第十二章_组织变革与组织文化

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第十二章组织与组织文化

三、组织结构的形式
直线制直线职能制事业部制矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确缺点：成败取决一人，管理很粗糙适用于新建小企业，某些军事部门，项目小组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
Байду номын сангаас主管1
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高减少时间损失提高工作效率人尽其才
分工的缺点
工作单调能力畸形官僚机构,人浮于事协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率民企国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人正式组织的主要特征对正式组织理论的评价
3、事业部制
什么是事业部制事业部迅速发展的原因事业部的分部方法事业部的优缺点如何有效地实行事业部制
3.1 什么是事业部制
事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内，对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实现分权管理的一种组织形态当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理能否成为一个事业部有三个要素：
组织文化的作用
导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用；凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍

第十二章行政组织文化与管理

三、行政组织文化创建的主要方法

1、示范法，即通过总结宣传模范人物的事迹、发挥党员和干部的模范带头作用、表彰先进人物等方法，使行政组织文化成为组织成员行政行为的导向。 2、激励法，即运用精神与物质的鼓励或两者相结合，通过开展评比、奖励、提口号、目标和要求等活动，给先进以荣誉或实惠，激发全体组织成员的进取心，促使他们努力工作，并把自身的行政工作成就建立在有利于国家、社会和组织发展的基础之上。同时，设法解决他们生活上的困难，解决后顾之忧。 3、感染法；4、自我教育法；5、灌输法。
一、行政组织文化走向：
封闭型——开放型；人治型——法制型；集权型——参与型；全能型——分化型；管制型— —服务型
二、我国行政组织文化的基本内涵： 1、以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化； 2、以“廉价政府”为代表的效率型行政组织文化； 3、以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化； 4、以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。小结：
一、行政组织文化概述二、我国行政组织文化三、行政组织文化的构建
第三节行政组织文化的构建
一、行政组织文化建设的原则
1、目标原则；2、价值原则；3、创新原则；4、参与原
则；5、以人为中心原则。
二、构建行政组织文化建设的基本途径

（一）加强成员的责任感。
（二）有一个较高素养的好领导。（三）在组织中建立激励机制。（四）为成员营造和谐的工作氛围。（五）创造一个文明的办公环境。

二、行政组织文化的特点：

（一）民族性（二）无形性和潜在性（三）稳定性和变革性（四）软约束性和强制性的统一
（五）观念性和实践性的统一

组织文化与变革管理学原理

过程
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大差异时，可能导致冲突和抵制，需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变革相互促进，形成良性循环，推动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。

周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和课后习题(含考

第三章管理的基本原理
3.1复习笔记 3.2课后习题详解 3.3考研真题与典型题详解
第四章管理道德与社会责任
4.1复习笔记 4.2课后习题详解 4.3考研真题与典型题详解
第五章管理的基本方法
5.1复习笔记 5.2课后习题详解 5.3考研真题与典型题详解
第六章决策
第七章计划与计划工作
第八章计划的实施
第十八章管理的创新职能
第十九章企业技术创新
第二十章企业组织创新
综合案例一从“小创新大节能”走出来的中圣集团
综合案例二做 “无锁而闭，
无钥匙而开”——中国人自己门的康
尼公司
结束语展望互联网时代的管理学
第十八章管理的创新职能
18.1复习笔记 18.2课后习题详解 18.3考研真题与典型题详解
读书笔记
读书笔记
用**读书睡前背背醒了背背真的很方便。
作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。系统若不及时根据内外变化的要求适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。（2）维持和创新的关系从企业组织形式的发展历程来看，在单个阶段的组织形式中，企业为了在社会中生产和发展，需制定相应的规章制度，管理者按照规章制度组织生产经营，此时管理更多地体现维持职能；随着社会环境和企业自身条件的变化，原有的组织形式已不能保障企业更好地应对市场竞争，这种情形下管理者要对企业的组织结构、生产等进行相应的调整，此时管理体现的是创新职能。
目录分析
01
第一章管理与管理学
02
第二章管理思想的发展
03
第三章管理的基本原理
04
第四章管理道德与社会责任

组织文化及组织变革的定义

组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。

它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。

组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。

它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。

组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。

组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。

它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。

组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。

组织文化和组织变革是密切相关的。

组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。

而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。

组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。

组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。

组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。

在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。

因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。

这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。

组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。

组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。

通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。

国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案

国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案国开行政组织学章节测试名词解释与简述答案第一章行政组织学导论1、组织：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。

2、行政组织：行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。

3、非正式组织：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。

4、正式组织：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。

5、团体意识：团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。

团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。

第二章组织理论的发展1、霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。

他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。

霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。

2、“需要层次论”：马斯洛创立的。

他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。

在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。

3、帕森斯：美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。

第十二章组织变迁

三、组织变迁的方式
（二）正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种：正式关系式即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对象。非正式关系式是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。
序的变革，以此来实现组织目标。组织变迁按照涉及的深度可分为：第一，精简机构与划小单位；第二，结构再设计或结构重组；
第三，组织文化变革与滞后。
Байду номын сангаас
二、组织变迁的过程
（三）试验与推广阶段
1、典型实验注意三个问题 :（ 1）选择适宜的试验地点和规模 ; （ 2 ）选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的
一、组织变迁的性质
（二）组织变迁的阻力
3、工作方面如果组织变迁涉及到工作性质和技术方面，例如使用新机器或采用新技术，也会遭到职工的抵制。 4、社会方面（1）组织成员在工作中会形成多种多样的非正式人际关系，这些关系对于满足职工的各种需要能起到帮助作用；（2）小群体的力量；（3）组织结构本身的缺陷；（4）组织中的既得利益者。
一、组织变迁的性质
（二）消除阻力的方法
1、参与沟通鼓励员工积极参与变迁，是获得职工支持的基本手段。职工参与变迁是指允许他们对变迁方案提出自己的意见，发表自己的看法，并将这些意见吸纳到实际变迁中。 2、群体氛围群体动力学的研究表明，一个群体的凝聚力越强，个人对群体的归属感、认同感也就越强。 3、善待异己 4、协商对话组织变迁设计每一个成员的利益，有时使一些人或团体遭受损失，管理者会尽量与当事人进行协商，说明利害关系。 5、安全保障

组织行为学组织文化、组织变革与组织学习

组织行为学组织文化、组织变革与组织学习组织行为学是研究组织内成员之间及其与组织之间的相互作用的科学。

它包括对组织结构、组织文化、组织变革以及组织学习等方面的研究。

组织文化、组织变革和组织学习是组织行为学中不可忽视的重要内容。

首先，组织文化是组织的核心价值观和信念的体现，它是组织成员共同创造和分享的一种心理状态。

组织文化对组织的运行和发展起到重要的影响作用。

一个良好的组织文化可以提高组织的凝聚力和员工的归属感，促进员工的工作态度和绩效的提升。

同时，组织文化还有助于组织的目标的实现和适应外部环境的变化。

一个积极向上、开放包容的组织文化将有助于组织的长期发展。

其次，组织变革是组织在面对外部或内部环境变化时所做出的调整和应对。

组织变革是一个动态的过程，它包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面的变化。

组织变革的目的是使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的竞争力和适应性。

然而，组织变革往往会面临许多挑战，如组织成员的抵制、文化冲突、员工的不适应等。

因此，组织在进行变革时，需要充分了解组织的特点和员工的需求，通过有效的沟通和参与，提高组织变革的成功率。

最后，组织学习是组织中成员通过获取知识、经验的过程。

组织学习可以帮助组织将外界不断变化的知识和信息转化为组织的核心竞争力。

组织学习有助于提高组织的创新能力和学习能力，使组织能够更好地适应新的挑战和变化。

组织学习不仅包括员工个人的学习，还包括组织层面的学习和团队学习。

组织应该建设一个支持学习的环境，鼓励员工的学习和创新，促进组织的学习能力的提升。

综上所述，组织行为学中的组织文化、组织变革和组织学习是相互关联、相互影响的。

组织应该通过不断优化组织文化，促进组织变革和组织学习，提高组织成员的工作积极性和组织的竞争力。

只有不断适应和变革的组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。

在组织行为学中，组织文化、组织变革和组织学习是紧密相连的。

组织文化是组织的核心，它塑造了组织的独特性和特点。

管理学基础——组织变革与组织文化(教案).docx

第十二章组织变革与组织文化课题：组织变革与组织文化学时安排〔2学时|授课时间教学目的和要求通过本章学习，使学生理解组织变革的动因、类型、内容及目标，掌握组织变革的程序，掌握组织变革的阻力，压力及其管理，掌握如何管理组织冲突；理解组织文化的概念和特征，掌握组织文化的结构与内容，掌握组织文化的功能与塑造途径。

重点与难点：本章的教学重点在于组织文化的概念，组织变革的概念、动因、内容及目标，组织变革的程序，组织变革的阻力，压力及其管理，难点在于如何管理组织冲突，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造途径。

第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这己成了常态” O组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须口觉地研究组织变革的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

2、组织变革的动因（1）外部力量1）整个宏观社会经济环境的变化；2）资源变化的影响；3）科技进步的影响；4）竞争观念的改变。

（2）内部力量1）组织机构适时调整的要求2）保障信息畅通的要求3）克服组织低效率的要求4）快速决策的要求5）提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型P196（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。

2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具有环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。

三、组织变革的内容1、对人员的变革：是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（复杂性、止规化、集权化、职务设计）3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修止和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

管理学名词解释

《管理学名词解释》第一章管理和管理学管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程计划:制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织:指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合领导：领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能控制：是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。

非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从.以感情为主要标准.弗里德里克-赫茨伯格:《工作与激励》，双因素理论：包括保健因素和激励因素保健因素：这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响（与外部环境有关）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会成职工的极大不满(以工作为中心）程序性决策:按既定的程序所进行的决策非程序性决策:问题的涉及面广，又是新发生的,非结构性的，或者问题极为重要而复杂,没有例行程序可以遵循,就要进行特殊处理精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。

企业再造：对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破（最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么）第三章管理的基本原理第四章管理原理:是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括（包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理）系统原理：指人们在从事管理工作时,运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题（包括：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理)人本原理：职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的责任原理：明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时效果：由某种动因或原因所产生的结果或后果效益：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益原理：指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理第六章决策第七章决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程长期决策:是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等,这些决策牵涉组织的方方面面,具有长期性和方向性战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响集体决策：是指多个人一起作出的决策个人决策：单个人作出的决策初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策：非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策程序化决策：涉及的是例行情况非程序化决策：涉及的是例外情况不确定性决策:在不稳定条件下进行的决策风险性决策：随机决策,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率回溯决策理论：把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化头脑风暴：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束条件下，敞开思路,畅所欲言名义小组技术:在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术德尔菲技术：听取有关专家对某一问题或机会的意见波士顿矩阵：又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把它们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择线性规划:是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本利分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法决策树：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法小中取大法：（悲观看法)首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案大中取大法:(乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最大收益,即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案最小最大后悔值法:首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案第七章计划与计划工作第八章计划：名词意义上来说,计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排.(内容包括5W1H）长期计划:描述组织在较长时期（通常在5年以上）的发展方向和方针，规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划:（1年内)具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据业务计划:涉及“物、供、产、销”财务计划：涉及“财”人事计划：涉及“人”战略性计划:是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（特点：长期性和整体性）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划:具有明确规定的目标,不存在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划:解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构非程序性计划：解决的是非例行活动，不重复出现使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位战略:为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策(规则通常是最简单形式的计划）方案：是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素预算：是一份用数字表示预期结果的报表(预算本身是为规划服务的,本身可能是一项规划）第九章计划的实施滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法,根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来目标管理网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图开环物料需求计划（MRP）:编制零件的生产计划和采购计划(依据:主生产计划MPS、物料清单BOM、库存信息）闭环(MRP)：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统制造资源计划(MRP 2）：把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划（ERP）：有效利用和管理整体资源的管理思想第九章组织设计组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度:有限的直接领导的下属数量组织结构:分为扁平结构和锥形结构扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态因事设职:为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因人设职：重视人的因素，“人人有事做”权责对等：为了保证“事事有人做"，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力命令统一：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导保守型战略：（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化风险性战略：（柔性结构)环境复杂多变，需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存分析性战略：（兼具刚柔)在保守和风险之间保持适当的平衡Parkinson法则：工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位部门化：是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的(部门划分标准：职能、产品、地区）职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行区域部门化:是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵组织:综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织权力:是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力个人影响权：是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属第十章人员配备人员配备:为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特点、爱好和需要）贡献考评:考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力彼得原理:在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次第十一章组织力量的整合直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）参谋关系:服务和协助的关系委员会：集体工作的一种形式第十二章组织文化组织变革：组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的过程：解冻阶段（改革前的心理准备阶段）--—变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）-—-再冻结阶段(变革后的行为强化阶段）组织冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等破坏性冲突：是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和麦金瑟7S结构:经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值组织精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识组织价值观：是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题社会化:组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征,判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入第十三章领导与领导者领导：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

第六讲组织文化

物质文化

物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点：就是看得见、摸得着、很直观。为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。
制度文化

制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建设思想。
行为文化

从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。
七、组织文化的作用
1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用 2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为 4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系 5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用
•自发的企业文化和自觉的企业文化 •主流企业文化和支流企业文化

管理心理学第12章ppt

组织中来。
12.2.2 组织文化的维系
在管理实践中，管理者往往会通过甄选员工、制定制度、设计组织结构和流程、举行仪式等来维系组织文化。
12.2.3 组织成员的接受：社会化
员工加入组织后适应组织文化的过程，即新员工的社会化。
沙因认为组织社会化是新进员工为适应组织角色所需要学习的内容和经历的过程。
本章小结
里传达。 ⑤使员工参与到文化改变的过程中，特别是在规则和程序方面做
出改变时。 ⑥去掉所有能提醒员工想起过去文化的外部标识。 ⑦预计到可能出现的某些问题，并且找出那些宁可遵循旧文化而
不愿改变文化的人。如果可能，早些接受这些损失。 ⑧更快更果断地建立改变的动力，排除新的文化所面对的阻力。 ⑨持久的坚持。
管理心理学
第十二章组织文化理论与管理
12.1 组织文化理论
12.1.1 文化的内涵与特性文化是指人在改造客观世界、在协调群体关系、在调
节自身情感的过程中所表现出来的时代特征、地域风格和民族样式。文化的特性：多样性、普同性、民族性、继承性、发展性、时代性
12.1.2组织文化的内涵、层次及形式
第二阶段，新员工了解组织的真实状况，现实与预期之间可能发生冲突。
第三阶段，相对持久的变化发生了。
新员工已经掌握工作所需的技能，胜任新角色，并适应了工作群体的价值观和规范。这三个阶段影响到新员工的工作绩效、对组织目标的承诺以及要留在组织的最终决定。
2）组织文化的传递形式
故事仪式物质象征语言
12.2.4 组织文化的传承与创新
当管理者发现组织的某些价值观可能会对组织绩效产生破坏性影响时，管理者就应当适时、适度地来改变组织文化。
在组织文化变革过程中，有一些非常重要的因素：符号管理；变革的困难；变革的稳定。

管理学基础试题及答案第十二章

管理学基础试题及答案第十二章第十二章：组织文化与变革管理一、选择题1. 组织文化的核心是什么？A. 组织结构B. 组织价值观C. 组织规章制度D. 组织领导风格答案：B2. 组织文化对员工行为的影响主要体现在哪些方面？A. 工作态度B. 工作绩效C. 工作满意度D. 所有以上选项答案：D3. 变革管理中，以下哪项不是有效的变革策略？A. 强制变革B. 渐进变革C. 创新变革D. 计划变革答案：A4. 组织变革的阻力通常来源于哪些因素？A. 员工的恐惧和不确定性B. 组织结构的稳定性C. 管理层的反对D. 所有以上选项答案：D5. 以下哪项不是组织文化与组织变革的关系？A. 组织文化可以促进变革B. 组织文化可以阻碍变革C. 组织变革可以改变组织文化D. 组织文化与组织变革无关答案：D二、简答题1. 简述组织文化的定义及其对组织的影响。

答：组织文化是指一个组织内部共享的价值观、信仰、习惯、行为规范和象征等的总和。

它对组织的影响主要体现在塑造员工的行为模式、决策方式以及组织的整体氛围，进而影响组织的绩效和竞争力。

2. 描述变革管理的三个主要阶段。

答：变革管理的三个主要阶段包括：（1）准备阶段，识别变革需求并制定变革计划；（2）实施阶段，执行变革计划并监控变革过程；（3）巩固阶段，评估变革效果并确保变革成果的持续。

三、案例分析题案例：某公司决定引入新的工作流程以提高效率。

然而，一些员工对此表示担忧，担心新流程会取代他们的工作。

请分析该公司在变革管理中可能面临的挑战，并提出解决方案。

答：该公司在变革管理中可能面临的挑战包括员工的抵抗、沟通不畅、变革计划的不完善等。

解决方案可以包括：（1）加强与员工的沟通，解释新流程的好处和必要性；（2）提供培训和支持，帮助员工适应新流程；（3）确保变革计划的可行性和灵活性，以适应不同员工的需求；（4）建立反馈机制，及时调整变革策略。

结束语：通过本章的学习，我们了解到组织文化对组织行为和变革管理的深远影响。

组织文化与组织变革的关系

组织文化与组织变革的关系每个组织都有自己独特的文化，这种文化是组织成员在长期互动中逐渐形成的共同价值观、信仰、习惯和行为等。

组织文化是组织内部的一种内在力量，它涉及组织内各种方面，如员工的行为方式、工作态度和职业道德标准等。

组织文化对组织的运作和发展具有重要影响，同时，组织文化也是组织变革的重要因素之一。

组织变革是指通过各种手段和方法对组织进行改变，以适应变化的外部环境和内部需求。

变革包括组织结构的调整、运营流程的优化、技术应用的更新、管理方式的改进等。

组织变革的目的是提高组织整体绩效，增强组织竞争力，实现组织的长期发展。

组织文化和组织变革之间的关系，主要体现在以下几个方面。

第一，组织文化会影响组织变革的实施。

组织文化的存在会对组织内部的变革产生阻碍或促进作用。

如果组织文化内含有传统、守旧、保守等思想，那么在进行变革时，会遭遇到组织成员的抵制和质疑，使得变革难以实施。

因此，组织在实施变革之前，需要对组织文化进行透彻的了解，找出问题所在，采取合适的策略，才能让变革得以成功实施。

第二，组织变革会对组织文化产生影响。

变革的实施，往往会导致组织文化产生变化。

因为变革的目的是为了提高组织整体绩效，因此在变革过程中，组织需要打破旧有的思维方式、行为方式、文化价值等，从而引入新的理念、新的思维方式、新的价值观等。

而这些改变，都将会对组织文化产生影响，重新形塑组织内部的文化形象。

第三，组织文化可以为组织变革提供支撑。

组织变革不会只依赖于某一个部门或个人的努力，必须得到全体员工的支持才能取得成功。

而组织文化就是为变革提供支撑的重要因素之一。

如果组织文化内含有积极、开放、创新等价值，那么全体员工在变革过程中也会表现得更加投入和积极。

因此，组织需要通过培养文化价值观，营造积极氛围，为变革提供必要的支撑。

第四，组织变革需要与组织文化相应调整。

在变革过程中，组织需要考虑到组织文化的长远影响，而不是仅仅着眼于短期的变革目标。

第十二章组织文化

第十二章组织文化
案例松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖
职工的心公司不仅对员工工资和福利待遇优厚;且率先在1965年实行5天工作制 1976年颁布实行抚恤遗属子女制度和延长退休年限;增加退职金和养老金 1979年世界经济萧条时;产品大量积压;公司建议大幅减产;裁员1/2 松下否决了这些建议;决定生产实行半日制;工资按全天付他号召全体员工全力推销产品;共渡难关松下对员工的真诚关怀和爱心; 极大地激发了员工对企业的感奋和热情经过几个
❖组织文化的特征：
❖ 组织文化的核心是什么组织价值观 ❖ 组织文化的中心是什么以人为主的人本文化 ❖ 组织文化的管理方式是什么以柔性管理为主 ❖ 组织文化的重要任务是什么增强群体凝聚力
❖ 组织文化的特质——核心价值观：
❖ 1 对客户和雇员要求的敏感性上
❖ 西安杨森的信条为客户第一;员工第一;社会第三;股东第四
少一根头发能否造成一个秃头——回答说不能；再少一根怎么样——回答说还是不能；这个问题一直重复下去;到后来;回答却是已成为秃头了这一理论是奥克斯公司注重勤俭与节约的组织文化的体现在这种价值观的指导下;奥克斯空调公司的员工会很容易地养成螺丝钉意识
❖ 一次;一个海外采购团对奥克斯进行考察;阿根廷客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了因为那人单腿跪在地上;用一把扫帚费力地从操作台下向外拉着什么——钱币戒指
❖ 沃尔玛公司有一个著名的三米微笑原则;它指的是; 员工要问候每一位所见到的顾客;不管你是谁;不管顾客是否是你的对象;在与顾客三米的区域内;就要像在家里迎接客人一样向他微笑
❖ 2 鼓励员工创新的态度上
❖ 3 看待风险的价值上 ❖ 4 对沟通自由的开放程度

组织变革与组织文化

第十章
第一节第二节第三节
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展第一节组织 Nhomakorabea革的一般规律
一、组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有
状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性提高组织的工作绩效承担更多的社会责任
达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。
3.组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确；组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强；组织成员的认可程度和满意程度得到提高；组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。
（2）针对由于个人因素而产生的压力
a. 构建强势文化使员工的目标和组织目标一致； b . 采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。
四、组织冲突及其管理
1.组织冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2.组织变革的程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发过现组问织题诊征断兆分制析定变改革革因方素案选实择施正变确革方计案划评及价时变进革行效反果馈