保险营销策略：增员的筛选与留存

保险营销策略：增员的筛选与留存

增员，真可谓是寿险营销中的老生常谈了。很多业务伙伴的困惑始于增员，但又涉及到筛选、辅导、留存等一连串的问题。对于处在不同发展阶段的公司和营销团队而言，各项业务所投入的资源和精力侧重不同，但从新人入司到留存这条线如何能有效、系统地运作和产出是所有公司、所有团队发展的关键生命线。

一、增员是“任务”还是“需求”

寿险营销团队在年初都要确定并启动全年的业务目标，目标通常分为两个大项，一是销售目标，即保费；二是人力目标，即增员。这些目标也常常会细化到每个具体的营业单位，有的甚至会细化到营业组。创造了保费收入，业务人员才能实现销售的收入利益；实现了人力目标，营销组织才能得到发展，业务人员才能得到组织发展带来的利益。

做业务的，卖保单是做销售的天职，由于利益兑现直接，获取销售收入周期短，销售目标很容易被业务单位和业务人员认同。但对于人力发展而言，实现利益周期则需较长时间，这往往使一些业务人员对“增员”不屑一顾，如果赶上经理主任对增员要求再紧一些的话，就容易被业务人员认为是公司“派下来的任务”。

增员到底是团队派的任务还是我们自己发展的需要呢？我们一起来回顾一下个人营销事业的发展轨迹：每个营销员进入公司，初期先要有销售的积累，通过自己做业务，留存下来，获取收入。但做到一定程度，除了极少数销售高手外，大部分人员，每天能用于销售的有效时间也不过8小时，即使是很勤奋的业务人员，由于时间有限，人力有限，收入自然也是有限的。只有通过自己营销组织的扩大，才有可能获取更加丰厚的销售和组织利益回报。这样看来，增员就必定是我们自身发展的需要。

由此看来，增员不是或者说不仅是公司的需求，也是我们每一个业务人员借助营销业务人员管理规定实现收入稳定增长的必做功课。如果能从这样的角度考虑，增员就能成为我们的自觉行为。

二、筛选应该“严格”还是“宽松”

有的营销人员认为，寿险业之所以淘汰率高，是因为在增员之初，筛选不够严格，人海战术，泥沙俱下，造成的后果是不仅淘汰率高，而且浪费了人力、物力和时间。但“严格”筛选就一定能改变留存率吗？我认为不尽然。

首先我们来观察一下，究竟具备什么条件的人适合在寿险营销领域长期发展：是学历很高的人吗？不完全是。有些只有高中文化的业务人员，经过艰苦的努力，不仅留存下来，而且成为团队中稳定的“绩优”；是八面玲珑的人吗？也不

完全是。做好销售的确需要处事成熟、能言善辩，但确有一些初期不言不语并不出众的营销员，后期凭着勤奋、踏实的工作，也能取得很好的成绩；是社会资源很广的人吗？似乎也不尽然。有的新人从陌生拜访开始，一步一步地积累，用心经营自己的人际网络，不出一年的时间就能搭建起自己的客户平台……

如此看来，似乎没有什么因素能作为增员筛选的硬性条件。我以为，好的业务人员内在素质中一定是具备较好的商业敏感度，但做寿险之前很多人并不了解自己具有这种潜质，只有静下心来扎扎实实做了一段时间之后，这种素质才被激发出来，并且转化成为一种能力。如果新人没有经过市场实践，我们很难通过先前的经验去识别一个人有没有商业敏感度，也很难通过一两次面谈就做出准确的判断。于是，所谓的“筛选”也就不容易做到严谨和科学了。但如果在面试时一定要找出最重要、最基本的条件的话，我认为那就是态度和意愿，态度反映一个人做任何事情的最基本素质，也是世界观和价值观的核心体现；意愿是对某一个行业是否有兴趣的一种反应，只有有强烈的创业意愿，强烈的提升自我的意愿，才有可能在脚踏实地做事的过程中验证自己是否适合这个行业，是否具有商业兴趣和商业敏感度。

我们身边不乏这样的实例：

一个团队长主张大量增员，筛选条件相对简单，增来的

营销员队伍经过后期的培养和训练，经历了市场的考验，自然而然优胜劣汰。期间虽然主任经理们在增员和辅导流程中花费了较多的心力，但一年下来，这个团队可能留下二三十人，一个营业部就此初具雏型。

同时，另一个团队长主张走精兵路线，制定严格的筛选标准，要求意愿、学历、合作性、知识面，样样精益求精，上岗的新人个个出类拔萃，但一来人少力薄，二来综合素质较高的人不一定商业素质高，在市场实战中也不一定能有天然的优势，一年下来，团队可能只留存三五个人，充其量不过是新增了一个营业组罢了。

营销是赛马而非相马，筛选的底线是法律法规允许的有意愿且考试能过的人，千万别搞玄乎了最终延误自己的发展。寿险营销（和其他行业一样）不是一个人人打破头想进入的行业，这个职业的社会认同度通常没有我们想象的那么高。要是用选公务员或员工的标准来选营销员的话，要么是曲高和寡，要么就多少有点儿自欺欺人。

三、留存靠“培训”还是“辅导”

常常听到一些营销员抱怨，说公司的培训不到位，造成新人留存不下来。其实这是对营销特有的辅导关系的误解：你认为营销人员的成功，是师生关系的成功还是师徒关系的成功？我相信在这样一项选择面前，不少伙伴会倾向于后者。培训对业务人员的留存和成功是有作用，但这种作用非

常间接和有限。就像国企的生存和发展依赖国家教育的水平高低或依赖国家教育体系中ＥＭＢＡ水平高低一样。尽管ＥＭＢＡ是一种比较正规、系统的教育，但它只是启发和培养学员的管理能力。这种能力要想真正转化为生产力，还需要大量的实践，也许有时要经历大量的失败和挫折，最终当学员一步一步成熟起来的时候，它的作用才能够潜移默化地发挥出来，很间接，而且影响力有限。

公司组织的各项培训通常都要面对成百上千名业务员，众口难调，而且通常都是“普及教育”。但具体到新人的留存，我以为增员人和主任的辅导才是决定性的因素。

试想一个社会人进入寿险营销团队，能够让他留存下来的理由通常只有一个——获得稳定的收入。收入的来源是保单，新人要想成功地销售保单，一是要有意愿，二是要有技巧，即所谓的“肯做”与“会做”。

想让新人有意愿，一方面可以通过培训、沟通、竞赛激励等来进行调动和激发，另一方面就要靠他的主任或增员人手把手地教。通过主任大力地辅导、新人本人大量地实践，逐步由不会到“会做”，由“会做”到“专业”，直到一系列专业的销售动作形成习惯，新人才能具备在这个行业生存的能力——即可以凭借销售获得稳定的收入。只有收入稳定了，新人才会认同寿险营销，才有可能珍惜现在的岗位，才有可能把心踏实下来，之后才会考虑长期留存和发展。公司