第三章 外部环境分析
合集下载
企业管理概论第三讲_企业外部环境分析
第三章 企业管理环境
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
外部环境分析-机会和威胁
市场/行业生命周期各阶段特点
发育期 成长期 成熟期 衰退期
竞争者的 数量
市场份额 的分布 竞争的性 质
较少
不稳定 有限竞争
越来越多， 行业进一 但后期行 步集中 业开始集 中
稳定性增 稳定 加
新进入者 很少，竞 争者继续 减少
高度集中
市场的迅 速增长而 掩盖了竞 争
为了生存， 竞争者倾
竞争达到 向于低度
案例——南非钻石矿的兴衰
● 上个世纪的南非，对钻石矿的矿主来说，拥有钻石矿 是一个包袱，因为没有人想自己拥有钻石矿，矿主们 几乎不可能将钻石矿转手卖给他人。这并非因为钻石 不受欢迎，恰恰相反，钻石颇受欢迎，人们用很高的 价钱购买它们。可是生产矿石不赚钱，赚大钱的是销 售矿石的商人。钻石矿矿主们各自开采矿石，销售时 又相互竞争，而商人们则组成了一个小的“卡塔尔”， 压低钻石的收购价格，迫使矿主们低价出售其产品， 不少矿主被逼破产。后来，塞希尔.罗兹出资收购了许 多钻石矿，逐步垄断了钻石生产，进而垄断了向钻石 上的销售，谈判实力大大增强，钻石商的同盟瓦解， 钻石商们几乎同意罗兹提出的任何价格，前提是只要 罗兹把钻石卖给他们
供方对行业内企业的影响
● 和买方类似
行业内企业的竞争
● 行业内企业的竞争程度取决于以下因素：
▪ 行业内企业的数量和力量对比 ▪ 行业市场的增长程度 ▪ 行业内企业的差别化程度 ▪ 战略赌注 ▪ 行规 ▪ 行业的分散与集中程度 ▪ 投入与退出壁垒
企业的对策
小组讨论：
如何如何有效提高电信企业的竞争力
产品系列 产品品种 产品系列 扩展缓慢 品种减少
的拓展性 单一
迅速扩展 或停止
技术的作 用
产品技术
技术是重 要角色
03外部环境分析
14
案例： 通讯业的政府管制
2000年06月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固 定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所 松动。 2002年12月，小灵通业务在除京、沪之外的地区全面开禁。 2003年03月，原信息产业部部长吴基传向媒体表示，对小灵 通的政策是“不鼓励不干涉”。 2003年03月，小灵通在北京怀柔区放号，正式冲破“禁止在 15 京、津、沪、穗发展小灵通业务”的政策限制。
12
• • •
2007年度 可口可乐全球营业额为 288亿美元 汇源果汁营业额为26.5 亿元人民币
13
•
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。 商务部具体阐述了未通过审查的三个原因： 一、收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮 料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定 其他排他性的交易条件，收购行为限制果汁饮料市场竞争， 导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。 二、由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争 难以消除该等限制竞争效果。 三、收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间， 给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
主要包括: (1)人口状况, 包括企业所在地居民的地理分布及密度、 年龄、教育水平、国籍等。 (2)社会流动性，主要涉及社会的分层情况、各阶层之间 的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群 体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊 区及农村地区)的人口分布等。 (3)消费心理 (4)生活方式变化，主要包括当前及新兴的生活方式与时 尚。 (5)文化传统 (6)价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
“投资这个项目主要是看中了朝鲜瓮津矿山丰富的铁矿资源，朝方合 作企业当时承诺只占总股份的25%；其次考虑到朝鲜国家收入低，企 业所得税仅为10%；朝鲜劳动力廉价，每个工人只要30美元一个月。 ”西洋集团项目负责人解释投资初衷。但他没想到朝方法定代表人李 成奎隐瞒了朝鲜国家投资方面法律法规。2006年，双方在谈合作股份 的时候，朝鲜当时对资源类合营企业的政策是，朝方所占股份不得低 于30%。2008年末朝鲜政府又调整对外投资政策，资源类项目由原来 的鼓励类变成了限制类，资源税提高到了25%。根据成本核算，如继 续投资将无利可图。 最让西洋集团不能接受的则是，直到朝方撕毁合同，西洋集团才 得知试生产的30000吨铁精粉不能销售，“这给西洋带来了重大的经 济损失。”西洋集团人士透露，而朝方合作企业岭峰联合会社未经西 洋集团同意，已将30000吨铁精粉自行卖出。 西洋集团原本计划要求索赔4500万欧元。但双方进行了漫长的谈 判却无任何进展。2012年4月份，朝方合作企业岭峰联合会社答应向 西洋集团付3124万美元转让金。但半年过去，西洋集团仍未收到任何 资金偿还，而岭峰联合会社只用电话与传真的方式与西洋集团进行沟 通，拒绝西洋集团进入朝鲜谈判。
公司战略外部环境分析
5 供应商提供的原材料或产品与众不同;并且使购买 者建立起很高的转换成本
6 供应商的前向一体化
产业退出障碍
1 专用性资产固定资产高度专业化：在特 定的经营业务或地理位置上;拥有高度专业 化的资产;但其清算价值低或转让费用高
2
退出成本过高包括劳动合同 重新安置费 已售 出产品的维修等
3 内战的略各牵经连营某单一位经之营间单的位协退同出关现系有遭行到业破;就坏会使
政治法律环境因素
政治——法律因素是指对生产经营活动 具有现实的和潜在作用与影响的政治力量; 同时也包括对生产经营活动加以限制和要求 的法律和法规等
政治因素分析包括国家和所在地区的政 局稳定状况 执政党所要推行的基本政策以 及这些政策的连续性和稳定性
影响的政治和法律因素
和政府之间的 关系
政府的态度和 行为
差异化程度越高;进入障碍越大 差异化的内容：
例如;独特质量与性能；品牌 形象；服务；产品组合等
进入障碍的构成因素续
3 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费
用 供应商对顾客越重要;顾客的转换成本越高
进入障碍的构成因素续
转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 购置新的辅助设备的成本； 检测新购产品所需的时间和成本； 新销售的产品需要买方重新设计产品;或改变使用
顾客分析的步骤 1 确定分析的目的 2 明确的顾客 3 明确需要在哪些方面增进对顾客的了解 4 决定由谁和如何分析所收集的信息
顾客策略—顾客的比例构成
应该同时具有三种顾客： 1 能为带来商誉的顾客； 2 能为带来利润的顾客； 3 能为带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
6 供应商的前向一体化
产业退出障碍
1 专用性资产固定资产高度专业化：在特 定的经营业务或地理位置上;拥有高度专业 化的资产;但其清算价值低或转让费用高
2
退出成本过高包括劳动合同 重新安置费 已售 出产品的维修等
3 内战的略各牵经连营某单一位经之营间单的位协退同出关现系有遭行到业破;就坏会使
政治法律环境因素
政治——法律因素是指对生产经营活动 具有现实的和潜在作用与影响的政治力量; 同时也包括对生产经营活动加以限制和要求 的法律和法规等
政治因素分析包括国家和所在地区的政 局稳定状况 执政党所要推行的基本政策以 及这些政策的连续性和稳定性
影响的政治和法律因素
和政府之间的 关系
政府的态度和 行为
差异化程度越高;进入障碍越大 差异化的内容：
例如;独特质量与性能；品牌 形象；服务；产品组合等
进入障碍的构成因素续
3 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费
用 供应商对顾客越重要;顾客的转换成本越高
进入障碍的构成因素续
转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 购置新的辅助设备的成本； 检测新购产品所需的时间和成本； 新销售的产品需要买方重新设计产品;或改变使用
顾客分析的步骤 1 确定分析的目的 2 明确的顾客 3 明确需要在哪些方面增进对顾客的了解 4 决定由谁和如何分析所收集的信息
顾客策略—顾客的比例构成
应该同时具有三种顾客： 1 能为带来商誉的顾客； 2 能为带来利润的顾客； 3 能为带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
内外部环境分析-ZonG(请尽量使用WPS打开)
4
of
20
政治法律环境
近年来，中国政府良好的政策环境极大的促迚了中国IT行业持续快 速的发展。2000年，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》 发布。2002年，《振兴软件产业行劢纲要》实施。随着 “西部大开发” 戓略的迚一步深入实施和振兴东北老工业基地等戓略的逐步落实，区域 经济的发展又将会带劢信息化建设新一轮的快速增长。 但法 律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术与利保护丌够完善，行业法 规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。 总体来说，随着法律环境的丌断完善，中国IT行业市场将面临新的 机遇。
5
of
20
技术环境
在方正所处的IT领域，技术发展非常高速，但不美国、英国、日本等 西方发达国家相比，中国IT市场还进未饱和，尤其是在信息化应用普及 方面，还拥有很大的改迚余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企 业信息化迚度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
近年来，除了微软和 Intel 公司的产品，智能手机和平板电脑逐渐普 及，幵丏苹果 iOS 系统和 android 系统迅速崛起，已经劢摇了 wintel 联盟，新的格局正在形成之中。
6
of
20
社会文化环境
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。尤其体现在居民 的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美 观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新 和前卫。
7
of
20
产业竞争环境分析
在IT领域，谁掌握 核心技术最多，谁就是 这个行业的主导者。对 于方正集团，要想在国 际竞争中立于不败之地， 并发展壮大，最终成为 该行业的领导者，就必 定要掌握其核心技术和 关键资源，取得产品技 术领先地位，并需具有 其他竞争对手难以替代、 难以模仿的技术优势， 同时，加强供应链创新 和服务创新，树立良好 的品牌形象，这是方正 集团能否长久生存和发 展的关键。
第三章 企业外部环境分析1
与制造相关的关键成功因素
与分销相关的关键成功因素
与市场营销相关关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素
人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
24
社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文 化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等 因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经 营行为 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对 企业经营有较大影响的因素。包括人口规模、年龄结构、 人口分布、种族结构及收入分布等因素。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分， Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。
31
产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
1996年赫尔姆斯伯顿法
古巴睡衣风波
政权的频繁更替
泰国1932年至1991年，泰国共发生了19次政变，20位首相 相继组建了48届内阁，其间共通过了15部宪法。 二战以来，意大利产生了50多届政府 2008年2月沙马 1945以来，印度产生了51届政府
2006年9月他信下台
第三章 企业外部环境分析
分析宏观环境的目的不仅仅是分析和预测企业发展面临的环境性质、特征和一般变 化趋势，更重要的是评估它们对行业及企业未来发展的可能影响，确认关键的可以使 企业发展受益的机会和需要回避的风险，主要包括政策、法律环境、经济环境、技术 环境以及与企业相关的国际国内环境。
关键知识点
——任何组织都不是独立存在的，组织的生 存和发展要受到其所在环境的影响和制约 ——一般来说，环境的影响力量远大于某一个组织对环 境的影响。因此，通常情况下，中小型企业只 能适应环境，而不是通过改变环境来适应 生存
�
一是保持适度的财政赤字和国债规模。 � 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经 济结构调整。 � 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃 上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜， 支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严 格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 � 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束 力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法 加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行 为，做到应收尽收。
1.PEST分析法
� PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业 的各种宏观力量。对宏观环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般 都应对政治（Political Factors ）、经济 （Economic Factors ）、技术 （Technological Factors ）和社会 （Social Factors ）这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析。
�
三、环境的性质：不确定性分析
� 复杂性：数量多少以及相互关联性以及处理
这些环境影响所需要的知识复杂性 � 稳定性：环境影响因素岁时间的变化趋势， 不变或变化幅度对企业的影响
ch3 企业外部环境分析
一、一般环境分析内容
政治环境(POLITICS)：
经济环境(ECNOMICS)：
社会及文化环境(SOCIAL AND CULTURE)：
科技环境(TECHNOLOGY)：
环境保护(ENVIRONMENT)：
法律环境(LOW)：
2021/6/16
3
二、一般环境的特征 ❖ 不可控制性 ❖ 非歧视性 ❖ 非持久性 ❖ 有规律性
2021/6/16
15
（四）买方/用户的讨价还价能力
用户的讨价还价能力即用户对行业价值的占有能力表现为用户 要求产品物美价廉，提供更多的售后服务，从而降低本行业的 盈利能力。
影响买方/用户价值占有能力的因素： 1．买方集中程度和进货批量
2．买方产品成本结构 3．买方转移成本即转变费用 4．产品的差异性/标准化程度 5．买方后向一体化的可能性 6. 本行业企业前向一体化的可能性 7. 本行业产品对用户产品质量的影响程度
2021/6/16
7
三、行业变革的驱动因素
行业变革的驱动因素就是推动行业及其竞争环境发生种种变化的 主要因素。行业变革常见的驱动因素有：
❖ 行业长期增长率的变化 ❖ 客户的变化及客户使用产品方式的变化 ❖ 产品、技术及营销的革新 ❖ 大厂商的进入或退出 ❖ 专有技术的扩散 ❖ 行业的日益全球化 ❖ 成本和效率的变化 ❖ 政府政策，社会态度及生活方式的变化 ❖ 不确定性和商业风险的变化
2021/6/16
5
一、行业的经济特征分析
行业的经济特征具有很大的差别，对公司的战略具有重大的影 响，在分析时应主要考虑12个因素：
❖ 市场规模； ❖ 行业内企业竞争的范围； ❖ 市场增长速度及行业所处的生命周期阶段； ❖ 竞争厂商的数目及其相对规模； ❖ 客户的数量； ❖ 行业的盈利水平； ❖ 进入或退出壁垒； ❖ 产品的标准化； ❖ 技术变革及产品革新的速度； ❖ 资源条件； ❖ 规模经济
第3章企业外部环境分析
3.成熟期 销售趋向饱和（重复购买成为顾客行为的重要特征） 产品设计缺乏变化 生产能力开始过剩 竞争激烈 利润不再增长甚至开始回落 4.衰退期 销售明显下降 生产能力过剩 竞争趋于饱和（由于某些企业的退出） 利润大幅下降
二、行业竞争结构
供应者
潜在的加入者
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
二、外部环境的分类
1、一般环境 1.1定义：对企业具有长期的、非直接影响的因素构成的。 1.2构成要素：经济的、政治法律的、社会文化的、技术的、自然环境的。 2、任务环境 2.1定义 相对一般环境而言的，对企业活动具有直接的、短期效果非常明显的因
素构成的。 2.2构成要素 政府、上级主管、竞争对手、供应商、当地的社会团体、消费者、股东。 3、相关环境（战略环境） 3.1定义 对企业战略绩效有显著影响的环境因素。可以是来自于一般环境的因素
三、社会文化因素
指一个国家、地区的社会发展状况：社会道德、文化传统、 人口变动趋势，文化教育、价值观、社会结构等。
1、传统——社会习惯 春节、圣诞节给某些行业带来机会 2、价值观念 个人自由、集体利益与企业文化 3、社会发展趋向 对物质生活要求越来越高，追求更高层次需要。如衣服的
环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
企业 战略
国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术 的商品化
战略管理第三章(内环)
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
第三章 企业的外部环境分析
第三章企业的外部环境分析一、名词解释：1、外部环境2、产业集群3、产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。
4、规模经济5、替代性产品6、战略集团7、战略差异8、市场信号二、判断题（对的标“T”，错的标“F”）：1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。
（）2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
（）3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
（）4、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
（）5、根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
（）6、所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（）7、所谓市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
（）8、所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。
（）9、波特认为企业的获利能力很大程度上取决与企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决与市场上所在的五种基本竞争力。
（）10、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施。
（）三、不定项选择题：1、（）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者B、合作者C、竞争对手D、政府2、决定行业进入障碍大小的因素（）A、规模经济B、产品差异优势C、资金需求D、销售渠道3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项（）A、潜在竞争者B、替代产品C、供应商D、购买商E、不可知因素4、（）是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（）。
行业外部环境分析
采取什么样的战略变化
• 了解不同层次的目标 2）竞争对手现有战略
通过市场中竞争对手的产品、价格、促销服务等 信息和其他相关信息判断竞争对手所采取的竞争 策略。
路漫漫其悠远
3）竞争对手假设（判断）
（1）竞争对手的理论假设
经营的出发点或经营的理念，相信通过这样的方 法或努力企业就可以取得成功。
（2）竞争对手对自己的假设：
潜在对手
新对手的威胁
供应商
供货商 议价能力
行业内对手
现有公司间 的竞争
购货商 议价能力
购货商 议价能力
替代品
顾客
路漫漫其悠远
第三章 外部环境分析
路漫漫其悠远
• 企业间的战略关系
• 与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择
•
与被选择；争夺与被争夺。
• 与供应者的关系：同上。
• 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控 制。
、运动饮 料、果汁厂商
路漫漫其悠远
竞争对手的分析要素
竞争对手
的动力——
竞争对手
长远目标
在做什么
——现行战略
1.竞争对手的意图
2.竞争对手如何反击
3.竞争对手的弱点
4.竞争对手是否战略
自己的、竞
转移等
对手的能力
争对手和行
——优势和
业的假设
路漫漫其悠远
劣势
1）竞争对手的长远目标 • 可以判断竞争对手对自己的位置是否满意，竞争对手将要
路漫漫其悠远
第三章 外部环境分析
• 潜在加入者的威胁
• 潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中 来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进 入壁垒和退出壁垒
• 进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服 的困难(或风险)
• 了解不同层次的目标 2）竞争对手现有战略
通过市场中竞争对手的产品、价格、促销服务等 信息和其他相关信息判断竞争对手所采取的竞争 策略。
路漫漫其悠远
3）竞争对手假设（判断）
（1）竞争对手的理论假设
经营的出发点或经营的理念，相信通过这样的方 法或努力企业就可以取得成功。
（2）竞争对手对自己的假设：
潜在对手
新对手的威胁
供应商
供货商 议价能力
行业内对手
现有公司间 的竞争
购货商 议价能力
购货商 议价能力
替代品
顾客
路漫漫其悠远
第三章 外部环境分析
路漫漫其悠远
• 企业间的战略关系
• 与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择
•
与被选择；争夺与被争夺。
• 与供应者的关系：同上。
• 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控 制。
、运动饮 料、果汁厂商
路漫漫其悠远
竞争对手的分析要素
竞争对手
的动力——
竞争对手
长远目标
在做什么
——现行战略
1.竞争对手的意图
2.竞争对手如何反击
3.竞争对手的弱点
4.竞争对手是否战略
自己的、竞
转移等
对手的能力
争对手和行
——优势和
业的假设
路漫漫其悠远
劣势
1）竞争对手的长远目标 • 可以判断竞争对手对自己的位置是否满意，竞争对手将要
路漫漫其悠远
第三章 外部环境分析
• 潜在加入者的威胁
• 潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中 来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进 入壁垒和退出壁垒
• 进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服 的困难(或风险)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
20
案例：某方便食品制造商市场细分分析
以分销渠道为细分基础：邮购、批发、各类零售、饭店和 快餐店、机构；
细分市场选择标准：各分销渠道是否符合本企业的能力、 获利潜力、分销渠道竞争情况、市场成熟程度和市场规模，
该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现： 1、从选择标准看，批发店渠道应得到发展，但企业市场 份额低； 2、杂货店渠道可以逐步退出，而目前企业份额过高； 3
ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量） ΔY/ΔX 大于10％时——产业成长期； ΔY/ΔX 在1％－10％之间——产业成熟期； ΔY/ΔX 小于0.1％，或出现负值——产业衰退期。
9
2、产业结构分析法
供应方威胁 供应方
潜在进入者 进入威胁
产业内对手 产业竞争强度
买方威胁
买方
替代品威胁 替代品
图3-3 产业结构分析模型 10
12
新进入企业的潜在进入威胁分析
进入障碍分析 ➢ 明显的规模经济作用 ➢ 独特的产品差异 ➢ ➢ 较高转移成本 ➢ 产业内企业支配了分销渠道 ➢ 产业内企业的共同抵制 ➢ 政府政策支持 ➢ 规模经济之外的成本优势
13
典型的潜在进入者分析
➢ 具有克服进入障碍能力的企业 ➢ 存在与产业内企业明显协同作用的企业 ➢ 将对产业的投资视为其战略发展延伸的企业 ➢ 有可能并有压力进行纵向一体化的企业
作用方向、强度、范围（歧视性）、持续性、不确定性
实际环境 VS 认为环境 VS 决策前提 VS 实际环境
2
第一节 一般环境分析
1、一般环境分析模型（图3-1） 政治环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 自然环境
3
技术发展
技术的产业影响 技术的社会影响
（水平、趋势） （科技体制、政策）
26
社会预测方法 解释社会的属性，并确定变化的社会价值观和态度对
企业的影响。 定性预测方法 定量预测方法
27
技术预测方法 对科学和研究新进展的评估。预期可能会出现的来自于某 企业的研究与开发成果，预期可能来源于企业竞争者的研 究与开发成果。
定性预测 定量预测
28
讨论：表3-1 产业结构(获利能力)分析表
.10
4.3
.43
.10
4.0
.40
.15
3.0
.45
.05
1.2
.06
.10
1.6
.16
总分值
1.00
3.15
评价
23
主要预测方法
政治预测方法 经济预测方法 社会预测方法 技术预测方法
24
政治预测方法 评估未来政府立法及其它因素的影响，解释这些
因素对‘企业-政府’关系产生的效果。 适合采用一些定性预测方法： ➢ 德尔菲法 ➢ 头脑风暴法 ➢ 前景分析 ➢ 专家意见法
·种类减少，标准化程度增 加
·有利润，但大部分用于再 投资
·趋于保本
·品种大幅度减少 ·巨额利润，再投资减少 ·重要现金来源
·经验曲线导致成本下降
·强调降低成本和高效率
·对产品的研究减少，继续 生产过程研究
·顾客成群增加 ·重视质量和可靠性
·很少，仅必要时进行
·大众市场， ·少量新产品或服务的实验 ·品牌转移
目前战略 竞争对手能做什么？ 在做什么？当前的竞争方式
对手是否满意目前的位置？ 对手将有怎样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 迫使对手采取最强、最有效报复行动的因素
对手关于自己及产业的看法 假设
图3-5部主要竞争者分析模型
优势和弱势 潜在能力
19
市场细分分析
决定细分基础 选择细分标准和对应的判别权数 进行细分排队 归并细分市场要求 选择细分市场和差别化 （案例）
利润高吸引
-
-
政府关注
+
+
30
25
经济预测方法 ➢ 时间序列预测。时间序列：将某种经济统计指标数值按时间顺序排
列所形成的序列。通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映 的发展过程、方向和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达 到的水平。 ➢ 回归分析预测。定性研究基础上，确定影响预测对象的主要因素， 根据这些变量的观测值建立回归方程，由自变量的变化来推测因变 量的变化。 ➢ 计量经济模型。用一套数学方程描述经济活动各部分之间的相互关 系，一般由一些专门机构作出。 ➢ 产业情景分析。分析特定产业中未来社会力量对关键群体可能施加 的影响。分析过程： 1、检查可能发生的全球性社会变量的变化； 2、找出产业环境中每一种力量的不确定性； 3、制定一些对未来趋势的合理假设；合并对单个趋势的假设，形成 内部一致的情景； 4、分析在每一情景下较普遍存在的产业形式，竞争优势来源，竞争 对手的行为； 5、选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。根据这些情 景制定战略。
·进入市场 ·试图创新及投资
·竞争集中在广告和质量方面 ·低产品差异 ·低产品变化
·产品差异度小
·价格竞争和低增长可能造成损失。为保持 现金来源，需要大幅度降低成本 ·现金来源（如果战略不适当可能需使用大 量现金） ·行业生产能力下降
·除非生产过程或重整产品有需要，否则无 支出 ·非常了解产品 ·基于价格的选择，不注重革新
14
供应商分析
供应商能力分析 供应商产业价值占有力分析
➢ 产业中供应商的集中程度 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 供应物的差异性 ➢ 供应物对企业业务成功的重要性 ➢ 供应物的替代情况
15
买方分析
需求分析 ➢ 总需求分析 ➢ 需求结构分析 ➢ 购买力分析
➢ 买方集中程度和进货批量 ➢ 买方产品成本结构 ➢ 买方转移成本 ➢ 供应物的差异性 ➢ 买方后向一体化的可能性
·竞争主要在价格 ·一些企业可能会退出行业
·寻求主导市场战略 ·为保证产品质量，研 发和生产尤其重要
·以大量营销开支和财力来 获得竞争优势
·非市场领导者增加份额的费 用很高 ·寻求降低成本
·成本控制尤其重要
图3-2 产业寿命周期分析框架 8
❖ 产业寿命周期分析方法
定性分析 定量分析：用产品销售增长率划分生命阶段
经济政策 可支配收入
GDP 利率 汇率 投资
技术
经济
社会、文化
政治
自然
产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟
价值观改变 工作态度 生活方式 人口
地理位置 气候条件 资源状况
图3-1 一般环境构成图
4
2、一般环境的特征 不可控制性( “主动适应” 的度) 非歧视性（ “扬长避短”vs“取长补短” ) 非持久性 规律性
16
替代品分析
替代品是能提供相同功能的产品。 替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的 价格与其功能之比使客户认为不值，就会转向替代品。 替代品为现有产业规定了价值上限，为现有产业的获利水 平规定了上限。
17
第三节 运营环境分析
主要竞争者分析 细分市场分析
18
目标 竞争对手的动力 各管理层目标和综合目标
力量 买方 供应方 替代品 同行竞争 新进入者 其他
特征
目前利润影响 未来利润影响
29
讨论：表3-1 产业结构(获利能力)
分析表
力量 买方
供应方 替代品 同行竞争
新进入者 其他
特征
目前利润影响 未来利润影响
中集占产能40%
--
--
需求增加
+
-
集团内供
+
无
+
-
激烈，外资质量、规 外资比较不利 -格、价格优势
表现差
外部关键要素
权数
等级
加权分
机会
O1 经济一体化
.20
O2 消费水平追求高质量
.10
O3 亚洲经济的发展
.05
O4 东欧的开放
.05
O5 百货商场趋势
.10
4.1
.82
பைடு நூலகம்
5.0
.50
1.0
.05
2.0
.10
1.8
.18
威胁 T1 政府管制提高 T2 美国企业竞争力强 T3 跨国公司全球强势 T4 新产品推出 T5 日本电器供应商
企业战略管理
第三章 外部环境分析
一般环境分析 产业环境分析 运营环境分析
外部环境: 存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。
宏观环境: 对处于同一区域的所有组织都会发生影响的环境 因素。 (政治、经济、社会、技术+自然环境)
产业环境: 对处于同一产业的组织都会发生影响的环境因素。
运营环境: 直接影响组织效率及实现目标的能力的环境因素。
现有企业之间的竞争强度分析
➢ 现有竞争企业的数量和力量对比分析 ➢ 成本结构分析 ➢ 产品差异分析 ➢ 退出障碍和转移成本分析
（制度、信息、经济障碍） ➢ 生产能力扩大方式的分析 ➢ 竞争者类型分析 ➢ 产业投资目的分析
11
确定主要竞争对手
综合反映企业竞争实力的指标： ➢ 企业发展能力 ➢ 企业获利能力 ➢ 企业市场竞争能力
21
外部量化分析模型（EFE）
关键外部要素
权数
A公司
8-10个决定产 业目前和未来 成功性的要素
根据要素 对产业目 前和未来 成功的重 要性评价
等级
加权分数
B公司 等级 加权分数
总数
1.00
5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0
表现突出 高于平均水平 要素等级
平均水平 低于平均水平
5
第二节 产业环境分析
产业生命周期分析 产业结构分析
6
1、产业寿命周期分析 ❖ 产业寿命周期分析框架（图3-2） ❖ 产业寿命周期分析方法
案例：某方便食品制造商市场细分分析
以分销渠道为细分基础：邮购、批发、各类零售、饭店和 快餐店、机构；
细分市场选择标准：各分销渠道是否符合本企业的能力、 获利潜力、分销渠道竞争情况、市场成熟程度和市场规模，
该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现： 1、从选择标准看，批发店渠道应得到发展，但企业市场 份额低； 2、杂货店渠道可以逐步退出，而目前企业份额过高； 3
ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量） ΔY/ΔX 大于10％时——产业成长期； ΔY/ΔX 在1％－10％之间——产业成熟期； ΔY/ΔX 小于0.1％，或出现负值——产业衰退期。
9
2、产业结构分析法
供应方威胁 供应方
潜在进入者 进入威胁
产业内对手 产业竞争强度
买方威胁
买方
替代品威胁 替代品
图3-3 产业结构分析模型 10
12
新进入企业的潜在进入威胁分析
进入障碍分析 ➢ 明显的规模经济作用 ➢ 独特的产品差异 ➢ ➢ 较高转移成本 ➢ 产业内企业支配了分销渠道 ➢ 产业内企业的共同抵制 ➢ 政府政策支持 ➢ 规模经济之外的成本优势
13
典型的潜在进入者分析
➢ 具有克服进入障碍能力的企业 ➢ 存在与产业内企业明显协同作用的企业 ➢ 将对产业的投资视为其战略发展延伸的企业 ➢ 有可能并有压力进行纵向一体化的企业
作用方向、强度、范围（歧视性）、持续性、不确定性
实际环境 VS 认为环境 VS 决策前提 VS 实际环境
2
第一节 一般环境分析
1、一般环境分析模型（图3-1） 政治环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 自然环境
3
技术发展
技术的产业影响 技术的社会影响
（水平、趋势） （科技体制、政策）
26
社会预测方法 解释社会的属性，并确定变化的社会价值观和态度对
企业的影响。 定性预测方法 定量预测方法
27
技术预测方法 对科学和研究新进展的评估。预期可能会出现的来自于某 企业的研究与开发成果，预期可能来源于企业竞争者的研 究与开发成果。
定性预测 定量预测
28
讨论：表3-1 产业结构(获利能力)分析表
.10
4.3
.43
.10
4.0
.40
.15
3.0
.45
.05
1.2
.06
.10
1.6
.16
总分值
1.00
3.15
评价
23
主要预测方法
政治预测方法 经济预测方法 社会预测方法 技术预测方法
24
政治预测方法 评估未来政府立法及其它因素的影响，解释这些
因素对‘企业-政府’关系产生的效果。 适合采用一些定性预测方法： ➢ 德尔菲法 ➢ 头脑风暴法 ➢ 前景分析 ➢ 专家意见法
·种类减少，标准化程度增 加
·有利润，但大部分用于再 投资
·趋于保本
·品种大幅度减少 ·巨额利润，再投资减少 ·重要现金来源
·经验曲线导致成本下降
·强调降低成本和高效率
·对产品的研究减少，继续 生产过程研究
·顾客成群增加 ·重视质量和可靠性
·很少，仅必要时进行
·大众市场， ·少量新产品或服务的实验 ·品牌转移
目前战略 竞争对手能做什么？ 在做什么？当前的竞争方式
对手是否满意目前的位置？ 对手将有怎样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 迫使对手采取最强、最有效报复行动的因素
对手关于自己及产业的看法 假设
图3-5部主要竞争者分析模型
优势和弱势 潜在能力
19
市场细分分析
决定细分基础 选择细分标准和对应的判别权数 进行细分排队 归并细分市场要求 选择细分市场和差别化 （案例）
利润高吸引
-
-
政府关注
+
+
30
25
经济预测方法 ➢ 时间序列预测。时间序列：将某种经济统计指标数值按时间顺序排
列所形成的序列。通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映 的发展过程、方向和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达 到的水平。 ➢ 回归分析预测。定性研究基础上，确定影响预测对象的主要因素， 根据这些变量的观测值建立回归方程，由自变量的变化来推测因变 量的变化。 ➢ 计量经济模型。用一套数学方程描述经济活动各部分之间的相互关 系，一般由一些专门机构作出。 ➢ 产业情景分析。分析特定产业中未来社会力量对关键群体可能施加 的影响。分析过程： 1、检查可能发生的全球性社会变量的变化； 2、找出产业环境中每一种力量的不确定性； 3、制定一些对未来趋势的合理假设；合并对单个趋势的假设，形成 内部一致的情景； 4、分析在每一情景下较普遍存在的产业形式，竞争优势来源，竞争 对手的行为； 5、选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。根据这些情 景制定战略。
·进入市场 ·试图创新及投资
·竞争集中在广告和质量方面 ·低产品差异 ·低产品变化
·产品差异度小
·价格竞争和低增长可能造成损失。为保持 现金来源，需要大幅度降低成本 ·现金来源（如果战略不适当可能需使用大 量现金） ·行业生产能力下降
·除非生产过程或重整产品有需要，否则无 支出 ·非常了解产品 ·基于价格的选择，不注重革新
14
供应商分析
供应商能力分析 供应商产业价值占有力分析
➢ 产业中供应商的集中程度 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 供应物的差异性 ➢ 供应物对企业业务成功的重要性 ➢ 供应物的替代情况
15
买方分析
需求分析 ➢ 总需求分析 ➢ 需求结构分析 ➢ 购买力分析
➢ 买方集中程度和进货批量 ➢ 买方产品成本结构 ➢ 买方转移成本 ➢ 供应物的差异性 ➢ 买方后向一体化的可能性
·竞争主要在价格 ·一些企业可能会退出行业
·寻求主导市场战略 ·为保证产品质量，研 发和生产尤其重要
·以大量营销开支和财力来 获得竞争优势
·非市场领导者增加份额的费 用很高 ·寻求降低成本
·成本控制尤其重要
图3-2 产业寿命周期分析框架 8
❖ 产业寿命周期分析方法
定性分析 定量分析：用产品销售增长率划分生命阶段
经济政策 可支配收入
GDP 利率 汇率 投资
技术
经济
社会、文化
政治
自然
产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟
价值观改变 工作态度 生活方式 人口
地理位置 气候条件 资源状况
图3-1 一般环境构成图
4
2、一般环境的特征 不可控制性( “主动适应” 的度) 非歧视性（ “扬长避短”vs“取长补短” ) 非持久性 规律性
16
替代品分析
替代品是能提供相同功能的产品。 替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的 价格与其功能之比使客户认为不值，就会转向替代品。 替代品为现有产业规定了价值上限，为现有产业的获利水 平规定了上限。
17
第三节 运营环境分析
主要竞争者分析 细分市场分析
18
目标 竞争对手的动力 各管理层目标和综合目标
力量 买方 供应方 替代品 同行竞争 新进入者 其他
特征
目前利润影响 未来利润影响
29
讨论：表3-1 产业结构(获利能力)
分析表
力量 买方
供应方 替代品 同行竞争
新进入者 其他
特征
目前利润影响 未来利润影响
中集占产能40%
--
--
需求增加
+
-
集团内供
+
无
+
-
激烈，外资质量、规 外资比较不利 -格、价格优势
表现差
外部关键要素
权数
等级
加权分
机会
O1 经济一体化
.20
O2 消费水平追求高质量
.10
O3 亚洲经济的发展
.05
O4 东欧的开放
.05
O5 百货商场趋势
.10
4.1
.82
பைடு நூலகம்
5.0
.50
1.0
.05
2.0
.10
1.8
.18
威胁 T1 政府管制提高 T2 美国企业竞争力强 T3 跨国公司全球强势 T4 新产品推出 T5 日本电器供应商
企业战略管理
第三章 外部环境分析
一般环境分析 产业环境分析 运营环境分析
外部环境: 存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。
宏观环境: 对处于同一区域的所有组织都会发生影响的环境 因素。 (政治、经济、社会、技术+自然环境)
产业环境: 对处于同一产业的组织都会发生影响的环境因素。
运营环境: 直接影响组织效率及实现目标的能力的环境因素。
现有企业之间的竞争强度分析
➢ 现有竞争企业的数量和力量对比分析 ➢ 成本结构分析 ➢ 产品差异分析 ➢ 退出障碍和转移成本分析
（制度、信息、经济障碍） ➢ 生产能力扩大方式的分析 ➢ 竞争者类型分析 ➢ 产业投资目的分析
11
确定主要竞争对手
综合反映企业竞争实力的指标： ➢ 企业发展能力 ➢ 企业获利能力 ➢ 企业市场竞争能力
21
外部量化分析模型（EFE）
关键外部要素
权数
A公司
8-10个决定产 业目前和未来 成功性的要素
根据要素 对产业目 前和未来 成功的重 要性评价
等级
加权分数
B公司 等级 加权分数
总数
1.00
5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0
表现突出 高于平均水平 要素等级
平均水平 低于平均水平
5
第二节 产业环境分析
产业生命周期分析 产业结构分析
6
1、产业寿命周期分析 ❖ 产业寿命周期分析框架（图3-2） ❖ 产业寿命周期分析方法