中层干部能力素质模型

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组织中层管理人员能力素质模型

组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。

中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。

领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。

- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。

- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。

组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。

- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。

- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。

团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。

- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。

- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。

反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。

- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。

- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。

综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。

通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。

企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。

能力素质模型-素质辞典(项目公司中层)

项目公司中层管理者素质辞典项目公司中层管理者素质模型项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。

项目公司中层管理者的素质模型框架：项目公司中层管理者素质模型如下：目录2.01计划执行 (1)2.05组织协调 (1)2.03培养指导 (2)5.07人际交往 (3)2.04影响能力 (4)6.05责任心 (5)6.01诚信正直 (5)2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：一级：明确目标-能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目标。

二级：目标分解-根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。

三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。

四级：监控与反馈-执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时保质地完成。

2.05组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。

行为分级：一级：思路明确，资源到位-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。

二级：组织和调动资源-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。

-有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力。

中高层管理干部能力素质模型

团队合作
关系和谐—展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员高级水平（3分）：能够与他人合作共事,相互支持,促进团队的协作与沟通,保证所信赖. 团队任务的完成. 部门沟通—能进行各部门之间的沟通，传递有效信息. 专家级水平（4分）：善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围.能引导团队达成组织目标.
领导决策
专家级水平（4分）：深刻理解公司的经营目标,善于确定决策时机,提出可行方制度构建—根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合公司实际的、系统化案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当,能够建立符合公司和部门需要的的管理与运作制度体系。制度体系. 初级水平（1分）：在他人充分帮助下，基本能完成预算编制、控制、调整和评估等预算管理工作。
计划与执行
解决问题
沟通协调
高级水平（3分）：与人交往时能有效理解他人心理和进行换位思考，与工作中的换位思考—能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体各方保持密切联系和良好关系。沟通协调能力较佳,能就对方的疑问及时做出回应. 察对方感受，促进相互理解。能指导他人提升沟通协调能力.
敬业诚信
尽职尽责—遵守公司制度规定，尽职尽责做好本职工作. 务实—说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工作.
认清局势—深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的初级水平（1分）：遇事优柔寡断,缺乏主见,对公司及自己部门的现状和问题缺乏关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。清晰的认识. 中级水平（2分）：了解公司的经营目标,能够确定决策时机,但很少提出可行方全局观念—从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证公司健康发案,常求助于他人.对公司现有业务流程运行中的问题很清楚,并能及时提出自己的展。看法和改进建议. 甘于奉献—明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为公司战略实现和长远发展的大局让路。高级水平（3分）：知道公司的经营目标,善于确定出决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有失当,大多数日常事务处理果断得当,能优化公司和部门现有的管理制度.

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非，挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研，不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念不害怕他人指出自己的问题，勇于接受和改正敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事，故无所作为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关，或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事，经常在团队中挑起事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划，并付诸实施工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。

企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1 战略思考 (5)2 分析判断 (6)3 计划执行 (7)4 客户导向 (8)5 专业能力 (9)6 谈判能力 (10)7 沟通影响 (11)8 合作精神 (12)9 团队管理 (13)10 诚信可靠 (14)11 事业心 (15)12 学习创新 (16)8 个中层管理人员能力素质对照表编号1 2 3 4 5 67 8 9能力素质战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力谈判能力沟通影响合作精神团队管理证券部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神人力资源部战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神财务部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神总经办分析判断计划执行客户导向沟通影响合作精神团队管理生产部分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神团队管理质保部分析判断计划执行专业能力沟通影响合作精神团队管理药研所战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神10 诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠11 事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心12 学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质 , 即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

广告部分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神诚信可靠事业心学习创新能力分类任务/ 结果人际关系自我战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急高效的行为表现有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重低效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

中层管理者能力素质模型

中层管理者能力素质模型中层管理者作为组织中重要的桥梁和纽带，既需要把握组织战略，又需要管理团队，推动组织快速发展。

因此，中层管理者的能力素质成为影响组织运作的关键因素之一。

本文将从六个方面阐述中层管理者的能力素质模型。

知识与技能中层管理者需要具备扎实的业务知识和操作技能，包括财务管理、市场营销、生产管理、人力资源管理、信息管理等方面的知识。

同时，还需要掌握一定的战略规划、决策分析、项目管理等技能。

只有在这些方面有一定的基础，才能更好地完成领导工作。

人际交往中层管理者的职责是协调各级人员之间的关系，促进团队之间的协作和沟通。

因此，中层管理者需要具备良好的人际交往能力，包括沟通能力、说服能力、气质和形象等方面。

只有这样，才能更好地提高组织绩效和团队合作。

领导力中层管理者需要具备一定的领导力，能够适应组织的发展需求和管理环境的变化。

领导力包括管理能力、团队领导力、变革领导力等方面。

一位好的中层管理者需要善于调节管理关系，协调团队成员之间的矛盾，推动组织向前发展。

创新中层管理者应该具备创新的精神，提倡和支持创新，主动探索创新管理的方法和途径。

中层管理者还需要认识到创新对于组织发展的重要性，并且在日常工作中不断思考创新的方向和方法。

品德和素养中层管理者是组织的重要代表，其品德和素养不仅体现了自身的素质，还代表着组织形象。

中层管理者应该具备高尚的品德和优秀的素养，社会责任感和公德心，以及良好的职业道德。

学习和发展中层管理者应具备学习和发展的能力，不断更新知识、技能和趋势。

在工作中，不断开拓视野，梳理管理思路，完善自己的管理素质和技能。

这是中层管理者不断成长和发展的重要保障。

中层管理者的能力素质模型，涵盖了知识与技能、人际交往、领导力、创新、品德和素养、学习和发展这六个方面。

这些能力素质的协同作用，能够帮助中层管理者更好地实现组织的目标，推动组织不断发展。

中层干部素质模型及其绩效考核

绩效考核第一节中层干部素质模型第一条公司建立中层干部素质模型，对中层干部素质从三个方面进行评价：知识水平、工作能力、综合素质，共22个指标。

（一）知识水平指从事本职位工作所要求达到的学识水平，包括学历、专业知识水平、技术职称、工作经验四个方面。

（二）工作能力指从事本职位工作的所要求达到的各项能力，包括：领导能力、组织能力、控制能力、计划能力、决策能力、社交能力、表达能力、执行能力、创新能力、应变能力、主动性等11项能力。

（三）综合素质包括年龄、身体素质、思想观念、职业道德、纪律性、敬业精神、责任感七个方面。

中干素质模型测评指标第二条中干素质测评流程中干素质测评每年进行一次，结合中干素质模型，每年底由人力资源部组织一次中干素质测评，具体流程如下：说明：（一）下评----由所在部门员工代表（3-5名）对本部门领导进行评价，此项得分占总分的10%；（二）互评----每名中层干部对除本人以外的所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%；（三）上评----分管领导对分管的中层干部进行评价，此项得分占总分的50%；（四）总评----总经理对全公司所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%。

第三条中层干部素质测评结果作为评定其年薪的依据，公司确定每个中干岗位的年薪标准，个人年薪标准与其个人测评得分相挂钩。

第二节绩效考核第四条绩效考核是公司定期对员工工作绩效进行客观评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项重要的人事管理工作。

第五条绩效考核的目的是通过对员工的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训开发等人事决策提供依据。

第六条公司采用目标管理绩效考核办法实施绩效考核，考核的着眼点是员工对公司目标的贡献。

公司根据发展规划制定年度总目标，将年度总目标层层分解到部门和个人，部门和个人以此为依据制定月度工作计划。

公司按照分级考核的原则对部门和个人月度工作绩效进行考核，月度考核结果与员工月度绩效工资挂钩，也作为年度考核的依据。

中层管理人员胜任素质模型

1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心于全局性工作。（卓越）
敢于授权、正确授权成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力十一、亲和力十二、识人用人能力十三、责任心十四、成就导向十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力准确领悟上级意图 2.计划能力制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出

中层管理者能力素质模型

1.复制别人成功的经验
2.多跟“敌人”做朋友
3.到国内外竞争激烈的地区参观、学习
4.做好研发预算
5.及时补充新人
1.组建变革小组
2.从最紧急的地方下手
3.站到最高点，俯瞰全局，找到关键点
成本控制
具有节约意识，杜绝浪费。
5%
关注成本核算，严格控制工作过程中的各项显性、隐形支出。
4
持续改进
精益求精，对现有工作、流程进行深入思考，发掘问题点。
5%
发现问题后刨根问底、找出问题根源，持续改进现有工作。
组织协调
1
影响力
通过个人表现感染、影响他人。
10%
5%
2
资源整合
敏锐发现可用资源，并能将资源组合起来，最大程度地利用资源，实现工作目标。
2%
3
沟通交流
站在对方的角度理解他人的意图，能将自己的想法清晰地传达给他人，促成相互理解，达成共识。
3%
团队管理
1
目标设计
能够为团队设计富有挑战性的目标，并能够将该目标在团队中达成一致。
10%
3%
2
授权
根据下属的特点进行合理授权，授权后保持关注但不干预，负责但不控制，必要时给予指导和帮助。
2%
3
激励
20%
10%
2
负责
追求工作实效，不做表面文章，不应付。
5%
3
担当
在工作有难度的情况下，能勇于接受任务，承担责任。
5%
事业心
1
成就导向
积极追求事业发展，对自己有较高的期许。
10%
5%
2
坚韧
遇到困难，坚持不懈，不气馁。
5%
大局观
1

公司中层管理人员能力素质模型

公司中层管理人员能力素质模型
中层管理人员是公司中非常重要的群体，他们的能力素质是影响公司决策、战略的重要因素。

所以，建立一个完善的公司中层管理人员能力素质模型对于企业的发展和稳定起着至关重要的作用。

一个完善的公司中层管理人员能力素质模型应该包括以下几个方面：
1. 专业素质
中层管理人员首先应该具备业务素质，具有充分的专业知识，在业务上有丰富的经验判断能力、分析决策能力、计划组织能力和实现能力等。

另外，必须注重国际视野和跨文化沟通能力的培养。

2. 组织管理能力
中层管理人员的组织管理能力是其能力素质中最为重要的一部分。

具备优秀的组织管理能力，能够带领团队完成任务，能够提高企业生产力和竞争力。

组织管理能力包括人员管理能力、资源管理能力、财务管理能力、信息管理能力等方面。

3. 领导能力
中层管理人员的领导能力是企业发展的重要保障，他们应该具备领导能力，通过良好的沟通和关系建立，使团队成员共同为实现团队目标而努力。

领导能力包括激励和引导下属建立信任、尊重和震慑力等方面。

4. 创新能力
现在，企业都处于竞争状态，快速变革的环境中，中层管理人员必须具备创新能力，即不断探索新的机会和新的市场，以更好地实现公司战略目标。

通过完整的公司中层管理人员能力素质模型，企业更容易全面地了解每个层次管理者的实际能力水平和劣势所在，为企业提供更有效的思路和方法，最终推动企业的可持续发展。

机构中层管理人员能力素质模型

机构中层管理人员能力素质模型引言在一个组织中，中层管理人员起着极其重要的作用。

他们是连接高层领导和基层员工的桥梁，负责实施组织的战略和目标。

为了有效履行其职责，中层管理人员需要具备一定的能力素质。

本文将介绍一种机构中层管理人员能力素质模型。

能力素质模型机构中层管理人员能力素质模型涵盖了以下核心要素：1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够塑造和引导团队。

他们应该具备鼓舞士气、激发潜力和解决冲突的能力，能够在团队中建立积极的工作氛围，并有效地协调和管理团队成员。

2. 沟通能力良好的沟通能力是中层管理人员必备的素质之一。

他们需要能够清晰地传达组织的目标和战略，有效地与上级管理层和下属员工进行沟通，以确保信息的准确流动和有效交流。

3. 决策能力中层管理人员需要具备迅速、准确地做出决策的能力。

他们应该能够收集和分析信息，评估各种选择，并采取适当的行动。

优秀的决策能力可以帮助他们在快节奏和复杂的工作环境中应对挑战。

4. 人际关系能力中层管理人员需要通过积极建立和维护良好的人际关系来实现组织目标。

他们应该具备良好的人际交往和人际影响能力，能够与各个层级的人员建立信任和合作关系，并灵活地处理各种人际关系问题。

5. 组织能力中层管理人员需要具备优秀的组织能力，能够有效地管理时间和资源。

他们应该能够合理地安排工作任务和项目，制定详细的计划，并监督和控制执行过程，以确保工作按时、高质量地完成。

结论中层管理人员能力素质模型综合考虑了领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和组织能力等多个要素。

通过培养和发展这些素质，机构可以提升中层管理人员的综合能力，进而推动组织的发展和成功。

企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略分析判断4 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。

中层管理人员胜任素质模型

力
沟通能力：及时准确地将公司战略发展、经营策略及专业技术等方面的信息公开地在自己和其他同事之间流
行为表现
向部门的员工积极有效地传达公司的长远目标和发展方向；让员工理解自己的业绩目标与部门目标之间的关系；与高层领导及时沟通部门的工作进展；向高层及时沟通发现的问题，包括本部门和其他部门的问题，
并能够提出自己的建议解决方案；能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到”；
1
创造让员工能自由发表意见的氛围，鼓
励不同意见的讨论和交流；
2
在部门内意见不一致时，能积极提倡讨
论，综合成共识的可实施的解决方案；
3
善于倾听，能够主动及时了解下属员工
的想法和意见；
4
针对不同员工的特点，以不同的方式来
况力实做
业
议及
间之
规要践法
新
，下
并间
划求能有
生
以属
不的
能，力很
事
帮员
断差
力根；强
物
1
根据工作内容对员工的能力要求，培养
员工相应的能力；
2
在员工中，有意识的培养能担当自己职
位的继任者；
3
在部门中，营造学习和发展的氛围，鼓
励并奖励员工的自我发展和共同进步；
4
与下属及平级的同事分享工作中的心得
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保证工作能在规定时间内有效的按要求完成，并让内部和外部客户满意；
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控制并监管工作计划的进行，在需要时及时调整
预见任务处理过程中的难点和要点，准备好应对方案；
适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到下属
员工的；

中层管理的胜任力素质模型

中层管理的胜任特征模型胜任特征要素（综合能力）分为四级：即优秀、适合、较适合、不适合一、知识水平1、知识能力：对专业知识较熟悉，有一定学习能力，通过努力，能掌握新技术；2、学习能力：勤于动脑，虚心学习，有一定的进取精神；二、综合素质：1、组织与计划能力：依据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出系统的规划的能力；能较好的组织属下共同完成本部门工作；2、沟通与协调能力：善于上下级、同事间沟通协调。

注重与他人事前协调沟通，矛盾发生时一般能进行有效沟通协调，达成任务目标。

看清冲突各方面的关系；统一协调各方面的人际关系及意见的能力；3、分析与决策能力：有一定的预见性，能够发现部分主要问题，并在合理分析的基础上，提出较优的对策，在实际执行中效力较大，基本能够有效解决问题；4、授权与控制能力：依据制度对下属执行的质量进行监督、检查，确保贯彻、落实的能力。

能较好地分配工作与权力，传授关键的工作知识和技能，不推卸责任；5、变革与创新能力：具有较强的创新能力，能科学分析工作目标，能够提出经营管理的变革意见；6、协作能力：和团体中的其他人一起协作完成任务，实现既定目标的能力；7、服从能力：遵从上级指挥行事，贯彻上级要求的能力；8、员工激励能力：能察觉员工的顾虑、期望和需求，并使之于当前的工作要求和目标协调一致的能力；三、技能1、语言表达能力：有较强的语言文字表达能力，能较快的写出与自己工作有关的材料，如：工作计划，工作总结；2、沟通技巧：有较好的表达能力，掌握一定的沟通技巧；3、服务态度：有很强的服务意识，文明礼貌，行为规范；4、团结协作：为人谦逊，易于合作，积极主动协助别的部门把工作做好；四、价值取向及心理动机（一）价值取向要求（性格特征）1、能有效的和别人协作，并且和他人建立起友好的和睦的人际关系；2、灵活的组织技能，和明确的工作道德；3、杰出的创造性地解决问题的技能；4、学习新知识的信心和动力都很大；5、随机应变的能力；5、适应力，愿意冒险和尝试新事物；7、对于在工作中胜任和胜出有强烈的危机；8、灵敏的组织能力；9、非常强的责任意识；别人可以信任你去实现自己的诺言；10、有很好的遵循已经建立起来的工作安排和工作程序的习惯；11、很好的组织能力；能很客观的作出决定；12、对实现目标有毅力和决心；13、能灵活的适应新情况，有熟练的变换能力；（二）心理动机条件1、权力动机：对组织建设有责任感，希望自己成为团体的领导，企图用自己的行为、情感或说服的方式影响他人，甚至改变团体的某些方面适应自己权力的需要，使上级和自己的意图得以贯彻执行。

高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]

素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

企业中层管理岗位能力素质模型

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息在情况不明或信息不全下及时做出有效判断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

企业中层管理岗位能力素质模型

目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息在情况不明或信息不全下及时做出有效判断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

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决策能力
1.不能够对要解决问题的性质和决策目标进行准确定位 2.有时能够及时给出可行的常规问题决策方案 3.很少迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足 4.很少借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解决方案 1.了解会计法规、会计核算原则、企业会计制度和行业的会计核算原则，了解会计科目之间的勾稽关系，能能够将相关知识熟练运用到日常的会计核算工作中去 2.不能够独立进行会计核算，正确记录、核算交易信息 3.不能确保会计记录符合会计法规、会计准则和会计核算制度的要求
会计核算能力
投资分析能力
1.不太了解财务管理知识、金融知识和公司法等，有一定的投融资常识 2.很少能够收集到投资所需参考的基础信息与数据 3.不能够简单地分析投资信息，并得出一些有价值的结论
财务分析能力
1.很少能够根据财务分析需求对收集到的财务信息和管理信息进行分类，并能勾稽出财务信息间的逻辑关系 2.根据以往的工作经验，运用财务分析知识和手段，很少能够得出财务分析的结论并能够作出简单判断
级别五级博士五年以上
洞悉行业状况重大变化与趋势，能够基于企业整体战略规划以及战略步骤，对企业整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标实现精通四类知识并能够将其综合运用到企业财务管理工作中；能够全面掌控企业财务工作，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营活动、投资等提供决策精通与企业运营、人力资源、财务等工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用；在不违反法律法规的情况下，能够进行税务筹划、投融资等，从而控制经营成本，提高资金运营效率，保 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题，并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 1.具备管理会计的知识，能够从管理的角度深入地了解会计工作的实质 2.能够综合分析和解释各种复杂的会计核算原则，并能够帮助下属理解、运用它们 3.可以解答复杂的财务核算问题，能够帮助下属处理复杂的交易，还能够独立解决特殊交易的会计处理问题 4.能够对会计科目的更改和设计提出建议，还能够对企业的会计核算制度和原则的选择提出建议 1.能够指导他人学习相关的投资分析方法，并完成基础的投资分析工作 2.能够辅助他人制定投资分析工作的程序与控制点，以确保企业投资分析工作的规范、科学 3.通过研究，能够准确判断出目标投资项目可能遇到的风险，并能够提出应对措施
自信心
1.能够经常自信地展示自 1.不能够自信地展示自我， 1.有时候能自信地展示自我我，对自己的能力比较有信对自己的能力缺乏信息 2.很少提出建设性的观点和心 2.从不提出建设性的观点和想法 2.能够偶尔提出建设性的观想法点和想法不能认同公司对于自己岗位所定义的应当担负的职责，热爱本职业，明确岗位不能完成好自己的工作任职责，并能够主动的完务，不愿意为自己的工作结成本职工作果承担责任不能认同公司对于自己岗位所定义的应当担负的职责， 1.工作中害怕承担责任不能完成好自己的工作任 2.出现问题时，有推卸责任务，不愿意为自己的工作结的行为果承担责任
1.大体能够根据财务分析需求对收集到的财务信息和管理信息进行分类，并能勾稽出财务信息间的逻辑关系 2.根据以往的工作经验，运用财务分析知识和手段，大体能够得出财务分析的结论并能够作出简单判断
1.能够根据财务分析需求对收集到的财务信息和管理信息进行分类，并能勾稽出财务信息间的逻辑关系 2.根据以往的工作经验，运用财务分析知识和手段，能够得出财务分析的结论并能够作出简单判断
1.大体能够熟练地完成一般性会计核算、账务处理等工作 2.大体熟悉财务信息处理的一般性原则与方法，不能够进行简单的信息分析与处理 3.大体了解国家税收政策，熟悉报税流程，在他人的帮助下能够独立完成报税工作
1.能够熟练地完成一般性会计核算、账务处理等工作 2.熟悉财务信息处理的一般性原则与方法，不能够进行简单的信息分析与处理 3.了解国家税收政策，熟悉报税流程，能够独立完成报税工作
1.熟悉财务预算所包含的各项经济指标及其主要组成部分 2.熟悉财务控制相关的法规、制度条款，并能够在日常工作中认真执行 3.能够较全面地收集各类财务控制信息
技能
财务管理能力
1.不能够熟练地完成一般性会计核算、账务处理等工作 2.不熟悉财务信息处理的一般性原则与方法，不能够进行简单的信息分析与处理 3.不了解国家税收政策，熟悉报税流程，不能够独立完成报税工作
团队领导能力
1.了解一定的任务分配知识，部分时候能够在执行过程中对任务进行适当的跟踪 2.通常不能够及时处理团队成员反映的意见，通常不能为团队成员提供及时、有效地指导和帮助
1.了解一定的任务分配知识，并能够在执行过程中对任务进行适当的跟踪 2.部分时候能够及时处理团队成员反映的意见，部分时候为团队成员提供及时、有效地指导和帮助
工能力素质自评表
岗位四级硕士三年以上
了解行业状况，熟悉企业的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作路程，了解企业整体战略规划以及战略步骤精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等工作，能够定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供掌握工作相关法律知识，并能够将其运用到工作中去，确保企业的经营在合法的条件下进行
员工能力素质自评表
部门编号财务部
项目（由岗位能力素质要求而来）一级二级
学历职务经验
大专以下无
大专半年以上
需求级别三级本科一年以上
公司知识
了解规章制度与职位相关内了解规章制度与职位相关内了解规章制度与职位相关内容，不十分了解企业发展历容，了解企业发展历史，熟容，不十分了解与本岗位有史，熟悉与本岗位有关的管悉与本岗位有关的管理制度关的管理制度、流程理制度、流程、流程 1.掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，不能够熟对财务管理知识需要全面的练在企事业中进行会计核算学习和应用实践、账务处理等工作 2.熟悉B类知识，不能够将其灵活运用到实际工作中 1.掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等工作 2.熟悉B类知识，并能够将其灵活运用到实际工作中
个人实际水平实际得分 0分一级二级三级四级五级
职业素养敬业精神
有较巩固的专业知识，能够脚踏实地完成本职工作
责任心
1.工作中能够承担部分责任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大一般能够以诚实、善良的心一般能够以诚实、善良的心遵纪守法，遵守社会公德；态行使权力、履行义务，基态行使权力、履行义务，基遵守公司政策原则和规章制本能信守承诺，但有时会发本能信守承诺，但有时会发度，不超越制度规定权限。生欺瞒企业的行为生欺瞒企业的行为
知识
财务管理知识
法律知识
能够了解部分与工作相关的了解与工作相关的各项法律对相关的法律法规需要全面法律法规，不十分明确自己法规，能够使自己的工作在的学习和应用实践的工作是否在合法合规的范合法合规的范围内展开围内展开 1.有时能够对要解决问题的性质和决策目标进行准确定位 2.有时能够及时给出可行的常规问题决策方案 3.了解决策备选方案的分析技巧，不一定能够迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足 4.有时借助信息和分析工具 1.了解会计法规、会计核算原则、企业会计制度和行业的会计核算原则，了解会计科目之间的勾稽关系，能能够将相关知识熟练运用到日常的会计核算工作中去 2.在别人的帮助下能够独立进行会计核算，正确记录、核算交易信息 3.整理企业经济业务记录，生成会计分录 4.不能确保确保会计记录符合会计法规、会计准则和会计核算制度的要求 1.了解财务管理知识、金融知识和公司法等，有一定的投融资常识 2.根据主管领导的要求，通过各种方式、方法，大体能够收集到投资所需参考的基础信息与数据 3.在他人的帮助下能够简单地分析投资信息，并得出一些有价值的结论 1.根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行准确定位 2.能够及时给出可行的常规问题决策方案 3.掌握决策备选方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足 4.能够借助信息和分析工具 1.熟悉会计法规、会计核算原则、企业会计制度和行业的会计核算原则，了解会计科目之间的勾稽关系，能能够将相关知识熟练运用到日常的会计核算工作中去 2.能够独立进行会计核算，正确记录、核算交易信息 3.整理企业经济业务记录，生成会计分录 4.确保会计记录符合会计法规、会计准则和会计核算制度的要求 1.了解财务管理知识、金融知识和公司法等，有一定的投融资常识 2.根据主管领导的要求，通过各种方式、方法，能够收集到投资所需参考的基础信息与数据 3.能够简单地分析投资信息，并得出一些有价值的结论
沟通能力
1.不善于抓住谈话的中心议题 2.自己的观点表达不够简洁、清晰 3.以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4.在沟通中，很少使用和理解相关的专业词汇
1.很少能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2.不善于抓住谈话的中心议题，偶尔通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点 3.经常以自我为中心，不能认真倾听别人的意见和观点 4.在沟通中，有时能够理解、使用相关的专业词汇
1.有时候关注工作过程中的细节问题 2.有时候关注工作中反映出来的问题和隐患
1.不能够发现工作中的显性问题及隐藏的问题问题发现与解决能力 2.不能够判断和处理工作方面的问题
1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.不能够判断和处理工作方面的问题