目标管理 MBO
世界500强管理体系工具MBO目标管理
年在其名著 《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出了 “目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。
当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. 目标管理的益处实施目标管理有如下益处。
(1) 通过目标连锁体系明确个人和部门的责、权、利，消除 “死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
(2) 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
(3) 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。
(4) 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
(5) 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，还能够提高员工的素质，增进企业内部团结。
2. 目标管理的层次结构目标管理的层次结构如图所示。
世界５００强管理体系工具MBO 目标管理【工具定义】MBO 是英文Management by Objective 的简写，中文意思是目标管理，是指以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理也被称为成果管理或责任制。
【适用范围】适用于任何类型的企业。
【工具解析】目标管理的概念是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 于19541。
MBO(目标管理)
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理MBO
5.对 部 下 培 训 开 发 为 1. 对 部 门 经 理 指 导 和 检 查
5% 1. 检 查 、 落 实 、 沟 通
提 高 人 员 素 质 和 留 住 2. 培 养 年轻 后备 力量
10% 5% 2. 指 派 人 事 部 门 制 订 培 训 计 划
人才
企业目标
• 企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能 力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以 及对外关系等项课题为对象；
明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限
5W1H思路
WHAT——何事？ WHY——为何？ WHO——何人？ WHEN——何时？ WHERE——何地？ HOW ——如何？
目标管理参考指标
• 利润指标（营业额、利润额、利润分配） • 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等） • 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） • 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） • 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等） • 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
标
4. 完 成 公司 内外 部环 境 改造
5%
4.对 外 部 协 调 为 保 各 1. 消 化 政 府 出 台 的 政 策
5% 1. 选 派 有 关 人 员 外 出 培 训 ,制 订 有 关 办
项工作顺利进行
2. 加 强 与 协 作 公 司 进 行 市 场 调 查 , 10% 5% 法
改进售后服务
2. 东 南 亚 考 察 市 场 ,制 定 质 量 纠 正 措 施
目标分解方法
• 第一步：主管向下属说明团 体和自身的工作目标
目标分解方法
• 第二步：下属草拟自己的工作目标
BMO目标管理
上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
⑵明确组织的作用
在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
⑷拟定目标的反复循环过程
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于：
（一）目标管理（MBO-Management by objectives）概述
1、目标管理的（MBO）的涵义
目标管理要求企业各级主管让员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：
2、目标管理的程序
⑴初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
mbo目标管理
员工的培训与参与
员工培训的重要性
• 提高员工管理能力，确保目标的有效实施 • 提高员工业务能力，提高工作质量 • 促进员工个人职业发展，实现个人目标
员工培训的方法
• 内部培训：组织内部培训，提高员工能力 • 外部培训：组织外部培训，提高员工能力 • 在线培训：通过在线培训平台，提高员工能力
员工的参与
04
MBO目标管理的案例分析
成功实施MBO目标管理的企业案例
企业背景
• 企业规模较大，业务涉及多个领域 • 企业面临市场竞争压力，需要提高管理效率
MBO目标管理的实施
• 制定企业战略目标，分解为部门目标和员工目标 • 通过有效沟通和协作，确保目标按照计划进行 • 通过目标监控和调整，确保目标实现
• 解决方案：根据实际情况，及时对目标进行调整
MBO目标管理在未来企业发展的展望
未来企业发展的趋势
• 全球化竞争，要求企业提高管理效率和市场竞争力 • 技术创新，要求企业提高创新能力 • 人力资源的重要性，要求企业关注员工发展和培训
MBO目标管理在未来企业发展的作用
• 提高企业管理效率，促进企业战略目标实现 • 提高员工能力，提高企业创新能力和市场竞争力 • 关注员工发展，实现企业和个人目标的共赢
成功因素
• 高层领导的支持与参与 • 员工的培训与参与 • 灵活的目标设定与调整机制
MBO目标管理实施过程中的问题与解决方案
问题一：目标设定过于严格，导致员工压力过大
• 解决方案：设定合适的目标，考虑员工能力和资源
问题二：沟通不畅，导致信息不对称，影响工作效率
• 解决方案：加强沟通，提高沟通效果
问题三：目标调整不及时，导致目标失去可行性
05
【目标管理)MBO(目标管理)
（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(MBO)是什么
目标管理（MBO）是什么？目标管理的概念和历史：“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的流程：由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
1.建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
MBO目标设定
4 部门的所有成员参与设定自己的具 体目标
5 管理者与下级共同商定如何实现目 标的行动计划
6 实施行动计划
7 定期检查实施的进展情况，并及时 向有关单位和个人进行反馈
8 根据绩效奖励各部门和个人
5
目标管理的特点
企业的目标
手 段
分 解
保
证
科室的目标
手 段
规定期限
要让每一个目标的完成 都有一个简单明确的期 限，如3个月、6个月或 一年。
反馈绩效
MBO寻求不断将实现目 标的进展情况反馈给部 门和个人，以便他们能 够及时了解自己行动的 成果与目标的差距，从 而调整自己的行动。
4
MBO的步骤
1 确定组织的整体目标与战略
2 在经营单位和部门之间分配主要目 标
1 目标难以确定，许多工作难以量化
缺 2 缺乏灵活性，目标管理为了取得成效必须保证稳定性
点
3 注重短期目标，长期目标难以实行MBO 4 增加管理成本
5 目标管理建立在Y理论的基础上，但是这种情况有时难以实现
8
X理论与Y理论（人性假设）
1 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 2 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 3 人天生就以自我为中心，模式组织需要 4 人习惯于守旧，本性就反对变革 4 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力 6 人缺乏理性，容易受外界影响
并不是参与式的目标 设定就一定优于上级 分派的目标，但是参 与式目标设定能诱导 个人设定更有挑战性 的目标
7
MBO的优缺点
优
1 有利于组织管理水平的全面提高 2 有利于组织结构的改善，MBO促使人们发现组织设计结构中的缺陷
MBO目标管理
目标管理的性质
• • • • • • • 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性
目标管理的过程
• • • • • • 制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
ＭＢＯ优缺点
1．目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造 性。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2．目标管理的缺点 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③目标商定可能增加管理成本。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性， 从而削弱了目标管理的效果。
目标管理绩效考核错在何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理 2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理 企业 3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管 理企业 4．定额违反客观规律损害公司利益
如何运用ＭＢＯ
1. 目标制定必须科学合理 2. 督促检查必须贯串始终 3. 成本控制必须严肃认真 4. 考核评估必的运用 及实施效果
• 医院全面预算目标管理的含义及意义
• 医院全面预算目标管理是将医院传统的财务预算管理 工作中预算的编制、预算的执行、预算的调控及预算 执行结果的分析与考评结合科室总目标进行目标化、 标准化的设定与量化考核；依据不同科室属性（成本 中心、利润中心）对各科室的经济管理目标进行详细 分解，对其申报的费用、预计的收入等项目进行科学 评测、在执行过程中对预算进行调控与考核、年终对 科室经济管理目标进行评定。 • 新的医院会计制度明确了“核定收支、定项补助、超 支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，进一步 推动医院全面加强预算管理，完善运行机制，强化医 院目标化管理。
mbo目标管理
mbo目标管理MBO目标管理目标管理是一种组织管理方法，旨在通过设定明确的目标和衡量标准，协调员工的行动和努力，以实现组织的战略目标。
MBO（管理目标法）是目标管理的一种具体实践方法，强调将目标与绩效相结合，并通过沟通、参与和反馈机制，激发员工的动力和潜能，提高组织效益和员工的工作满意度。
一、MBO目标管理的概念与原则MBO目标管理的概念是由美国管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的。
德鲁克认为，目标是实现一种明确的结果，是组织和员工工作的基础。
他主张将目标分为长期目标和短期目标，并将其明确化、衡量化和可操作化。
MBO目标管理的原则包括：目标一致性原则、目标协商原则、目标可行性原则、目标可衡量性原则和目标反馈原则。
二、MBO目标管理的步骤MBO目标管理的实践通常包括以下几个步骤：1. 确定组织目标：组织的核心目标由管理层设定，涵盖组织的使命、愿景和长远发展目标。
2. 制定部门目标：各部门根据组织目标制定相应的部门目标，明确部门的职责和任务。
3. 制定个人目标：每位员工根据部门目标制定个人目标，明确自己的工作重点和责任范围。
4. 目标沟通和协商：领导与员工进行目标沟通和协商，确保员工理解和接受目标，并在过程中提供必要的指导和支持。
5. 目标实施和监控：员工根据个人目标开展工作，并定期报告进展情况，管理层进行监控和评估。
6. 目标评估和反馈：管理层对员工的绩效进行评估，提供正面的反馈和必要的改进建议，以激励员工的持续改善和发展。
三、MBO目标管理的优势和挑战MBO目标管理在实践中具有许多优势，如下所述：1. 明确目标：MBO目标管理通过明确目标和绩效指标，使员工更加清晰地了解自己的工作重点和期望结果。
2. 提高工作动力：MBO目标管理强调员工参与目标的设定和协商，增强了员工的主动性和积极性。
3. 促进沟通与合作：MBO目标管理要求领导与员工进行目标沟通和协商，加强了沟通与合作，促进了组织内部的协同效应。
MBO(目标管理法)
MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，XXX在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级睁开，经由过程上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的XXX认为，员工是XXX负责的，是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(mbo)概述
评估和反馈应该是公正、客观的，以 避免员工对评估结果产生质疑和不满 。
以目标为导向的评估与奖励
目标导向
评估应该以员工是否达到目标为主要依据，而不是仅仅关注员工的工作态度和努力程度。
奖励机制
组织应该建立与目标完成情况相匹配的奖励机制，以激励员工更加努力地工作，实现更 高的目标。
Part
03
MBO的优势与价值
员工参与目标设定
参与性
员工应该参与到目标的设定过程 中，这样可以提高他们对目标的 认同感和责任感。
自主性
员工应该有权自主制定实现目标 的计划和行动方案，以提高他们 的积极性和创造性。
定期评估与反馈
定期性
组织应该定期评估员工目标的完成情 况，并及时提供反馈，以便员工能够 及时调整自己的工作方向和进度。
目标设定
个人在职业发展中应明确
1
自己的长期和短期目标，
并根据实际情况进行调整
和优化。
自我评估与反馈
4
个人应定期对自己的职业
发展进行评估和反思，总
结经验教训，以便更好地
实现职业目标。
计划执行
为实现职业目标，个人需
2
制定具体的行动计划，包
括提升技能、积累经验、
建立人脉等。
时间管理
3 个人需合理安排时间，确
根据组织的使命和愿景，制定出具体的、可衡量的总目标和子目标， 确保目标的明确性和可行性。
设定优先级
对目标进行优先级排序，确保组织资源得到合理分配，以实现最重 要的目标。
分解目标到部门与个人
目标分解
将总目标和具体目标逐级分解到 各个部门和个人，确保每个部门 和个人都明确自己的工作目标和
职责。
制定个人绩效计划
目标管理(MBO)
目标管理（Management by objectives，MBO）1、目标管理的产生及发展“目标管理”的概念是管理学家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的（我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
目前，我国各级组织中实行的计划指标层层分解、归口管理的办法，有些类似于目标管理），其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。
各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现，如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。
”因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。
为了达到这个目的，他还主张，在目标实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任员工，实行权限下放和民主协商，使员工实行自我控制，独立自主的完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个员工目标任务的完成情况和实践成果的大小来进行，以便进一步激励每个员工的工作热情，发挥每个人的主动性和创造性。
德鲁克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。
目标管理方法一诞生，就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。
随后，目标管理方法又传到西欧和日本等地，成为世界上较流行的一种现代管理方法。
早在１９５７年，日本玻璃公司（日本硝子会社）就引进了这种方法，该公司的东京芝浦电气股份有限公司等许多企业也相继采用。
到１９６５年已经风靡整个日本产业界。
日本的目标管理还具有本国特色，它是在引进美国目标管理和本国传统管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而形成的。
目标管理(MBO)
目标管理目录[隐藏]一、目标管理的提出二、目标管理的特点三、目标管理的基本程序四、目标管理的优缺点五、实施目标管理的原则六、目标管理的类型目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
[编辑本段]一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。
其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
目标管理MBO（ManagementbyObjective）
目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
德鲁克的简介：彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。
德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
目 标 管 理M B O
四、目标管理的作用
1．有利于更好地执行计划 2．有利于更好地控制
(1)、组织成员自我控制的依据 (2)、上级对下级控制的依据
3．有利于调动全体职工的积极性
五、目标管理的成功关键
人人参与 目标适度 考核严格
目标管理
Management by Objectives MBO
研讨的问题
1、MBO的概念 2、目标 3、MBO的特点 4、MBO的作用 5、MBO成功的关键 6、MBO的过程 7、MBO的理论基础 8、MBO案例
目标管理
（MBO，Management By Objectives）
一、目标管理的概念
目标-指标链(目标树)
4、目标管理的精髓
千斤重担大家挑 人人头上有指标
三、目标管理的特点
1．面向未来的管理 2．系统整体的管理 3．重视成果的管理
4.重视人的管理
（1）由下级自己制定目标；上级要为下级创造完成目 标的条件。
（2）用目标指导行动，上级要少干预下级的工作，发 挥下级的自主管理能力。
(二)、目标展开
1．目标分解 2．定责授权
(三)、目标实施
1．咨询指导 2．反馈控制 3．调节平衡
(四)、目标考评
1．考评成果 2．实施奖惩 3．总结
七、 目标管理的理论基础
提高成效
泰罗科学管理理论
梅奥行为科学理论
授权 MBO
八、MBO案例
指向作用 推动作用 协调作用 评价作用
3、目标管理是 指组织的主管人员根据组织面 临的形势和社会需要，订出一定时期内组织管 理活动所要达到的总目标，然后层层落实，要 求下属各部门管理人员以至每个职工根据上级 制定的目标和保证措施，形成一个目标体系， 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的 依据。
目标管理法MBO
目标管理法MBO目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理法简介目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
目标管理(MBO)
检查（Check）
评估进展情况，检查计划是否 需要调整或改进，以及目标是 否需要调整。
行动（Act）
根据检查结果采取适当的措施 ，对计划进行修正或调整，以
确保目标的实现。
KPI指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）：用于衡量组织或个人绩效的重要指标，通常
目标评估与反馈
01
02
03
04
评估标准
明确评估目标达成的标准和依 据。
自我评估
鼓励员工进行自我评估，提高 自我认知和责任感。
360度评估
从不同角度获取对员工表现的 反馈，提高评估的全面性和客
观性。
激励与惩罚
根据目标达成情况实施相应的 激励和惩罚措施，激发员工的
积极性和动力。
Part
03
目标管理流程
解决方案
具体措施
定期进行进度汇报和评估，及时发现 和解决实施过程中的问题，确保目标 的顺利推进。
建立有效的沟通机制，及时解决实施 过程中的问题，确保目标的顺利实现。
目标评估的公正性问题
挑战
目标评估的公正性是目标管理中 的重要问题，如果评估不公正， 可能会引起员工的不满和消极情
绪。
解决方案
建立公正、透明的评估机制，确 保评估结果客观、公正。
平衡计分卡
财务维度
关注财务绩效指标，如收入、利润和成本等。
内部业务流程维度
关注内部业务流程的效率和有效性，如产品 开发周期、生产效率等。
客户维度
关注客户满意度、客户忠诚度和市场占有率 等指标。
学习和成长维度
关注员工能力、组织文化和创新能力等指标。
【目标管理】MBO(目标管理)
【目标管理】MBO(目标管理)一、目标管理的概述目标管理（MBO）是一种管理哲学，它强调设定明确的目标，并通过对这些目标的跟踪和评估来提高组织的绩效。
目标管理的过程包括设定目标、制定计划、执行计划、评估结果和反馈调整。
这种方法可以帮助组织明确其战略方向，提高员工的参与度和积极性，以及增强组织的整体绩效。
二、目标管理的重要性1. 明确战略方向：通过设定明确的目标，组织可以更好地理解其战略方向，并确保所有员工都朝着同一个方向努力。
2. 提高员工参与度：目标管理鼓励员工参与目标的设定过程，这有助于提高员工的参与度和积极性。
3. 增强组织绩效：通过对目标的跟踪和评估，组织可以及时发现问题并采取行动，从而提高组织的整体绩效。
4. 促进沟通和协作：目标管理要求员工之间进行沟通和协作，这有助于提高组织的凝聚力和团队精神。
三、目标管理的实施步骤1. 设定目标：组织需要设定明确、具体、可衡量的目标，这些目标应该与组织的战略方向相一致。
2. 制定计划：为了实现目标，组织需要制定详细的计划，包括任务分配、时间表、资源分配等。
3. 执行计划：员工需要按照计划执行任务，并确保按时完成。
4. 评估结果：组织需要定期评估目标的完成情况，以便及时发现问题并采取行动。
5. 反馈调整：根据评估结果，组织需要对计划进行调整，以确保目标的实现。
四、目标管理的挑战1. 目标设定困难：设定明确、具体、可衡量的目标可能是一项挑战，特别是在组织面临复杂的环境和不确定性的情况下。
2. 员工参与度不足：如果员工没有充分参与目标的设定过程，他们可能不会完全理解目标的重要性，从而影响目标的实现。
3. 评估和反馈困难：评估目标的完成情况和提供反馈可能需要大量的时间和资源，特别是在组织规模较大的情况下。
五、目标管理的成功案例1. 案例一：某公司通过实施目标管理，成功提高了员工的参与度和积极性，从而提高了组织的整体绩效。
2. 案例二：某组织通过设定明确的目标，并定期评估目标的完成情况，成功实现了其战略目标。
目标管理考核法(MBO)说明文件
目标管理考核法（MBO）一、目标管理考核法（MBO）考核指标目标管理考核法（MBO）的考核维度有三个，分别为“工作业绩”、“目标达成”、“态度/行为”等方面。
其中，“工作业绩”和“目标达成”两项指标的权重各占40%，“态度/行为”指标占20%。
具体为：1.工作业绩：指从学校整体目标中可分解的量化指标。
2.目标达成：指员工与其上级管理者在考核初期达成一致的在考核期内应该完成的工作任务，一般用定性的指标来衡量。
3.态度/行为指标通常包括：对学校核心价值观的认同情况、主动性、创新性及执行力等指标。
二、目标管理考核法（MBO）等级设定1.部门负责人要根据部门整体工作职责及工作完成情况，对部门内所属员工进行考核打分，并且对于考核打分进行审核，调整确认考核等级。
考核等级分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B+）、合格（B）及不合格（C）等五级。
其等级定义如下：A+：卓越，创造性地、完全超乎预期地达成目标，并做出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值；A：优秀，明显超越目标的完成工作任务；B+：良好, 按时保质保量完成工作任务，偶尔会超出预期；B：合格，符合岗位要求，按时完成工作任务；C：不合格，尚待改进，有未完成工作或业绩结果有明显缺陷。
如果考核成绩在60分以下，难以胜任，该员工工作业绩表现与岗位要求明显不符，不能完成岗位职责的最低要求，不发放月度绩效工资并考虑调岗。
2.绩效考核等级强制正态分布原则如下：备注：分数仅做参考，最终绩效等级按照强制人数占比即排名确认。
（1）当学校内参与考核的人数≥10人，则按以上比例分布确定各考核等级人数；如学校内参与考核的人数＜10人时，依据如下标准确定绩效结果：1)人数=9个，考核等级为A+和A的数量合计不超过3个，其中A+不超过1个。
2)人数≤8人，考核等级为A+和A的数量合计不超过2个，其中A+不超过1个。
3)有A（含A）以上必应有B（含B）以下。
（2）考核结果分布的原则是严格按照学校考核分布比例规定，负责排序的人本身不参与排序。
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2．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，
层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定， 先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有 关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的 工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓 好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考 目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的 经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。 其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完 成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由 厂部批准。
管理工作具有很强的目的性。目标 （Objectives）是人们期望获得的成果， 对成果的期望促使人们朝着共同的方向 努力，目标为所有的决策指明了方向。
哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对 人生影响的跟踪调查。对象是一群智 力、学历、环境等条件都差不多的年 轻人，调查结果如下：
结果：
有清晰且长期的目标
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定 阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观 部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日 之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送 企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上 一阶段的工作做一恰如其分的评价）。
目标管理评价
优点：
1. 提高员工士气 2. 有助于改进管理 3. 有助于形成有效的控制
缺点：
1. 设置目标困难 2. 高层领导错误理解目标管理 3. 运用目标中的误区 4. 可能增加管理成本 5. 公平性不好保证
案例1：目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职 能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该 厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后， 逐步推广到全厂各车间、工段和班组。 多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业 内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了 较好的经济效益。
有清晰但短期的目标
3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中
二 不乏白手创业者、行业领袖、社会精英
3%
十 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是， 五 那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 10%
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并
根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破” 的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提 高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要 有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制 订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表 大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
❖了解目标的目的 ❖正确阐述目标的内容 ❖各种目标一致 ❖有效的奖惩制度
传统的设定目标的方法
最高管理当局的目标 事业部管理者 的目标
我们需要改进 公司的绩效 我希望看到我们事业 部利润的显著增长
部门管理者的目标 员工个人的目标
增加利润，不管用什么方法 不 必 担 心 质 量， 只 管 快 干
目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动
成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、
年 律师、工程师、高级主管等等
后
： 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩
60%
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都 过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界
27%
组织目标的作用
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
3．重视信息反馈工作。 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使
目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采 用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情 况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联 系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提 高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。
美国管理学家杜拉克于1954年提出
❖目标管理是一个全面的管理系统，它用系
统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 将组织的整体目标转换为组织单位和成员 的目标，通过层层落实和采取保证措施， 有效地和高效率地实现。
目标管理
❖目标管理：以系统的方法集合许多关
键管理活动，使组织中的上下级共同 商定的总目标以及围绕总目标的部门 和个人目标，并有意识的引导人们通 过协调与支持来有效达成组织和个人 目标的全面管理系统。
社会经济的宗旨
任务
企业总目标 更多的具体目标
分公司目标
董事会
最高层 主管 人员
中层 主管 人员
部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标
目标的层次体系
基层 主管 人员
组织的层次体系
1
财 务 指 标
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 存货 周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、 修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标 时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委 员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对 目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从 而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和 解决问题的主动局面。
日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管 理之中。
1965年以后,美国企业中目标管理方法迅速普及,效 果得到一致的认可，广泛的应用。
70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行 比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理等。
目标管理的实质
❖ 特点
1. 重视人的因素 2. 建立目标锁链与目标体系 3. 重视成果 4. 自我控制
是现代管理 学所提倡的 参与制目标 设定法
“管理中的管理” 既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对 他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他 们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现 目标的情况对他们进行奖励。
目标管理的产生与发展
目标管理起源于美国. 20世纪50年代，美国管理学 家P.德鲁克首先提出。强调，在影响企业健康发展 的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实 行自我控制。
❖ 实质
1. 目标网络 2. 员工参与管理 3. 效益第一
组织的整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
MBO的共同要素：明确目标，参与决策， 规定期限，反馈绩效。
Hale Waihona Puke 目标管理过程❖ 目标体系的制定 ❖ 目标的实施 ❖ 成果的评定与奖励 ❖ 新的循环
目标管理的典型步骤
确定组织的整体目标和战略
目标建立
❖确认了组织的存在 ❖为管理工作指明了方向 ❖检验和衡量工作成效大小、质量高低的标准 ❖有利于调动员工的积极性
目标的确定
（一）确定目标应注意的问题： 1.确定目标的优先次序 2.目标应反映与组织有关的利益集团的利益 3.目标完成时间 4.明确并易于考核 5.富于挑战并切实可行
（二）制定有效的目标
2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
2．加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，
即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一 个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年 终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性， 有力地促进了经济责任制的落实。
企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标 为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1 分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不 影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其 他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该 部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果 有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础 是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来， 才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。