管理学第3章

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管理学第三章组织

缺点：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
六、矩阵型结构（矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。）
优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。②资源可以在不同产品之间灵活分配；③通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
职能部门化的缺点:①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需要组织分工。②这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。④由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也利于“多面手”式的人才成长。
直线职权，指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底形成所谓的指挥链。在指挥上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这时必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。
2. 领会：
（1）组织设计的目的：(P150)就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

管理学第三章管理基本原理和方法

3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款。
3、经济方法的特点利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。持久性。思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点：高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”，限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣（1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法

管理学-第3章

3.3.3 发掘可行方案，确定备选方案
要发掘多种可行方案，必须发扬民主、要发掘多种可行方案，必须发扬民主、群策群力、开阔思路、大胆创新、群策群力、开阔思路、大胆创新、不要轻易断言“再没有别的办法了” 轻易断言“再没有别的办法了”。
3.3.4 评估备选方案
1．要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患。约因素或隐患。既要考虑量化的因素， 2．既要考虑量化的因素，也要考虑到不能量化的因素要用总体效益观念来评价方案。 3．要用总体效益观念来评价方案。
第二个五年计划 2004 详细 2005 较 2006 细 2007 较 2008 粗
第三个五年计划 2005 详细 2006 较 2007 细 2滚动计划法
3.4.1 滚动计划法
2．滚动计划法的评价计划更加切合实际，（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加实际。性计划的实施也更加实际。滚动计划方法使长期计划、（2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。各阶段相互衔接。（3）滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。它可以提高组织的应变能力。
3.5.3 目标管理的程序
1．目标的制定和展开最高层管理人员预定目标。（1）最高层管理人员预定目标。重新审议组织结构和职责分工。（2）重新审议组织结构和职责分工。确立下级目标。（3）确立下级目标。（4）上下级就实现各项目标所需要的条件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、物的权力。授予下级以相应的支配人、财、物的权力。 2．目标的实施 3．总结和评价所取得的成果

管理学-第三章战略

❖第三步，到21世纪中叶人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
从以上几个实例中我们是否可以归纳出战略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业部发展战略

管理学第三章

威廉·大内在Ｚ理论一书中指出：韦伯提
出的理想形式的组织是把人分开;迫使他们在技术上专业化;并正式接受指挥和评价;以便彼此打交道时保持客观态度对于韦伯而言;组织机构需要反对不合理的社会关系的势力;并在技能和效率的基础上;
而不是在政治或友谊的基础上使有效的
工作得到相应的公正对待
今天;各种各样的组织都具有官僚制的某些特征
第五;人际关系的非人格化在官僚组织中;
所涉及的人际关系都是正式的;非人格化的;完全没有感情和情绪的决策只受规章程序的指导;所考虑的只是合理性效率和客观性
第六;人事行政的合理性方案在官僚组织中;所
有人员的任用都是根据绩效标准而不是其它不允许把籍贯等级信仰或血缘和个人的任用纠缠在一起他们是任命的;而不是选举的他们的职责应符合以下标准：
第三章西方管理理论的发展
科学管理理论人际关系学说现代管理理论
一科学管理理论
㈠科学管理理论产生的背景
资本积累的完成提出了提高效率的要求；
社会上流行的是实利主义经济学唯理主义哲学和新教伦理
旧的管理不利于资本家对工人剩余价值的榨取
㈡科学管理理论的主要内容
1. 运用工时研究;制定科学的日工作标准；
它是以社会学和社会心理学为自己研究的理论基础; 有人把这个学派的研究称为组织行为学研究
⑷ 协作社会系统学派
该学派的学者认为：组织是一个由许多具有各种社会心理需求的人所形成的协作社会系统
该学派的主要观点是：
①组织是一个有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统 – 组织是由人的行为构成的系统；
组织理论精萃第１３页
① 官僚集权组织的基本要素：

3管理学知识点第三章

第三章：管理者1、总经理的职业类别：职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、销售经理、经营经理。

2、职责业务上有远期、中期、短期职责。

3、总经理的工作职位特点：（1）责任的挑战与困境1.在不确定的环境下进行目标规划，发展方针和经营策略的决策2.寻求资源的有效配置，正确处理短期利益与长远利益的关系，3.占领各种生产经营活动的制高点，快速发现问题并解决问题）（2）关系的挑战与困境（与上司的关系，与同事的关系，与下属的关系）4、总经理的角色：名誉领袖、领导人、联络人（人际关系角色）、侦探、传播者、发言人、（情报角色）企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者（决策角色）5、总经理的使命和作用（1）使命：创造价值、制定策略、执行战略、守护企业、激励团体、帮助解决问题与困难（2）作用：高瞻远瞩的决策作用、统筹全面的组织作用、步调一致的指挥作用、鼓舞职工奋进的激励作用、推进合作的协调作用、刚柔并济的控制作用。

6、管理者结构的标准：管理群体的稳定性、管理者群体的高效性、管理者群体的自成适应性。

7、组织管理者群体结构要注意的问题：（1）根据不同管理层次的工作任务和工作特性来选择不同的人才（主导型、依附型、主导依附型）（2）注意管理者成员之间的团结。

8、最佳管理者群体的选择：（1）管理者群体的知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补（2）管理者群体的智能结构，多种类型人才（3）管理者群体的专业结构：不同专业知识、技能和经验的管理者（4）管理者群体的年龄结构：合理的结构是老中青的结合，逐步使管理人员年轻化，使中青年比例不断增大；（5）管理者的性格结构：将不同性格的人科学地组合起来，取长补短。

9、管理者群体的效能发挥：（1）建立合理的管理者群体结构（1.开发智力资源，2.做好后备队伍的建设，3.加强管理者群体的自身建设）；（2）建立科学的管理者体制10、管理创新的重要性：（1）知识经济时代已经来临(2)竞争的特征与焦点已经变化（3）坚持创新才能缩短距离。

《管理学》第三章全球化与管理

《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。

从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。

当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。

(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。

随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。

对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。

在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。

(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。

跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。

利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。

从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。

出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。

一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。

如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。

管理学第三章

[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学（Rutgers University）调查了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则至少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
道德问题种种

说假话，打假报告对社会的贡献和索取破产与逃债（假破产，真逃债）社会文化、企业文化与正确的文化在第三世界办企业的低工资是剥削
3、在道德方面领导员工
高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下两方面：第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率、他们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。
影响道德和非道德行为的因素
个人特征
问题强度
道德发展阶段
调节因素
道德/非道德行为
结构变量
组织文化
一、内在因素 1、道德发展阶段国外学者研究表明：道德发展经历层次，每个层次又分为两个阶段。
层次
前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定。
类型2：不做任何损害组织的不合法或不恰当的事
1．合法经营 2．禁止付给非法目的报酬 3．禁止行贿 4．避免有损职责的外界活动 5．保守秘密 6．遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7．遵守会计规则和管制措施 8．不以公司财产谋取私利 9．雇员对公司基金负有个人责任 10．不宣传虚假和误导信息 11．制定决策不考虑个人利益
道德的挑战

如果你是总经理你要一流水平二流道德的人? 还是要二流水平一流道德的人?

【管理学原理】第三章_管理道德和社会责任

案例
向科的困惑
• 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科创买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，只保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有素质比较优良的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接手后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1% 提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关

道：冲动形态或在意志存在的‚伦‛,其表现形态就是各种道德规范及其体系，如中国传统伦理中仁义礼智信的‚五常‛。‚五常‛贯穿于中华伦理的发展中，成为中国价值体系中的最核心因素。德：是个体透过‚理‛与‚道‛对‚伦‛的内植和内化，是个体内在的实体性或伦理普遍性，有了‚德‛，人便由个体上升为主体。得：是个体以‚德‛处理世俗生活中的诸利益关系所达到的义利合一，得德想通的状态和境界，所谓‚得之有道，取之有理‛，‚君子取财，得之有道‛。

所谓‚最大利益‛是‚最大福利‛（物质和精神）功利主义的核心是‚有用性‛（财富对个人有用、个人对组织和社会的有用）
2、权利至上道德观
（1）观点：能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。（隐私权、思想自由、生命与安全以及法律规定的各种权力）基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享受人的基本权利。政府法律和各级管理者应当尊重和保护人权。（2）理解权利至上的道德观注意的两个问题：

管理学罗宾斯(第11版)第3章知识

●全球观狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，从而无法意识到人与人之间的差异民族中心论：狭隘地认为自己母国拥有世界上最佳的工作方法和实践。

多国中心论：认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员●贸易联盟欧盟：由27个欧洲国家组成一个统一的经济和贸易联合体欧元：欧洲单一货币东南亚国家联盟（东盟）：由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟北美自由贸易协定：墨西哥、加拿大和美国政府签署的一项旨在消除贸易壁垒的协定。

●全球贸易机制世界贸易组织：一个由153个成员国组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。

国际货币基金组织：一个由185个国家组成的组织，旨在促进国际货币合作，并且为成员国提供建议、贷款和技术援助。

世界银行集团：一个由5家紧密相连的机构组成的集团，主要为全世界的发展中国家提供金融和技术援助。

经济发展与合作组织：一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长和就业的国际经济组织。

●不同类型的国际组织跨国公司：一个广泛的术语，指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。

（经营跨越国际）多国化公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。

全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。

无国界公司：消除了人为地理界线的跨国公司。

●组织如何迈向全球？全球采购：从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。

目标：利用更低的成本已变得更有竞争力。

出口：在国内制造产品并且把它们销往国外。

进口：采购国外制造的产品并且在国内销售。

许可证经营：一家组织授权另一家组织采用自己的技术或产品说明书来制造或销售自己的产品。

特许经营：一家组织授权另一家组织采用自己的品牌和运营方式。

战略联盟：一家组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识。

合资企业：一种特定类型的战略联盟，各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。

管理学原理第三章-决策

3.业务决策业务决策是工作任务的日常分配与检查、工作日
程（生产进度）的监督与管理。
第二节决策的分类按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济利益
经济人
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第一节决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”

《管理学》第三章导学资料

《管理学》第三章导学资料第三章管理环境一、管理环境及其分类管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。

2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。

二、管理环境的含义及研究意义组织内部环境：一般包括组织文化和组织经营条件两部分。

组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。

这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该组织管理者的管理行为。

三、外部环境因素㈠一般环境因素一般环境因素虽然对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用却是微乎其微的。

它主要包括国际性因素、经济因素、社会文化因素和政治、法律因素。

1、国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。

由于国际性因素，企业可能会遇到新的竞争对手、得到新的客户、供应商，同时，国际环境决定了社会、科技和经济的基本发展趋势。

不同企业的国际化程度不同，但一般来说，国际化要经过以下四个阶段：⑪国内市场阶段。

企业的生产和市场营销资源也主要集中在国内。

管理者对国际环境有所认识，并准备到国外投资。

⑫出口国际化阶段。

在这一阶段，出口增加，企业采取的通常是差异化策略，即不同的国家采取不同的产品及营销策略，而且会成立专门的出口管理部门，对在若干个国家营销的产品实行统一的管理。

管理学第3章决策与计划

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（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场区域，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑：企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位；业务增长情况。
8
（三）决策的特点
目标性选择性可行性满意性过程性动态性
9
二、决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问题是什么？
让我们来构思一些绝妙的创意。
这些方案中有些很好，有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择方案是最满意的。
识别和诊断问题
明确寻找备选的评价备选选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出彩的地方在哪里？
现在我们开始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
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二、决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
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三、决策的方法
（一）集体决策方法（二）有关活动方向的决策方法（三）有关活动方案的决策方法
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企业经营单位组合图
高
转变明星
市
场
增
长
率
金牛维持
发展
放弃问题
放弃
收获清算瘦狗
低高
相对竞争地位
低
turn
17
相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。

管理学第三章管理的基本原理与方法

• 松下幸之助：“企业即人。”、“企业最大的资产是人。”
1、职工是企业的主体和核心资源（尊重人）
对人的认识过程经历了三个阶段：要素研究阶段：劳动者是生产过程中的一个不可缺少的要素。（经济人、古典管理学）行为研究阶段：需要→动机→ 行为。（社会人、二战前后）主体研究阶段：职工是企业的主体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的是为包括企业职工在内的人的全面发展而服务的。（主体人、上世纪7、80 年代）
输入
人材料资金信息
反馈
转换
技术生产管理
输出
产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意
封闭系统
系统与环境之间没有交换系统是确定的
环境
开放系统
系统与环境之间是相互作用的
系统的结构是变化的系统不是确定的
任何组织都存在于一定的环境之中，并作为一个开放的系统，与其他的系统、周围的事物不断地交换信息和能量，存在千丝万缕的联系，这些与组织交换信息和能量的外部事物或系统，就构成了组织的环境。
各个国家禁止美国牛肉进口；
社会稳定－－美国的压力、社会压力
系统作为一个功能实体是稳定的，但这种稳定状态是相对的，不是绝对的，而总是处于不断变化之中。这种变化可能来自内部－要素的变化，也可以来自外部－－系统与环境的作用。
要求管理者掌握动态性观点，从系统的高度，捕捉、分析系统的变化信息，研究系统的动态规律，预见系统的发展趋势，树立起超前意识，依据变化了的条件、环境、要素，不断地调整管理模式，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。
原理是：局部环境、系统中部分要素的十分微小的变化，对整体状态会造成极其巨大的变化。
• 2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的：

管理学考点总结第三章.

管理学考点总结第三章．（一）计划概述１．计划的含义：计划是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。

２．计划的作用：（１）计划是企业实施管理活动的依据（２）计划可以有效应对变化和不确定性，从而降低风险（３）计划有利于减少重叠和浪费性的活动（４）计划设定了目标和标准，有利于管理者的控制３．计划的类型：重点是指导型计划和任务型计划补充一个：指令性计划和指导性计划（考点）指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。

指令性计划一经下达，各级计划执行单位必须遵照执行，而且要尽一切努力加以完成。

指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。

这种计划下达之后，执行单位不一定完全遵照执行，可考虑自己单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作４．计划的流程：了解即可５．组织的目标：组织目的：组织的最高目标和终极目标，是组织的使命和社会价值，它反映了社会对组织的要求和组织得以在社会中生存发展的原因。

组织使命：组织的总体目标，是与组织利益相关者期望或者价值观一致的，压倒一切的目标战略愿景：是对组织理想的未来状态和组织愿望的形象描述（１）在计划的内容中，最重要的是目标的确定。

所谓目标，是组织未来行为期望的结果，它确定了组织未来行动的方向以及对行动进行控制的依据。

在组织目标体系建立起来以后，具体的行动安排和资源分配才能确立，所以，目标是计划的起点和行动的终点。

——目标的名词解释（２）在确定组织目标的过程中，需要注意以下几个方面的因素：1）要认识到目标明确是行动的结果，而不是行动的过程；2）组织目标应该可测量，最好是量化，这样的目标才能作为控制的依据，才能被评价考核；3）目标必须明确清楚的时间范围，这样才能够保证时间效率4）目标的难度把握应该是挑战性和现实性的结合，既不能太难，也不能太容易，最好是“蹦一蹦，够得着”的感觉；5）目标应该有书面表达，这样可以明确计划内容，并给执行者形成必要的心理压力；6）目标的确定过程应该与执行目标人员进行沟通，这与通过决策过程要求执行决策的人参与的道理是一样的，有利于决策质量，决策的执行效果和员工的激励，目标是一个多元，均衡的目标体系。

管理学第3章

管理学第三章组织

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管理学考点总结 第三章.

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