大型企业集团一般具有集团组成部分数量及级次众多组成
大型集团管理制度
大型集团管理制度第一章总则第一条为了规范和加强大型集团的管理，提高公司的运行效率和经营状况，保障股东利益，制定本管理制度。
第二条大型集团是指由多家公司或企业组成的大规模企业集团，其总部设在一个地方并统一经营管理的企业组织。
第三条大型集团的管理制度包括公司治理、人力资源管理、财务管理、市场营销、生产制造、信息技术管理等方面的规定。
第四条本管理制度适用于大型集团的所有成员公司和企业，各成员单位应严格遵守本管理制度，并根据自身实际情况做好具体实施。
第二章公司治理第五条大型集团应建立健全的公司治理结构，包括董事会、监事会、高管层和股东大会等机构。
第六条董事会是大型集团的最高决策机构，负责制定公司发展战略、重大决策和监督公司经营行为。
第七条监事会是对董事会行使监督职责的机构，负责监督公司经营管理活动是否合法、合规和符合公司利益。
第八条高管层是公司的行政管理机构，负责公司日常经营管理工作。
第九条股东大会是最高权力机构，负责审议和决定公司的重大事项和任免公司领导人员。
第十条公司治理应建立健全的内部控制制度，防范公司内部风险，保障公司健康发展。
第三章人力资源管理第十一条大型集团应建立健全的人力资源管理制度，包括人才招聘、培训、激励和福利等方面的规定。
第十二条人才招聘应坚持公开、公平、公正的原则，选拔适合公司岗位的人才。
第十三条培训制度应根据公司的发展战略和业务需求，合理安排培训计划和培训资金。
第十四条激励机制应通过薪酬、晋升、福利等方面的激励措施，激发员工工作积极性和创造力。
第十五条福利制度应体现公司对员工的关爱和回报，包括工资、社会保险、健康保险、住房公积金等方面的保障。
第十六条人力资源管理应建立健全的绩效考核制度，促进员工的工作业绩和个人发展。
第四章财务管理第十七条大型集团财务管理应做到收支两平，合理安排资金使用和运营。
第十八条财务管理应建立健全的会计核算和相关报表制度，及时准确地反映公司的财务状况和经营成果。
公司集团的名词解释
公司集团的名词解释在现代商业世界中，公司集团是一种常见的组织形式。
不同于独立运营的单一公司，公司集团由多个相互关联的子公司组成，共同从事各自的业务活动。
本文将为您解释公司集团相关的一些基本概念和内涵，帮助读者更好地理解和应用于实际商务环境。
一、公司集团的定义和特点公司集团是多个企业在一定法律关系下，以一家企业为主导形成的整体组织。
这些企业通过资本或控制关系紧密相连，共同组成一个由母公司牵头的经济实体。
集团的成员公司在法律上是独立的，但彼此之间存在着各种经济、技术和管理上的联系和合作。
公司集团的形成往往基于经济上的战略考虑和利益驱动。
母公司作为集团的核心，通过对成员公司间的控股、合资、合作等方式实现战略目标。
集团内的企业相互关联，共享资源、技术、市场策略，从而提高整个集团的竞争力和效益。
二、公司集团的组织结构公司集团的组织结构是保证集团运作的重要基础。
通常，公司集团的结构分为三层：顶级公司（母公司）、子公司和分支机构。
1. 母公司：也称为控股公司，是集团的核心和决策中心。
母公司掌握着对子公司的控制权，在集团内进行全局性的经营和管理。
其职责包括制定整体战略、资源配置、风险管理等。
2. 子公司：也称为成员公司，是集团内部的子实体。
子公司可以有不同的法律地位，可以是合资公司、控股公司或全资子公司等。
它们依附于母公司并根据集团的总体战略从事各自的业务。
3. 分支机构：集团内的分支机构通常是母公司或子公司为了开展业务而设立的，位于不同地区或国家。
分支机构在集团内部具有较大的自主权，能更好地适应当地市场需求和法律规定。
三、公司集团的利与弊公司集团相较于独立经营的单一公司，有着一些明显的利与弊。
1. 利：a) 经济规模效应：公司集团内部成员公司可以共享资源、技术和市场策略，实现成本和风险的分担，提高整体效益和竞争力。
b) 管理集中化：母公司可以对整个集团内的战略、资源和风险进行统一管理，提高决策效率和灵活性。
c) 市场优势：公司集团可以通过品牌溢价、市场份额和渠道整合等方式在市场上占据更有竞争力的位置。
企业集团及其特征
13.1 企业集团及其特征一、企业集团及其分类（一）企业集团的概念1、概念：企业集团是指由探股公司及其附属公司所组成的多层次的、稳定的经济组织。
企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。
2、组成：作为一个经济联合组织，企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次组成。
(1)核心层企业，即母公司（控股公司）及其附属结构，又称集团企业。
(2)紧密层企业，即子公司（控股层）。
(3)半紧密层企业(4)松散企业四种不同类型的企业集团模式：模式Ⅰ：Q1+Q2这种企业集团具有核心层企业和紧密层企业。
它是企业集团的基本模式。
模式Ⅱ：Q1+Q2+Q3这种企业集团除具有核心层企业和紧密层企业外，还具有半紧密层企业。
模式Ⅲ：Q1+Q2+Q4这种企业集团除具有核心层企业和紧密层企业外，还具有松散层企业模式Ⅳ：Q1+Q2+Q3+Q4这种企业集团除具有核心层企业和紧密层企业外，还具有半紧密企业和松散层企业。
它是内部结构最完备的企业集团模式。
（二）企业集团的分类1、按集团内部成员的法律关系，可分为隶属型企业集团和平等型企业集团。
2、按集团控制关系与形成途径，可分为控股式企业集团和契约式企业集团。
3、按照企业集团所有权性质，可分为国有企业集团和复合企业集团。
二、企业集团的特征（一）法律特征企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联合体。
从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。
（二）组织特征企业集团成员之间存在着广泛的经济联系，包括产品、生产技术、经营管理特别是资本联系，在组织上具有稳定性和层次性。
企业集团的组织结构是多层次的，既有核心企业、骨干企业，又有一般成员企业，还有大量只有协作关系的企业。
国有企业集团财务报告信息化建设方案
浅谈大型国有企业集团财务报告的信息化建设文\ 连敏中国交通建设股份有限公司大型国有企业集团作为国民经济的重要组织部分，其反映集团整体财务状况的合并财务报告日益受到关注。
随着企业规模和组织结构的不断扩大，报送对象增多、会计准则改革引起财务报告格式变化等，传统财务报告编制方式由于手段落后，耗费人力、物力、财力众多，已不能满足实际的工作效率和数据质量要求。
目前，信息技术的高速发展，为大型国有企业集团财务报告的编制方式革新提供了基础。
一大批卓有远见的企业集团和软件公司合作开始了财务报告信息化规划和建设，并取得了良好的成效。
关键词：企业集团、财务报告、汇总、审核、合并报表、外币折算一、概述大型国有企业集团是指组织机构级次多、数量多（100家至5000家），各单位分布区域广，经营范围涉及多个行业的国有企业集团，如隶属于国务院国资委或者各省国资委的国有大型企业。
目前，大型国有企业集团上市及业务规模不断扩展，经营效率不断提高，企业战略扩张的速度要求企业具有与之相适应的管理能力和集团管控方式，建立有效的决策支持系统和战略执行系统。
很多大型国有企业集团开始重视信息技术所带来的管理变革，以全面提升企业的整体管理能力。
财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，是企业管理和监控的重要手段，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附表及会计报表附注和财务情况说明书。
合并财务报表是指由母公司编制的，将母子公司形成的企业集团作为一个会计主体，综合反映企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的报表。
大型企业集团财务报告既有各法人独立单位的财务报告，也包括各级母公司编制的企业集团合并财务报告，从财务报告的业务类别分，可大致分解为财务快报、决算报表、上市公司披露的财务报告、内部管理报表等，不仅门类繁多，而且任何业务类别的报表都会随着监管、准则、披露、管理的需要不断发生变化。
因此，传统的办公软件难以承载集团财务报告需求变化、审核、汇总、合并等需求。
大型企业集团组织架构设计
大型企业集团组织架构设计
在大型企业集团中，良好的组织架构设计是确保公司高效运作和实现战略目标的关键要素。
一个合理的组织架构能够确保各个部门之间的协调和合作，提高工作效率，增强企业竞争力。
首先，在大型企业集团的组织架构设计中，应该明确各种职能部门的存在和职责。
常见的职能部门包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、生产部门等。
每个部门的职责必须明确，相互之间需要保持良好的沟通与协作，以促进信息的流通和资源的共享。
其次，大型企业集团组织架构设计需要考虑分工的合理性。
分工的合理性可以通过设立不同的分支机构来实现，每个分支机构都有独立的职责和权限。
分支机构的设立既可以按照地理区域来划分，也可以按照不同业务领域来划分。
这种分工将有助于提高工作效率和管理水平。
另外，大型企业集团的组织架构设计还需要考虑权力和决策的分配。
通常情况下，高层管理人员应承担决策的责任，而中层管理人员则负责履行决策并监督下属的工作。
这样的权力和决策分配结构有助于实现公司决策的快速执行和顺畅的层级管理。
最后，大型企业集团的组织架构设计需要注重激励机制和人才培养。
激励机制是吸引和激励员工的关键。
合理的绩效评估和奖惩机制可以激发员工的积极性和创造力，进一步提高企业的绩效。
此外，大型企业集团需要重视培养和发展员工的能力和潜力，为公司未来的发展储备人才。
综上所述，大型企业集团组织架构设计是一个复杂而重要的任务。
通过明确部门职责、合理分工、权力决策的分配以及激励机制和人才培养，可以建立一个高效运作的组织架构，推动公司的持续发展。
企业集团的特征及其组织结构
企业集团的特征及其组织结构企业集团是以实力雄厚的企业为核心，以资本联结为主要纽带，通过产品、技术、经济契约等多种方式，把多个企业单位联结在一起，具有多层次组织结构的法人联合体。
（一）企业集团的特征1．企业集团是一个企业群体。
企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。
单个企业无论其经济实力多么雄厚，规模多么庞大，分支机构有多少，它都只是一个独立的经济实体，不能成为企业集团。
不能把企业集团与大公司混同起来，大公司是一个法人企业，是完全独立的经济实体，企业集团不是一个独立的经济实体，本身不具备法人资格。
2．企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。
企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。
核心层一般由一个或几个重要企业组成，是企业集团的必备层次；紧密层由核心企业控股的企业所组成，也是企业集团的必备层次；半紧密层一般由核心企业参股的企业所组成；松散层一般由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。
3．核心企业是实力强大的经济实体。
核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。
集团公司为了发挥其“龙头”作用，必须具有一定的经济实力和优势产品，具有投资中心的功能，以保证企业集团实现统一的发展战略或发展规划。
作为企业集团核心的集团公司必须是法人，是一个具有企业法人地位的经济实体。
4．企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体。
企业集团的连接纽带主要有两种：资本纽带和契约纽带。
资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。
以资本为纽带形成的企业集团，其组织形式是以集团公司为母公司，通过控股或参股的子公司构成紧密层或半紧密层；而作为松散层的关联企业，则主要以契约为连接纽带，这种契约一般表现为集团章程、具有法律效力的互惠性合同或协议等。
5．实行多角化经营，具有多种功能。
企业集团的构成
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
它由以下几个层次构成：1.核心层：这是企业集团的核心部分，由一个或少数几个具有较大规模、较强实力和较好经济效益
的大中型企业或大型跨国公司所组成。
这些企业一般被称为集团公司的母公司，在集团中处于核心地位，发挥主导作用。
2.紧密层：这是由核心企业的控股子公司所组成，它们与核心企业之间建立了紧密的产权关系或契
约关系，在集团中处于从属地位，但又是集团的重要组成部分。
3.半紧密层：这是由核心企业参股但未达到控股的企业所组成，它们虽然与核心企业有一定的产权
关系，但在经营上具有一定的独立性。
4.松散层：这是由与核心企业有某种经济联系但无产权关系的企业所组成，它们与核心企业之间的
联系较为松散，但在某些方面可能存在合作或协作关系。
在企业集团的构成中，除了上述四个层次外，还有一些其他的企业或机构，如科研机构、金融机构等，它们虽然不直接参与企业的生产经营活动，但为企业集团的发展提供了必要的支持和服务。
同时，企业集团内部还存在各种形式的联结纽带，如资本联结、人事联结、契约联结等，这些纽带将企业集团内的各个成员企业或机构紧密地联系在一起，形成一个稳定的经济联合体。
企业集团的定义
企业集团的定义企业集团是由多个相关联的企业组成的大型经济实体。
这些企业相互之间存在协作关系，通过资源共享、合作发展等方式实现互助和优势互补。
企业集团通常由一家母公司和其控制的子公司组成，母公司在控制和管理子公司方面具有主导地位。
企业集团的形成和发展是企业在面对市场竞争和经济变化等外部压力时的一种应对策略。
通过构建一个集中管理、统一决策的组织结构，企业集团可以更好地利用各个子公司的资源和能力，提高整体效能和竞争力。
企业集团的组成一般包括母公司和其控制的子公司。
母公司是集团的核心和决策中心，负责对子公司进行整体规划、战略部署和资源配置。
子公司则根据母公司的战略目标，在特定领域或行业中进行具体业务的开展。
子公司一般享有一定的独立性和自主权，但必须服从母公司的指导和管理。
企业集团的形成和运作可以带来多方面的好处。
首先，企业集团可以实现资源的共享和优势互补。
通过整合各个子公司的资源，例如技术、资金、人才等，可以降低整体成本，提高效益。
其次，企业集团可以实现规模经济效应。
通过集中采购、统一营销和分工协作，企业集团可以更有效地利用资源，提高生产效率和市场竞争力。
此外，企业集团还可以实现风险分散。
由于集团内部存在多个子公司，即使某个子公司遇到困难或失败，其他公司仍然能够支持集团的整体发展。
然而，企业集团也面临一些挑战和难题。
首先，集团内部的沟通和协调可能会面临困难。
由于子公司的独立性，子公司之间可能存在信息壁垒和利益冲突，导致难以实现良好的协作和合作。
其次，集团内部的权力和责任分配也是一个复杂的问题。
母公司需要平衡对子公司的管理和控制力度，既要保证集团整体利益，又要尊重和支持子公司的独立性。
此外，还需要合理规划和分配集团内各子公司的资源，以充分发挥其潜力和优势。
在国际上，许多知名的企业集团都发展成为跨国公司。
这些跨国企业集团通过在不同国家和地区建立分支机构和子公司，实现海外市场的拓展和全球化经营。
跨国企业集团通常具有强大的资源和品牌优势，能够在全球范围内实现资源共享和市场协作，进一步提高竞争力和市场份额。
中国企业组织结构
中国企业组织结构
中国企业的组织结构通常分为以下几个层次：
1. 领导班子：由董事长、总经理、副总经理等高层管理人员组成，负责企业整体的规划、决策和管理。
2. 部门/分公司：大型企业通常会划分为多个部门或分公司，如营销部、生产部、技术部等，每个部门都有自己的管理层，负责部门的日常管理和业务运营。
3. 岗位组织：在每个部门内部，还会按照不同的业务类型或工作内容设立不同的岗位，如销售人员、生产工人、技术研发人员等，每个岗位都有对应的职责和工作要求。
4. 员工队伍：企业的员工队伍包括所有从事工作的人员，他们承担着各自岗位的职责和工作任务，是企业的基础力量。
总的来说，中国企业的组织结构一般比较庞大、复杂，需要有严密的管理制度和组织架构来保证企业的正常运营和有效发展。
集团人力资源管理体系
组织体系建设
在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引 导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养 复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。 在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人 力资源管理水平得到协调发展和共同提高。 同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保企业集团总体 人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。
组织体系建设
在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。 各二级集团（事业部）在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源 各业务模块的程序文件和作业指导书，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。 同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据继承业 务单位的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学性。 4、核心人才队伍的建设 核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人 才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。
组织体系建设
第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专 业运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建， 健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源 管理各项职能的落实。
第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营，其人力资源管理是总部人力资源 政策和二级集团（事业部）人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或 人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。
国有企业组织架构
国有企业组织架构国有企业组织架构是指国家掌握和经营的企业，在国有企业中，组织架构是非常重要的，它的结构和安排决定了企业管理和运作的效率。
下面，我们来详细介绍一下国有企业的组织架构。
一、企业集团的组织结构企业集团是指由若干个企业组成的大型企业集合体，一般由中央企业、地方企业、国有企业以及民营企业组成，其组织结构如下：1.总委员会总委员会是企业集团的最高决策机构，负责制定企业集团的发展战略、年度计划以及决策相关重大事项。
2.董事会企业集团的董事会负责督导集团公司的经营管理，主要职责为制定和执行企业战略和年度经营计划，在一定范围内具有决策权和执行权。
3.总经理办公室总经理办公室是由总经理组织的负责决定和执行集团公司的战略、方针和政策，对重要事项作出决策并监督实施的职能部门。
4.行政机构行政机构是指企业集团的中央管理部门，负责对集团公司的各项管理活动进行协调，包括人力资源、财务、物流等方面。
5.业务单元业务单元是企业集团的核心单位，包括各个产品线或科技领域的业务部门，致力于创新、研发和生产高质量的产品，为企业集团的发展提供动力。
6.支持和服务机构企业集团的支持和服务机构为业务单元和行政机构提供必要的服务和支持，包括法律事务、信息技术、市场营销等。
大型企业是指拥有数千名员工和重要市场份额的企业。
其组织结构如下：大型企业的执行委员会由总裁或总经理领导，负责企业的战略决策、年度经营计划的制定和实施，以及对企业的业务和管理活动进行监督和调整。
2.经营管理部门4.生产和运营单元生产和运营单元是指大型企业的主要生产和运营部门，包括生产车间、工厂、物流中心等，它们主要职责为销售和物流监管。
5.市场营销部门市场营销部门负责大型企业的市场推广、品牌管理和销售活动等。
其主要目标是扩大企业的市场份额并提高品牌影响力。
管理层是指中小型企业的管理团队，由总经理或相关领导成员组成，负责实施董事会决定的经营指导方针，在企业管理和市场开发等方面积极发挥作用。
企业集团财务集中管理
浅谈企业集团财务集中管理【摘要】目前，财务集中管理模式已成为大型企业集团普遍采用的管理模式。
财务集中管理，由于将具有共性的财务工作集中管理，大大减少了因业务的迅猛扩张而需要增加的财务管理人员数量，扩大了财务管理的职能，提高了财务管理人员的工作质量，强化了财务监管职责，因此，可以更好地发挥企业集团的财务优势，实现企业集团财务资源整合，统一企业集团财务管理制度，提高财务管理的科学性。
【关键词】企业集团，财务，集中管理一、实行财务集中管理模式，主要有以下几个方面的意义：1.实行财务集中管理模式，可有效防范财务风险。
企业集团产权关系监管最直接的体现是财务监管，在传统的企业集团财务管理模式下，企业集团的财务监管主要表现为事前核算，事后监管，财务中间流程松散，无法实现动态的资金监管与财务指导。
因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的财务实施动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理。
2.实行财务集中管理模式，可降低财务管理成本。
目前企业集团在财务管理上大多过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资活动，增加财务管理成本。
企业集团实行财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。
在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。
3.实行财务集中管理模式，有利于丰富集团财务信息，提高集团财务决策的实效性和科学性。
实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行。
4.实行财务集中管理模式，有利于增强企业集团内部监控功能。
企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
企业集团组织结构及高层领导职责分工
企业集团组织结构及高层领导职责分工1. 介绍本文档旨在探讨企业集团的组织结构以及高层领导的职责分工。
通过合理的组织结构和明确的领导职责，企业集团能够有效运作和发展。
2. 组织结构企业集团的组织结构包括总部和分支机构。
总部是集团的核心管理机构，负责决策、策划和指导整个集团的运营。
分支机构则是总部下属的各个子公司或分支机构，负责执行总部的决策，并进行具体的业务运营。
企业集团的组织结构一般包括以下层次：2.1 总裁/董事长总裁或董事长是企业集团的最高领导，负责全面管理和决策。
他们制定和执行集团的战略目标，并监督各部门的运营。
2.2 高级管理层高级管理层包括副总裁、总经理等职位，他们负责协助总裁/董事长管理和决策。
高级管理层负责各个部门的日常运营，并向总裁/董事长汇报工作进展。
2.3 部门主管部门主管是各个部门的负责人，如财务部门主管、市场部门主管等。
他们负责部门的组织和运营，以及实施高层决策。
2.4 员工员工是企业集团的基层成员，负责执行部门主管的指示，完成具体的工作任务。
3. 高层领导职责分工高层领导的职责分工通常根据各自的专长和职位来确定。
以下是一般情况下高层领导的主要职责：3.1 总裁/董事长- 制定和执行企业集团的战略规划；- 监督和指导高级管理层的工作；- 代表企业集团与外部机构进行交流和合作；- 对企业集团的整体运营负责。
3.2 高级管理层- 协助总裁/董事长制定和执行战略规划；- 监督和指导部门主管的工作；- 协调各个部门之间的合作；- 提出改善企业集团运营的建议。
3.3 部门主管- 负责部门的日常运营和管理；- 制定部门的工作计划和目标；- 指导员工完成工作任务；- 向高层领导汇报工作进展。
3.4 员工- 完成部门主管分配的工作任务；- 遵守企业集团的规章制度；- 提出改善工作流程的建议。
4. 总结企业集团的组织结构和高层领导职责分工对于集团的成功和发展至关重要。
合理的组织结构能够提高工作效率和协调性，明确的领导职责能够保证决策的准确性和执行的顺畅性。
大型企业( 行业) 税收检查的难点及对策
财经纵横271大型企业（行业）税收检查的难点及对策孙起翔 国家税务总局山东省税务局摘要：大型企业(行业)是我国税收的主要来源，开展大型企业(行业)税收检查是规范税收秩序、防范重大税收流失风险的重要举措，也是了解税收征管状况和税收政策执行情况的重要渠道。
近年来，组织大型企业(行业)税收检查已经成为市级以上税务稽查局的主要工作任务。
但由于检查对象的特殊性、税收管理的滞后性和检查组织的复杂性，大型企业(行业)既是税收检查的重点，也是税收检查的难点。
关键词：企业(行业)；税收检查；难点；对策中图分类号：F810 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)013-0271-01一、大型企业（行业）的特殊性作为税务稽查的对象来讲，大型企业(行业)是个相对的概念。
不同税务稽查部门在不同时期控管和掌握的大型企业(行业)标准不尽相同，但一般来讲，大型企业(行业)具有以下几个特殊之处：1.分支机构众多、地域分布广泛。
大型企业(行业)多是以资本为纽带组成的企业集团，规模庞大，分支机构众多，且多为跨区经营。
2.关联交易频繁、内部结算复杂。
大型企业(行业)总分机构(或母子公司)之间、各分支机构相互之间的关联交易频繁，大都设有内部银行或结算中心，内部定价机制、结算方式复杂。
3.信息化程度高。
大型企业(行业)较多的采用了ERP 等综合管理信息系统，信息化程度非常高。
同时，非常注重信息数据的安全、保密，数据传递、应用及查询的权限设置十分严格。
4.联系广泛、社会影响较大。
大型企业(行业)往往是地方经济支柱，财政收入占比高，在本地有重要影响，关系错综复杂，外界干扰较大。
大型企业(行业)的这些特殊之处给税务稽查部门的执法能力和执法水平带来巨大挑战，对稽查人员的综合素质带来更高要求。
二、大型企业（行业）税收检查的难点（一）从现行的税收体制看无论是税收管理还是税务稽查，都还不能完全适应大型企业(行业)的特点，严重滞后于大型企业(行业)税收征管的需要，主要表现在三个方面：1.税收管理、检查的分散性与大型企业(行业)决策管理的集中性相矛盾。
集团组织结构
集团组织结构在当今商业世界中，随着企业的不断发展壮大，许多公司选择采用集团组织结构来管理各个部门和子公司。
集团组织结构是指一个母公司下面设立多个子公司，并通过一定的管理层级和控制关系来统一管理和协调各个子公司的运营。
1. 集团公司集团公司是指拥有多个子公司的公司，通常在各自的行业领域拥有一定的市场份额和影响力。
集团公司通常通过收购、合并或独立创建子公司来扩大自己的业务范围和实力。
2. 母公司母公司是集团组织结构中的最高层级，拥有子公司的控制权并决定整个集团的发展战略和目标。
母公司通常负责制定规范、管理政策和资源分配，并对子公司的业绩进行评估和监督。
3. 子公司子公司是母公司下设立的独立法人机构，在法律上具有独立的经营权和责任。
子公司通常根据自身的业务特点和市场需求进行运营管理，但必须遵守母公司的管理规定和协调统一的战略方向。
4. 集团层级结构在集团组织结构中，通常存在多个层级的管理结构。
从上到下，依次是母公司的董事会和高管团队、子公司的董事会和管理层、各个子公司的部门和团队。
不同层级之间通过报告制度和协调机制来保持信息流畅和资源有效利用。
5. 集团组织优势采用集团组织结构有许多优势，包括资源整合、风险分散、协同效应和市场影响力增强等。
集团公司可以通过集中管理和统一战略规划来更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
6. 集团组织挑战尽管集团组织结构有很多好处，但也存在一些挑战和问题，包括信息传递不畅、资源配置不均、子公司之间的竞争和协调难度等。
母公司需要不断加强内部沟通和协调，保持集团整体的竞争力和稳健发展。
通过以上分析，可以看出集团组织结构在当今商业环境中具有重要的作用和影响，对于提高企业的管理效率和市场竞争力起到了积极的作用。
然而，要注意在实践中不断总结经验和改进机制，以应对不断变化的市场和竞争环境，确保集团公司的持续增长和发展。
浅谈企业集团组织结构形态
浅谈企业集团组织结构形态企业集团是由多个公司组成的大型企业组织，通常以一家公司作为母公司，控制其他子公司或子集团的经营活动。
企业集团组织结构形态的不同会对企业的管理和运营产生不同的影响。
本文将从总体结构、分工和协调、权力结构、控制和监管以及优势与劣势等方面谈一谈企业集团组织结构形态。
企业集团的总体结构可以分为分散型和集中型。
分散型集团结构中，各个子公司具有较高的独立性，在经营决策和资金使用等方面能够自主进行。
而集中型集团结构中，母公司对子公司的控制力较强，集中决策和资源配置。
总体结构的选择主要取决于上级对下级的控制和协调需求，以及子公司之间的业务关联程度。
分工和协调是企业集团组织结构的重要方面。
在分工上，企业集团可以根据不同的业务领域或地理位置来设立不同的子公司，实现专业化和细分化经营。
在协调方面，母公司需要通过各种机制，如跨子公司项目组和委员会等来促进子公司之间的合作和信息共享，提高整体效能。
权力结构是企业集团组织结构的核心。
母公司通常拥有决策和资源配置的权力，而子公司则负责具体的经营活动。
权力结构的设计需要考虑到母子公司之间的关系，避免权力过于集中或过于分散，以确保权力可以被有效行使和监督。
控制和监管机制也是企业集团组织结构的重要组成部分。
母公司需要建立一套有效的控制和监管机制来监督子公司的经营活动，包括财务报告、经营计划和决策程序等方面。
子公司也需要建立相应的内部控制体系，以确保各项经营活动符合集团的整体利益。
企业集团组织结构形态的优势与劣势需要综合考虑。
优势包括资源共享、风险分散、市场拓展和协同创新等方面；劣势体现在决策过程的复杂性、信息不对称和资源调配的困难等方面。
在设计和管理企业集团组织结构时，需要权衡各种利弊，充分发挥优势，降低劣势对企业的影响。
企业集团组织结构形态的选择对于企业的管理和运营具有重要意义。
在实际应用中，不同企业需要根据自身情况和目标制定适合的组织结构，以提高管理效能和竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大型企业集团，一般具有集团组成部分数量及级次众多、组成部分涉及多个行业和产业甚至具备完整的产业链、组成部分跨地区甚至跨国际、资产规模及业务规模巨大、参与大型集团审计的执业机构多等特点，从而使大型企业集团财务报表审计项目面临合并范围广、工作量大、执业人员来自多家会计师事务所的现状。
由于各会计师事务所执业人员的执业能力和执业规范不尽相同，如果集团项目组不能制定恰当的集团审计策略，不能充分了解各组成部分注册会计师并实施适当的沟通和复核，极易造成合并过程审计程序执行不充分、遗漏重要事项、未能及时发现合并报表重大错报，或无法按要求的标准、时间完成审计工作等集团层面的审计风险。
因此，如何划分组成部分、确定重要组成部分，明确集团项目组和组成部分注册会计师的责任与配合，以获取充分、适当的审计证据，对集团财务报表发表审计意见，是注册会计师在制定集团财务报表审计策略时需要做出的特殊考虑。
本提示仅供会计师事务所及相关从业人员在执业时参考，不能替代相关法律法规、注册会计师执业准则以及注册会计师职业判断。
提示中所涉及审计程序的时间、范围和程度等，事务所及相关从业人员在执业中需结合项目实际情况、风险导向原则以及注册会计师的职业判断确定，不能直接照搬照抄。
针对集团财务报表审计的特殊关注，财务报表审计专业技术委员会做如下提示：一、集团报表组成部分和重要组成部分的确定(一)根据《中国注册会计师审计准则第1401号——对集团财务报表审计的特殊考虑》应用指南，通常情况下，可以按照集团的组织结构划分组成部分。
在某些情况下，集团还可能将职能部门、生产过程、单项产品或劳务视为组成部分(详见应用指南二、(一)部分)。
因此，大型集团财务报表审计项目会因为板块业务特征明显、地域分布广、下属企业多、合并级次多、通常全级次按照法律法规要求对财务报表发表审计意见等特点，存在不同层次的组成部分。
在考虑用哪一个层级作为集团审计的组成部分时，通常需要综合考虑各层级的主要经营活动、业务特点、集团内部控制体系、集团管理层对财务信息的分析、管理及考核层级等因素。
(二)根据《中国注册会计师审计准则第1401号——对集团财务报表审计的特殊考虑》，重要组成部分是指集团项目组识别出的具有下列特征之一的组成部分：单个组成部分对集团具有财务重大性；由于单个组成部分的特定性质或情况，可能存在导致集团财务报表发生重大错报的特别风险。
(三)在识别哪些组成部分可能存在导致集团财务报表发生重大错报的特别风险时，需要运用职业判断。
集团项目组可以考虑以下因素(包括但不限于)：1. 集团中从事特殊行业的组成部分，例如，某个工业制造集团中专门从事资金管理和金融服务的财务公司；2. 当某一单个组成部分的某类交易、账户余额或披露超过集团财务报表整体重要性，或其性质和金额不符合集团项目组的预期时；3. 当某一单个组成部分从事与集团其他同类组成部分不同的交易时，例如，在集团的多家贸易公司中，某一贸易公司因从事出口贸易而拥有大量外币，该公司为了规避外汇风险而从事外汇掉期交易。
即使该公司对集团并不具有财务重大性，但仍可能存在使集团财务报表发生重大错报的特别风险；4. 当某一单个组成部分的财务信息涉及重大会计估计和判断时，例如，组成部分管理层对固定资产剩余使用年限的估计变更使得固定资产折旧额发生重大变动；5. 当某一单个组成部分的经营模式、业务流程、计算机信息技术系统、内部控制及关键管理人员发生重大变化时；6. 以前年度审计中发现的，存在使集团财务报表发生重大错报的特别风险的组成部分；7.新收购的组成部分；8.由于被监管部门特别关注而被视为重要的组成部分。
(四)其他需要关注的问题对集团财务报表的审计，除《中国注册会计师审计准则第1401号——对集团财务报表审计的特殊考虑》及应用指南的相关要求外，集团项目组需要同时考虑定量和定性两方面因素，并运用大量的职业判断以确定对组成部分财务信息拟执行的工作的类型。
建议对以下因素也一并予以考虑：1.未测试的不重要组成部分的范围，不重要组成部分的组织结构的分散程度，业务类别的一致程度，账户余额在集团组织结构内的集中程度，处理组成部分(重要组成部分和其他组成部分)之间交易的共享服务运行程度；2.不重要组成部分发生与集团相关的重大或非常规交易的程度；3.不重要的组成部分发生错误的历史水平，近期测试不重要的组成部分的范围，对不重要的组成部分实施法定审计的范围，以及法定财务信息与集团财务信息的一致程度。
(五)案例解析1.案例背景甲公司是一家业务涉及制造业、软件技术、媒体和娱乐等行业的跨国公司，公司拥有29家法人实体。
法人实体级别的公司才有财务信息，且该信息被公司管理层在合并过程中使用，其中，A、B、C、D公司的财务信息如下：(1)公司于本年度收购D公司(2)其他实体包括25个法人实体，其单个收入及支出百分比占公司5%及以下。
其他实体之一E公司于去年成立，今年累计收入6,500万人民币；另一个其他实体F公司，今年累计收入3,000万人民币；J公司和H公司今年累计收入分别为2,200万人民币和2,400万人民币。
2.以前年度审计情况E公司去年被识别为不重要的组成部分，今年风险评估程序中未发现异常；F公司，过去三年被识别为不重要的组成部分，今年风险评估程序中未发现异常。
3.本年度风险评估结果集团项目组将管理层凌驾于控制之上和收入确认存在舞弊风险确认为重大错报风险。
4. 集团审计范围的确定集团项目组在确定集团审计范围时，根据被审计单位的实际以及上年度审计情况，对以下事项进行了充分考虑：(1)组成部分从法人实体这一级别上来确认，项目组将A公司, B公司, C公司, D公司和其他实体作为集团审计范围的组成部分。
(2)通过专业判断，集团项目组确定收入占集团整体15％及以上的组成部分对集团财务报表具有财务重大性。
因此，集团项目组将A公司和B公司确认为重要组成部分，计划对A公司和B公司进行全面审计。
(3)由于D公司本年度刚被收购，集团项目组希望对其有更深入的了解，而被确定为其他重要组成部分。
因此集团项目组计划对D公司实施财务信息审计。
(4)C公司不是重要组成部分，但收入占比较高，且收入确认存在的舞弊风险为重大风险，因此集团项目组计划对C公司的营业收入实施审计。
(5)另外，考虑到以下因素，集团项目组决定实施特定审计程序以解决E公司和F公司收入的截止和准确性问题：E公司去年新成立，且去年被识别为不重要的组成部分；F公司在过去三年中被识别为不重要的组成部分。
5.案例结论根据上述分析，集团项目组对组成部分的识别和审计工作范围确定如下：实践中，在考虑对非重要组成部分执行的工作时，一定情况下，也可以通过及时完成法定审计工作来利用法定审计已执行的工作，即便在我们出具报告之前未完全完成法定审计。
例如，组成部分的注册会计师，可能可以签署就他们在法定审计中已完成的年末存货实物监盘出具的指定程序报告。
二、集团项目组与组成部分注册会计师的责任根据《中国注册会计师审计准则第1401号——对集团财务报表审计的特殊考虑》，集团项目组对整个集团财务报表审计工作及审计意见负全部责任，这一责任不因利用组成部分注册会计师的工作而减轻。
(一)集团项目组的责任集团项目组需要在集团财务报表审计过程中履行集团项目全面管理、监控、协调、沟通职责，具体包括但不限于以下方面：1. 了解、识别和评估集团财务报表存在重大错报风险的情况和事项；2. 识别组成部分，确定重要组成部分；3. 计划要求组成部分注册会计师执行组成部分财务信息的相关工作时，了解组成部分注册会计师；4. 确定对合并过程或组成部分财务信息拟执行的工作的性质、时间安排和范围；5. 制定集团财务报表审计统一执行标准、指令，及时向组成部分注册会计师通报工作要求；6. 对集团合并报表构成重大影响的风险事项实施质量监控；7. 统一集团同类会计问题及重大事项处理意见；8. 监控工作进度，确保按计划完成审计工作；9. 评价审计证据的充分性和适当性；10. 保持与公司管理层和治理层、外部监管部门、组成部分注册会计师的沟通；11. 组织评价组成部分注册会计师的工作。
(二)组成部分注册会计师的责任组成部分注册会计师需要在集团财务报表审计过程中履行对组成部分审计职责，具体包括但不限于以下方面：1. 对执行的组成部分审计工作负责；2. 遵循集团项目组基于集团审计目的下达的对组成部分财务信息执行的相关工作的标准和指令；3. 及时沟通报告集团项目组要求沟通及与得出集团审计结论相关的事项；4. 在配合集团项目组时，如果法律法规未予禁止，组成部分注册会计师可以允许集团项目组接触相关审计工作底稿。
三、与组成部分注册会计师的沟通在集团财务报表审计中，集团项目组与组成部分注册会计师之间的沟通是一项非常重要的工作。
集团项目组与组成部分注册会计师之间的沟通应当清晰、及时，贯穿于审计工作的全过程。
如果集团项目组与组成部分注册会计师之间未能建立有效的双向沟通关系，则存在集团项目组可能无法获取形成集团审计意见所依据的充分、适当的审计证据的风险。
沟通内容和方式主要包括：集团项目组在审计过程的不同阶段向组成部分注册会计师以书面形式通报的工作要求、提示；组成部分注册会计师就其已执行工作的书面汇报、可能导致集团层面重大错报风险事项的报告；双方就舞弊、重大错报风险、重要性等事项进行的各种形式包括电邮、口头、电话方式的讨论；集团项目组通过对组成部分注册会计师相关底稿的复核与组成部分注册会计师的沟通等。
(一)在计划和实施阶段1. 通过调查问卷等书面方式了解组成部分注册会计师所在机构的质量控制政策、审计方法，执业理念和遵守的法律法规；了解组成部分注册会计师的独立性和胜任能力，以确定集团项目组是否参与和参与的性质、时间安排和范围；并要求组成部分注册会计师就其是否已知悉其责任，确认其独立性和胜任能力等作出书面回复。
2. 对参与重要组成部分审计的组成部分注册会计师，集团项目组通过参与组成部分注册会计师风险评估程序，了解集团组成部分及其环境、重要的组成部分业务活动等，识别导致集团财务报表发生重大错报的特别风险，与组成部分注册会计师讨论其制定总体审计策略和具体计划的适当性。
3. 以书面形式通报工作要求。
集团项目组通常采用指令函的形式向组成部分注册会计师通报工作要求。
通报主要内容包括：应执行的工作及工作标准、重要性水平和错报临界值、识别的特别风险、双方沟通形式和要求、关联方清单、审计质量控制要求等。
4. 针对集团项目组识别的组成部分可能存在重大错报、舞弊风险的重要会计事项或非常规交易，与组成部分注册会计师讨论其拟执行的审计程序的充分性。
5. 针对组成部分发生的重要会计政策变更、重大会计估计事项，与组成部分注册会计师讨论其合理性。