适的供应商提供特定的产品/服务；2.乙方为一家合法注册并经营的供应商，有能力提供符合甲方需求的产品/服务；3.双方希望制定一份合同，明确供应商的选择和管理事宜，以确保双方的权益并达到合作共赢的目标。
故双方经友好协商，达成以下协议条款：第一条供应商选择1.1 甲方有权自行选择供应商，乙方有权自愿参与甲方的选择过程。
1.2 甲方在选择供应商时，将会遵守公平、公正的原则，并根据业务需求、产品/服务质量、价格竞争力以及其他合法合规要求来评估和决策。
1.3 乙方可以根据甲方要求提供相关的文件材料、推荐信或者样品以协助甲方做出选择。
第二条合同签署2.1 甲方在选择合适的供应商后，双方将根据达成一致的条件和商务条款签署正式合同。
2.2 合同应包括但不限于以下内容：供应商提供的产品/服务描述、数量、价格、交付期限、付款方式、违约责任、保密条款等具体事项。
第三条供应商管理3.1 甲方有权对供应商进行合理的供应商管理，包括但不限于监督供应商的产品/服务质量、交付准时性、售后服务等。
3.2 乙方在供应商品/服务过程中，应遵守相关法律法规和甲方的管理规定，并保证供应商具备合法经营资质和提供产品/服务的能力。
3.3 在供应商关系中，双方应建立良好的沟通机制，及时处理和解决可能出现的问题或争议。
第四条机密性4.1 双方同意在合作期间和合作之后，对双方所涉及的商业秘密及其他机密信息予以保密。
4.2 未经对方书面同意，任何一方不得向第三方披露或使用对方的机密信息。
第五条争议解决5.1 双方应本着友好合作的原则解决因本协议引起的争议或纠纷。
5.2 若争议无法通过协商解决，双方同意将争议提交（地点）仲裁委员会仲裁，并接受仲裁结果。
供应商选择与供应商管理
供应商选择与供应商管理在企业运营中，供应商选择和供应商管理是非常重要的环节。
一个好的供应商可以为企业提供优质的产品和服务，从而促进企业的发展。
而有效的供应商管理，则可以保证供应商与企业之间的合作顺利进行，并达到双赢的效果。
本文将就供应商选择和供应商管理的相关内容进行探讨。
一、供应商选择当企业需要与供应商建立合作关系时，供应商选择就显得非常重要。
一个好的供应商不仅能够为企业提供高质量的产品和服务，还能够在价格和交货期等方面提供协助。
因此，企业在选择供应商时，应该考虑以下几个因素：1.产品质量：企业应该对供应商的产品质量有严格的要求，并进行检验和评估。
只有产品质量符合标准的供应商才有资格与企业建立合作关系。
2.交货期：供应商的交货期是否能够满足企业的需求是一个重要的指标。
企业应该与供应商明确交货期，并进行有效的沟通和协调。
3.价格：供应商的价格在供应链中也扮演着重要的角色。
企业应该与供应商进行价格的谈判，并确保在保证产品质量的前提下获得合理的价格。
二、供应商管理供应商管理是确保与供应商之间合作顺利进行的关键环节。
有效的供应商管理可以提高供应商的绩效，降低供应链风险，并优化供应链管理效率。
以下是一些有效的供应商管理方法：1.建立合作关系：企业应该与供应商建立良好的合作关系，明确双方的责任和义务。
合作关系应该基于共同的利益和长期的战略考虑。
2.定期评估和审查：企业应该定期对供应商进行评估和审查。
评估和审查可以包括供应商的产品质量、交货期、服务态度等方面的考察。
3.信息共享：企业和供应商之间应该建立信息共享机制，确保信息的流通和传递顺畅。
双方可以通过共享信息，更好地协调和管理供应链。
4.风险管理：企业应该对供应商的风险进行有效的管理。
可以建立供应商绩效评价体系，对供应商进行分类管理，以降低供应链风险。
5.持续改进：企业和供应商之间应该积极进行持续改进，不断提高合作效率和效果。
双方可以通过交流和协作，共同解决问题并寻求改进的机会。
供应商的选择与管理
企业供应商的选择与管理1.供应商的选择什么是供应商供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体,是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业;供应商可以使生产企业,也可以是流通企业;供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用,企业要维持正常生产,就必须有一批可靠地供应商为企业提供各种物资供应;供应商选择的重要性供应商的业绩对制造企业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的效益;传动的供应关系已经不再适应全球的竞争加剧、产品需求日新月异的环境,企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应,就必须重视供应商的评价选择;对于生产企业而言,供应商的数量较多,层次参差不齐,如果供应商选择失误,会企业带来不利,造成中断生产计划、增加库存成本、延迟运送零件或原料、出现缺货残次、引发成品运送延迟等不良后果;如果企业建立完整的供应商管理体系,就可以掌握供应商的生产情况和产品价格信息；获取合理的采购价格,最优的服务；确保采购物资的质量和按时交货；可以对该供应商进行综合的评估；甚至把供应商结合到生产流中,与供应商建立长期的合作伙伴关系达到效益最优化;选择好的供应商不仅是为了保障日常物资供需,更多的是将战略角度考虑企业和供应商的关系;供应链管理思想的发展和越来越多的外包是的采购地位日益突出促使企业将供应商管理水平作为企业的竞争优势;供应商选择应考虑的因素：包括：1物料来件的优良品率；2质量保证体系；3样品质量；4对质量问题的处理：包括：1交货的及时性；2扩大共获得弹性；3样品的及时性；4增减订货的批应能力：包括：1优惠程度；2消化涨价的能力；3成本下降空间：包括：1工艺技术的先进性;2后续研发能力;3产品设计能力;4技术问题材的反应能力;：包括：1零星订货保证;2配套售后服务能力：包括：1经营团队;2员工素质;：包括：1合同履约率;2年均供货额外负担和所占比例;3合作年限;4合作融洽关系;供应商选择的办法供应商选择的原则总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价;综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面;系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用;简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化;稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素;灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性;门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当;半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商;供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分;供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系;学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新; 2供应商管理供应商管理的概念供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制,是一种客户关系,提倡双赢机制,从传统的非合作性竞争机制走向合作性竞争,合作与竞争并存时当今企业发展的一个趋势;供应商管理维护者客户、中间商和供应商之间的关系,以确保成功的合作关系;供应商管理依稀包括质量、成本、交货、服务、员工与流程;供应商管理的必要性供应商管理是企业供应链上的一个基本环节,是建立在企业供给方包括原材料供应商和设备资源供应商还有其他服务供应商,与供应相关信息完整有效地管理和运用,对供应商的现状、历史、供应的产品和服务,沟通、信息交流、合同、资金合作及相关业务决策进行全面的管理和支持;很多企业与供应商是信息不对称的博弈关系;这种博弈给供应商和企业都带来了不便,存在机会主义倾向;代理人利用自己的资源占有优势,通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的,使得企业不得不在采购化解加大检验、监管力度,让采购方与价格的供应商建立合作伙伴关系;通过信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标,才能提高客户对需求和服务的满意度;库存管理、准时制生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷程度成为衡量供应商综合绩效的重要指标,这一指标决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟;在产品和服务需求方面,企业希望越来越短的交货期同时,更看重供应商的快速满足客户需求的敏捷能力;供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分,供应商的质量管理体系也是客户的质量关系管理体系;另外从成本角度考虑,供应商的陈本一定程度上也是采购方的成本;供应商陈本增加,势必最终将附加的成本转移给采购方;供应商管理模式—竞争关系企业的关系表现为：竞争性关系、和同性关系和合作性关系;竞争多余合作;竞争模式是在价格驱动下的,表现为：采购方与供应商之间没有特定的关系,基于业务的合作关系是松松拿的、随意的;在采购过程中采购商与供应商处于相对独立和竞争的关系,因此合作往往哪个不稳;供应商管理的职能通过采购部门承担,供应商管理的焦点在产品质量和价格,通过鼓励并积极推动供应商之间的竞争来保证公司的稳定货源,并从竞争中获得利益;供应链上、下游之间缺乏交流与合作,供应商不知道采购方的需求状况,凭经验和主观判断组织生产和准备货源；采购商同样不了解供应商的生产及库存情况;为降低风险,双方都倾向于增加自己的库存,挤占资金的同时还生产了大量仓储费用,对供应链上的各方都极为不利;—双赢关系从传统的非合作性竞争走向合作性竞争;合作竞争模式最先在日本企业中使用;他强调在合作的供应商和生产商之间共享信息,通过合作协调相互的行为：供应链是指从供应的源头开始,经过制造商、分销商直至最终用户的一个环环相扣的链条;供应管理的基本思想是“横向一体化”,起核心是提升企业核心竞争力;从总体上看,供应链中的物流、资金流、信息流贯穿始终,上下游企业之间的协同度大大提高了;企业与供应商之间有着紧密的联以及有限的合作,与数量有限的关键供应商紧密联系并进行大量和及时的沟通；；建立供应商评估系统,在供应商选择上更加侧与质量;这种战略倾向与竟敢和整合供应商,建立相对稳定的战略利益联盟,逐渐减少供应商的数量,集中徐娜则更加优质、更有实力的供应商作为合作伙伴,设计一条更加优秀的更高效的供应链;基于电子商务的供应商管理模式随着信息化水平的提高以及挂历模式和体系的完善,,企业普遍建立电子商务平台,建立了正是和完善的供应商选择和准入体系、对台评估和反馈系统,在网上对供应商进行同步的双向沟通;通过建立一体化的供应链体系,可以实现供应商的在线投标和采购协同,对供应商的绩效状况进行在线评价；通过对供应商的分级分类实现重点供应商的针对性管理,是企业的价值增值活动与供应商紧密的联系在一起；通过和供应商的密切配合和沟通,时供应商参与到企业的前期技术研发和公关活动中,实现企业与供应商的能力互补,提升公共尚在企业管理和发展中的地位和作用;在供应商的选择上,一般会对供应商的信息化程度、服务水平、业务能力和技术水平多方面综合评价,识别综合能力的供应商;供应商管理办法。
供应商选择与管理
案例：惠尔浦的供应商管理
由于市场中GE、惠尔浦、富及第Frigidaire、美泰Maytag、肯摩尔 Kenmore等品牌的出现,机械制造业的竞争异常激烈 然而,当许多 家电制造商陷入财务困境时,惠尔浦却依然保持盈利,其重要原因就 在于改善采购和供应管理过程.
惠尔浦进行全球采购已经有许多年,它在北美、南非、欧洲及亚 洲的所有生产厂家中,整合产品设计、开发、采购、制造等,形成了 一个低成本、高产出的部门、全球采购的目的是以开发和管理一 个供应商为基础,使惠尔浦在每个地区都占有竞争优势.惠尔浦在全 球采购网站上向有意成为惠尔浦供应商的潜在公司提出了一系列 要求：
二选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法.采取QSTP加权标准,即供货质 量Quality35%评分比重、供货服务Service25%评分比重 、技术考核Technology10%评分比重、价格Price30%评 分比重.根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的 业绩表现进行综合考核.年度考核则按照供应商进入 AVL体系的时间进行全面的评价.
二、供应商评价的主要内容
1．供应商是否遵守公司制定的供应商行 为准则
2．供应商是否具备基本的职业道德 3．供应商是否具备良好的售后服务意识 4．供应商是否具备良好的质量改进意识
和开拓创新意识
5．供应商是否具备良好的运作流程、规 范的企业行为准则和现代化企业管理制度
6．供应商是否具有良好的沟通和协调能 力
五总体成本法
总体成本法是一种耗资较大但却十分 有效的方法,是为了降低供应商的总体成 本而达到一个新的水平,而降低采购价格 为一种方法.
第三节 供应商评价
一、供应商评价的目标 1. 获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服 务 2. 确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最 及时的供货 3. 力争以最低的成本获得最优的产品和服务 4. 淘汰不合格的供应商,开发有潜质的供应商 5. 维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关 系
企业管理中的供应商选择与管理
企业管理中的供应商选择与管理在企业管理中，供应商选择与管理是一个非常关键的环节。
一个企业的供应商对于产品质量、成本控制和供应链效率等方面都有着重要的影响。
因此，企业需要仔细选择与管理供应商，以达到优化资源配置、提高竞争优势的目标。
1. 供应商选择供应商选择是企业管理中的第一步。
企业在选择供应商时应该考虑以下几个方面：1.1 质量要求企业在选择供应商的时候，首先应该考虑的是供应商的产品质量。
产品质量直接关系到企业的声誉和顾客满意度。
通过对供应商的质量管理体系、生产工艺等方面的评估，企业可以更好地选择符合自身质量要求的供应商。
1.2 成本控制成本控制是企业管理中的一个重要课题。
供应商的价格和交货周期对于企业的成本控制有着直接的影响。
因此，企业在选择供应商时需要综合考虑供应商的价格水平以及其它附加成本，如运输费用、定制需求等。
1.3 供应链效率供应链效率是另一个重要的选择因素。
供应商需要具备灵活的生产能力和及时的响应能力，以满足企业对产品数量和交货周期的需求。
企业可以通过考察供应商的生产规模、物流能力和供应计划的稳定性等方面来评估其供应链效率。
2. 供应商管理供应商管理是企业管理中的持续过程。
企业需要与供应商建立良好的合作关系，并进行有效的管理，以确保供应链的稳定和高效运作。
2.1 合同管理企业与供应商之间需要建立明确的合同关系，明确供应商的责任和权益，以及双方在供货、质量、价格等方面的约定。
合同管理应该包括合同的签订、履行和变更等环节，以确保供应商和企业都能按合同履行各自的责任。
2.2 供应商绩效评估对供应商的绩效评估是供应商管理的核心内容之一。
企业可以通过设定指标体系、定期进行评估和对比，来评估供应商的质量、交货能力、价格水平等方面的表现。
基于绩效评估结果，企业可以进行供应商的奖励和激励，或者进行相应的调整与改进。
2.3 供应链协同供应商管理不仅仅是与供应商的直接关系，还需要与企业内部的其它部门进行协同。
采购管理实务第五章 供应商选择与管理
1．直观判断法
2．线性加权法 3．招标选择法
4．协商选择法
5．采购成本比较法 6．层次分析法 7．综合评分法
第二节 供应商管理
一、供应商管理的意义和目标
（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务，
尽可能提升企业的核心竞争力。 （2）以合适的成本获得产品或服务。 （3）确保供应商提供最优的产品、服务和最及时 的供货。 （4）根据所采购的产品特点，和不同的供应商发 展并维持良好的供应商关系。 （5）开发潜在的供应商。
第一节 供应商选择与评估
三、供应商评估的目的
（3）建立配套的信息共享系统，对供应商在产品
质量、交付时间、成本等方面的合理供应进行有效 的管理，杜绝部分供应商以次充好交货的情况发生。 （4）降低采购成本，提高产品竞争力。
第一节 供应商选择与评估
四、供应商评估的内容
具体能力指标 订单的频率和数量、处理订单的时间、交付质量、产品、服务专业技术、订 供应商的履约能力 单储备、供应商的“外包”计划、生产能力、灵活性、信息处理能力、生产 设备、供应基地 损益表、资产负债表、流动率、周转率、历史及现在的负债与产权比率、资 供应商的财务状况 产与销售额比率 根据生产任务分离成本的能力、一致处理成本、遵守成本核算标准、供应商 供应商成本 采取什么样的步骤来降低成本 内部作业、持续流程改进、履约能力考核和跟踪、解决问题的能力、员工参 供应商质量管理 与、程序改进、接受、拒绝历史记录、检验能力、流程控制、质量系统的组 织和管理 销售人员的培训水平如何、提供的销售人员和对顾客进行技术支持的员工数 供应商的组织和 量是多少、员工对你们之间的交易的态度是什么样的、企业的历史情况和经 管理 营稳定性如何、关键职员的背景又如何、高层管理者的职权范围如何 一线生产者和管理员工的人数及比例、人力资源的利用情况、管理层人员的 供应商企业的员工地 经验、是否拥有完整的管理和行政人员的培训方案、团队精神和权力下放的 位 激励程度、，企业员工的流动数量、员工对企业的态度，对满足客户需求的 关心程度 第三方评估、物流问题、环境方面的能力 其他因素 综合能力
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第一节 供应商管理概述 第二节 供应商调查与开发 第三节 供应商选择 第四节 供应商绩效评估 第五节 供应商激励与控制 第六节 供应商关系管理 课后习题作业 实践活动内容
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第一节 供应商管理概述
一、供应商管理的概念
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开 发、激励和控制、合作等综合性管理工作总称。
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第四节 供应商绩效评估
（三）交货期 1.交货准时率 2.按时交货量率 3.安全库存率
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第四节 供应商绩效评估
（四）服务指标 1.工作质量 2.信用度 3.客户满意度
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第四节 供应商绩效评估
（五）资产管理 资产管理包括固定资产、流动资产、长期负债、 短期负债等。
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第五节 供应商激励与控制
（二）供应商初步调查的特点 1.内容浅。 2.范围广。 3.速度快。
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第二节 供应商调查与开发
（三）供应商初步调查的方法 初步调查的基本方法可以采用访问调查法，通 过访问有关人员而获得。
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第二节 供应商调查与开发
（四）供应商初步调查的标准 初步调查主要围绕供应合作的基本问题展开， 所设计的筛选标准应易于量化分析。
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第四节 供应商绩效评估
二、供应商绩效评估指标体系 (一)产品质量 1.合格水平 质量合格率=合格数量/检查数量×100% 2.质量损失 质量问题带来的损失包括更换、维修、保修、 停产、丧失信誉、失去市场等。
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第四节 供应商绩效评估
（二）采购成本 1.产品价格 2.采购节约费 3.采购返利水平 4.成本分配比例
（一）直观判断法 （二）考核选择法 （三）招标选择法 （四）协商选择
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第三节 供应商选择
五、选择供应商时应注意的问题 （一）自制与外包采购 （二）单一供应商与多家供应商 （三）国内采购与国际采购 （四）直接采购与间接采购 （五）避免选择方法不科学
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第四节 供应商绩效评估
一、供应商绩效评估概述 供应商绩效评估是指买方企业在特定的绩效范 围内，考核供应商达到或超过买方期望或需求 的能力。
第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不 符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。
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第二节 供应商调查与开发
四、供应商开发 （一）供应商开发分类 对于供应商开发工作的定位，应该分为两类 ，一类是倾向于实物采购的供应商开发，一 类是倾向于服务采购的供应商开发。
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第二节 供应商调查与开发
关键采购项目
供应风险
低 低
一般采购项目
杠杆采购项目
采购量
高
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第三节 供应商选择
三、供应商选择的步骤
（一）成立供应商评选小组 （二）分析市场竞争环境 （三）确立供应商选择的目标 （四）建立供应商评价标准 （五）供应商参与评选 （六）评选供应商 （七）实施供应合作关系
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第三节 供应商选择
四、供应商的选择方法
其中，了解是基础，选择、开发、激励与控 制是手段，合作是目的。
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第一节 供应商管理概述
二、供应商管理的作用 （一）采购管理的重要基础 （二）提升采购经济效益 （三）供应链管理的关键环节
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第一节 供应商管理概述
三、供应商管理基本内容
一是供应商调查。 二是资源市场调查。 三是供应商开发。 四是供应商选择。 五是供应商使用。 六是供应商考核。 七是供应商激励与控制调查 （一）供应商初步调查的目的 供应商初步调查的目的，是为了了解供应商的 一般情况。而了解一般供应商的目的，一是为 了选择最佳供应商做准备，二是为了了解掌握 整个资源市场的情况，因为许多的供应商基本 情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。
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第二节 供应商调查与开发
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第三节 供应商选择
一、供应商选择的影响因素 （一）质量因素 （二）价格因素 （三）准时性因素 （四）柔性因素 （五）其他因素
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第三节 供应商选择
二、供应商的选择原则 （一）“Q.C.D.S”原则
高 能力
理想区 一般区
排除区 低
低
积极性
高
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第三节 供应商选择
（二）采购项目分类选择原则
高 瓶颈采购项目
一、供应商合作理念 在长期的采购合作过程中，买方企业应当抛弃 自我中心意识，建立“共赢”理念。应当尽量使 双方都能获得好处、共存共荣。
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第五节 供应商激励与控制
二、供应商激励与控制策略 （一）逐渐建立起一种稳定可靠的关系 （二）有意识地引入竞争机制 （三）与供应商建立相互信任的关系 （四）建立相应的监督控制措施 （五）供应商管理信息交流机制
（二）供应商开发辅导 企业应当根据企业生产的需要，也要根据供应 商的可能，共同设计规范相互之间的作业协调 关系，制定的作业手册和规章制度。并且在管 理、技术、质量保障等方面提供辅导协助。
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第二节 供应商调查与开发
（三）试运作考核 1．检查产品质量是否合格。 2．交货是否准时。 3．交货数量是否满足。 4．信用度的考核。
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第六节 供应商关系管理
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第二节 供应商调查与开发
一、资源市场调查 （一）资源市场分析
1．确定资源市场属于紧缺型市场还是富余型市场； 属于垄断性市场还是竞争性市场。 2．确定资源市场属于成长型市场还是没落型市场。 3．确定资源市场总体水平，并根据整个市场水平选 择合适的供应商。
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第二节 供应商调查与开发
（二）资源市场调查内容 1．资源市场的规模、容量、性质。 2．资源市场的环境。 3．资源市场中供应商的情况。
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第二节 供应商调查与开发
（五）供应商初步调查的渠道 1.出版物。 2.行业协会。 3.专业化商业服务机构。
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第二节 供应商调查与开发
（六）供应商初步调查的资格审核 1.营业执照。 2.税务登记证。 3.企业法人代码证。 4.企业简介。 5.行业资质。 6.社会机构审计报告。
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第二节 供应商调查与开发
三、供应商深入调查 （一）供应商深入调查的范围 第一、准备发展成紧密关系的供应商。 第二、寻找关键零部件产品的供应商。
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第二节 供应商调查与开发
（二）供应商深入调查的步骤
第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批样品，从 其中随机抽样进行检验。
第二阶段：对于生产样品合格的供应商，还要进入供应商 生产过程、管理过程进行全面详细考察。