图解丰田生产方式_第三章
丰田生产方式
何为看板管理看板管理就是让系统营运的工具。
在丰田式生产管理中，看板是个长方形塑料套内的一个纸板，纸板内记载着哪些资讯呢？通常区分为领取的相关资讯、搬运指示的相关资讯及生产指示的相关资讯。
看板管理的目的及要素看板管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个看板，当顾客挑选商品，去柜台结帐后，柜台就多了一张看板；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张看板，表示已销售商品数量的明细。
超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。
就如同之前所说明的一样，看板管理是及时化的重要工具。
何为标准化作业标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。
标准化作业的目标及要素标准化作业的目标有下列三项：1. 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。
这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程。
2. 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡。
3. 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量。
标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点：1. 每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。
2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。
3. 问题得以很容易去发现。
4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。
5. 可以很快速的解决问题。
6. 是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。
何为自働化是自働化而不是自动化的原因是，只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多，但是若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。
而丰田的自化不是只做到自动化，而是要在机器自动运转时，并不需要人的介入，可是当机器发生异常状况时，机器要自动停止，此时人前往查看即可。
《图解丰田生产方式》[1]
![《图解丰田生产方式》[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ae11772c2e3f5727a5e96282.png)
4. 真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率 • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此时提升的效率 • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，提升的效率
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
《图解丰田生产方式》[1]
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进
《图解丰田生产方式》[1]
6、看板
2.19 5S的定义
• 5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养。 ➢整理：将不必要的东西清除掉的技术。 ➢整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 ➢清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃
的技术。 ➢清洁：维持整理、整顿、清扫成果的技术。 ➢素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。
《图解丰田生产方式》[1]
第三章：自动化
《图解丰田生产方式》[1]
1、自动化的概念
3.1自动化的重点放在了”阻止流动”上。
《图解丰田生产方式》[1]
4. 真正的效率和表面效率
假效率
能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
丰田精益生产3
装订线图解丰田生产方式第三章自动化试题一、单选题(每题2分,共40分)1、丰田的自动化被称作C的自动化。
A、全自动B、半自动C、人性化D、非人性化2、生产节拍的计算公式是 C 。
A、一天的工作量/一天的需求量B、一天的需求量/一天的工作量C、一天的劳动时间/一天的需求数量D、一天的需求数量/一天的劳动时间3、一台机器一小时可以生产200个零件，但一小时只生产50个，其工作率是 BA、20%、B、25%C、30%D、50%4、丰田生产方式中在进行多品种小批量生产时，生产的换型次数会BA、减少B、增加C、不变D、不一定5、丰田生产方式中更换作业程序是不产生附加值的，所以更换作业程序的时间应该BA、尽量增加B、尽量减少C、保持不变D、不一定6、在丰田倡导的自动化作业中，排在第一位的前提条件是 DA、浪费B、效率C、均衡化D、安全7、自动化在企业不成功的原因，下列描述错误的是： AA、作业标准化B、设备经常异常停止C、没有培养改善活动的专业人员D、为实现缩短更换作业程序的时间8、在控制质量问题时，丰田认为最好的方式是 DA、专检B、互检C、自检D、自动检测9、丰田对不合格品的处理强调三现主义，其认为最佳发现问题的时候是 BA、加工前B、加工时C、加工后D、事后开会讨论10、下列内容不一定在标准作业表中的是 AA、作业人数B、库存数量C、生产节拍D、生产顺序号11、难以建立标准作业的理由，下列说法不正确的是 AA、作业标准化B、工序间作业不均匀C、团队处于散乱状态D、各工序时间随意更改。
12、关于多能工化，下列说法不正确的是 DA、一个人操作多台设备B、对员工进行多岗位培训C、能减少库存D、会增加人员13、关于实现少人化的前提条件，下列说法错误的是 BA、实行作业标准化B、固定作业人员和周期C、不固定作业人员的工作D、按不同工序配置和U字形的机械设备布局14、一天工作8小时，顾客需求零件数量为600个，如果一天工作3小时就可满足顾客需要，且可运转效率为100%，问如果一小时只生产100个零件时可运转效率为多少？ BA、100%B、50%C、30%D、10%15、更换作业程序的着眼点可分为内部程序改变和外部程序改变，下列关于外部程序改变的描述正确的是 BA、停止机器时才能完成的作业称做外部程序改变B、不停止机器时就能完成的作业称做外部程序改变C、不一定D、都不对16、以下缩短更换作业时间的方法错误的是 C装订线A、制定标准作业书B、功能标准化C、工装夹具专机专用D、排除调整时间17、全员参与的预防保养活动简称 BA、TQMB、TPMC、PDCAD、DMAIC18、海因里希的事故因果法则即1：29：300法则，讲的是一起重大事故前有29个小事故发生，29个小事故前面有300个安全隐患存在。
《图解丰田生产方式》
(4)动作上的浪费
(5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费 (7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION
搬运
MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED I
ONVEYANCE
不良
CORRECTION
生產过剩OVER
PRODUCTION
过度作业 OVER PROCESSING
等待
WAITING
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者 都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少 对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配 的困难，有利于提高整体效率。
（6）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走 动，一边进行加工动作。
(2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
(3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着
纯作业一起实施的作业。
5. 丰田消除浪费的基本思想
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
6. 丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
2.15看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低库存。 2.16看板分为生产指示看板（半成品加工看板）、领取看板（搬运看 板）。
6、看板
2.17看板的三种功能
（1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。 （2）生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。 （3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。
（4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的，确实是基于完全剔除浪费的思维，致力追求制造方式的合理性，也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译，确实是“在必要的时刻，到必要的地址，拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品，在更改零组件移动顺序的进程中，所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置，尽能够地制造、以提升生产量，达到降低本钱、取得利润的目的，事实上，过度制造所带来销售剩余的库存，却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式，记住东西要卖出去后才有利润，以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向，以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二，丰田不断强调的“自働化”，并非单纯的自働化，而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时，丰田的做法是把机械或生产线停下来，让问题显现出来，以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止，因此可不能制造出不良品，同时一个人能够治理好几台机械，也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目：①完全排除浪费，制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便，既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手，花的钱比预期的少，又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品，第一个考虑的因素必然是，产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱＋利润”，消费者是可不能下手的。
图解丰田生产方式与管理77492482
2020/11/10
图解丰田生产方式与管理77492482
企业利润不高？
因为生产成本太高，请降低生产成本：推行精益生产 企业运营费用过高，请削减人事办公费用：推行6S管理
为什么6S收效甚微？
6S推行遇到阻力，缺少执行力 盲目推行不合企业自身特点的6S管理 没有持续地推进6S改善
图解丰田生产方式与管理77492482
看板
为了进行准时化生产，就要实施后道工序领取方式 （拉式生产），此时就要使用“看板”的管理工具。
33.看板是一种信息传达方式，利用看板可以传达生 产信息，能够把产品的生产和流动有效地结合为 一体，是丰田生产方式中具有代表性的管理方法。
34.看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低 库存。
图解丰田生产方式与管理77492482
生产的流程化
所谓生产的流程化是指生产的流程看作是“河流”， 以流水线来生产产品的生产方式。 生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间 的物资停滞，实现一个流生产。 要实现生产流程化，必须具备九个条件。（P044）
图解丰田生产方式与管理77492482
28.生产的前置时间 是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到将
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2. 成本结构
制造成本
材料费 劳务费 经费
直接材料费 间接材料费
3. 提高利润的3种方式
①提高销售价格； ②多产多卖（即增加产销量，量产效果） ③降低成本（降低制造成本）
图解丰田生产方式与管理77492482
高收益的秘密
4. 利润=销售价格-成本
丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样一 种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价 格由顾客决定”。
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如果发出了破损前出现的物体互相接触的异常声音，就要更换轴承。”
为什么在停止了4次后混入了金属碎片？反复操作5次，降低轴承的更换频度，混入的金 属碎片就会无限接近为零。反复问为什么就能追究到问题的真正原因。
③没有培养出能够找出原因，进行改善活动的专业人员。
④没有培育出能够及时把握异常状况，迅速采取相应对策的职场体质。
⑤因为标准作业化不完善，没有形成一种偏离标准就作为异常而停止生产线的结 构体系。
⑥生产线自动停止时，指示灯和警报装置等却没有反应。
⑦更换作业程序的时间没有被缩短。
如果上述问题没有以高水平加以改善，生产线会频繁停止生产，就不能迅速采取 对应措施，机器停止时间就会延长。这样，就不能确保所需要的生产数量，有可能 会使交货期延迟。
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① 需要检验产品 ② 产品合格率低下
新鸿鹄之志 筑天地通途
产品质量是在工序中制造的
产品质量是在工序中制造的这一观点无论在 什么企业都被提倡，可是，实际上很多企业 在检查时都疏忽了这一点。无论多么努力地 去检查，都不会产生附加价值，只不过产生 了更大的浪费 。
在丰田，因为坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品”，所以一发生问题， 机器马上就感知到异常状况而停止生产线，或者作业人员马上停止生产线。
要点
① 必须学习观察现场 的方法和着眼点。
② 要解决问题，就必 须舍弃先入为主的 观点，养成反复问 5W（5个为什么）的 习惯。
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新鸿鹄之志 筑天地通途
“自动化”和“准时化”的 关系
“准时化”就是要使物品没有浪费地流通， 特别是消除时间上的浪费。与此相反，“自 动化”把重点放在了阻止物品流通上。因为 是阻止流通，所以看起来是与“准时化”相 反的思维。
永不停止的生产线是好还是坏？
——大野耐一 丰田汽车工业副社长
1
新鸿鹄之志 筑天地通途
何谓自动化
丰田生产方式 两大支柱
准时化
把各道工序间的物 流看成是河流，尽 量使其没有浑浊的 地方，将其改善为 没有时间差、没有
浪费的物流。
自动化
与此相反，自动化却把 重点放在了“阻止流动” 上。在丰田，将人类的 智慧——判断力赋予机
不把不合格产品送往 下一道工序。 因为迅速赶到发生问 题的现场解决问题， 所以很容易把握真正 的原因。
可以实现省人化。
新鸿鹄之志 筑天地通途
自动化和自働化的不同
① 发生问题 ② 从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等） ③ 停止发生问题地方的机器设备
④ 彻底实施三现主义（现场主义）
•现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。 •现物：观察现物和发生问题的场所。 •现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。
这样改善就迟滞了。
5
新鸿鹄之志 筑天地通途
可以实现自动化的改善体质
5W（5个为什么）
自动化的基本思想
① 想到把人和机器分开使用，认识到人类的 优越性。
② 加强设备保养 定期检查（油压、气压、更 换刀具、添加油、质量相关问题等）
通常，5WIH是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）。不过， 在丰田就是通过反复问“为什么”来查找问题发生的真正原因。
器，在机器上安装了 “能够判断机器作业状 况好坏的装置”，一旦 发生问题，传感器就会 感知到异常，自动停止
机器设备的运转
2
机械停止就意味 着生产线停止。 生产线一旦停止 ，就应立即赶到 发生问题的现场 ，进行改善活动 。因为迅速在各 道工序内进行了 改善，所以可以 防止不合格的产 品流向下一道工 序和顾客。
新鸿鹄之志 筑天地通途
自动化和自働化的不同
自动化
机械停止
只要人不切断开关， 就会继续生产。
生产状况
继续生产不合格产品。
解决问题 排除浪费
查找原因的时间滞后， 很难把握真正的原因。
包含对后道工序的检 查在内，产生很多浪 费。大多数场合人不 会减少。
3
自働化
机器自己感知到异常， 根据自身的判断自动 停止。
同时，异常停止经常会造成生产线下一次再启动时产品的质量不稳定，产品质量 从不稳定到稳定的一段时间内，会产生大量的不合格产品。生产线异常停止的次数 越多，产品的合格率就越低。
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新鸿鹄之志 筑天地通途
可以进行 自动化的 生产线
运转
运转
发生异常状况
生产线停止运转
① 停止频率少。
② 有迅速恢复生产的实力（包含微调整）。
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新鸿鹄之志 筑天地通途
“自动化”为什么在企业不 成功
所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动， 当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结 构体系。
因为是发生异常状况而停止，所以像下面的异常状况一多，就不能正常作业。
①经常发生机器设备故障和异常停止状况。
②没有能力在生产过程中保证产品质量，经常发生不明原因引起的产品质量不合 格问题。
优点
因为很快就寻找原因，所以能够新鸿鹄之志 筑天地通途
难以实现自 动化的生产
线
① 恢复生产需要花费时间 ② 没有能力找出发生异常的原因
运转 运转 运转
运转
运转
再次启动生产线时产品质量不稳定
生产线停止
问题点
① 生产线停止频率过高。 ② 应急处理太多，没有实力恢复生产。
确实，停止机械运转，停止生产 线的流动，物品的流通就会不顺 畅。但是，停止机械运转是为了 使问题在产生时可以迅速解决， 以免残留延续到后面的工序。这 样做，将来的产品流通将会变得 顺畅。通过彻底实施改善，可以 建立起没有浪费且更加有效的生 产体制。
在自动化的状态下，一旦产 生不合格产品，就会立即停 止生产线并进行改善活动。 但是，许多企业都是继续运 转机器，先取得不合格产品 的数据，等到将发生状况进 行VTR摄影后，再去实施改善，
（事例）
①问： “金属碎片在哪里混入的？” 答：“在干燥线上混入的。”
②问： “为什么会在干燥线上混入？” 答：“因为皮带传输线的温度太高，轴承容易破损。”
③问： “为什么有五条一样的生产线，而在C生产线上混入的要多些？” 答：“测量了一下温度．C生产线的温度比其他生产线的温度高出30℃。”
④问： “为什么C生产线的温度高？” 答：“因为燃烧器的角度、位置、检查频率与其他生产线不一样。”