公司多元化战略成败的关键因素(一)
多元化战略利弊及其适用条件
一、多元化内涵及形式多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
二、多元化利弊分析1有利方面（1）可有效规避经营风险，增强借债能力企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性事件影响,从而造成亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效避免了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损. 另一方面,正因为实施多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高.（2）可把握机会，优化资源配置，资源效用最大化对于企业来说,市场机会有时就是至关重要的战略机会,有效把握机会实施多元化可以实现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值.如海尔集团在97年进入家居行业，在98年进入知识产业都取得了巨大的成功，实现了资源的优化配置。
（3）协同效应降低交易成本多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵向一体化可以带来原料或营销成本的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。
如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。
影响多元化战略6大因素
影响多元化战略6大因素能否成功地实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。
实施多元化战略需要分析以下６大因素。
1.主业产品市场需求的成长率。
任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。
寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈Ｓ型曲线。
处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。
产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。
但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。
因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营课题。
至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。
海尔与科龙公司极为不同的多元化战略行为比较具有典型意义。
2.主业产品市场的集中度。
在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、ＴＣＬ等电视机厂商所采取的战略即是如此。
但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。
因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化经营战略。
目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。
3.主业产品市场的不确定性。
企业如何才能成功实施多元化战略-2019年精选文档
企业如何才能成功实施多元化战略多元化战略是指企业在经营原有产业或产品的同时涉足相关或者毫不相干的其他若干个产业或产品。
许多有关多元化战略的讨论是在与专业化战略的对比分析中形成的。
多元化与专业化作为两种截然相反的战略选择，各具特点。
采取多元化战略可以“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，避免对单一产业的依赖，分散风险。
本文就企业实施多元化战略的动因及条件等方面进行探讨。
一、企业实施多元化战略的动因（一）获取范围经济在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。
所谓“共享的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。
范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同的产品的成本小于分别生产每种产品之和。
从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A、B) （4）联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
（四）企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。
因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。
这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。
这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。
就市场占有率而言,当某种产品的市场份额达到25%时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35%时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。
企业多元化战略的成败分析
企业多元化战略的成败分析
企业发展到一定的规模都将会考虑是否进行多元化发展以及如何进行等相
关问题,尤其对于那些所从事的行业即将进入衰退期的企业,开拓一个新的业务
领域显得更为重要。
另一方面,不是每个企业发展多元化战略都会取得成功,失败的例子国内外都非常的多。
因此,对这些企业进行实例分析并总结出其成功与失败的导致因素将具有非常大的现实意义。
本文采用理论和实证相结合的方式,首先给出了企业多元化的定义以及相关理论,然后以海尔、松下、联想等企业的实际多元化案例为基础进行分析,最后总结了影响企业多元化战略成败的各种因素。
文章的最后一章是这篇论文的结论部分,在此部分提出了影响企业多元化成败的几种观点,比如竞争优势的观点、相关性的观点以及人才的观点等等。
在这些观点中笔者对人才的观点进行了强调,认为人才的多元化是企业多元化的基础,企业若想进入某个新的业务领域必须首先获取这方面的专业人才。
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
浅析企业多元化战略的成败因素
浅析企业多元化战略的成败因素作者：朱弘来源：《消费导刊·理论版》2008年第08期[摘要]多元化也不是公司成长的必然选择，更不是唯一选择。
多元化问题一直是国内外学术界和实务界争议的焦点。
许多学科，例如产业经济学、金融学、组织理论和战略管理等都围绕这一课题进行了多角度、深入研究，但是关于多元化战略究竟是利大于弊还是弊大于利，公司应当采取什么样的多元化战略，公司多元化战略成败的关键因素，多元化经营应注意的问题等，这些问题仍然没有获得一致的结论。
[关键词]多元化战略多元化战略进入时机与途径优势与风险一、多元化战略的相关概念多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
二、多元化战略的种类（一）横向多元化：它是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域的战略。
横向多元化有三种类型：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型。
（二）纵向多元化：是以现有的产品，市场为基础，向垂直方向扩大事业领域的战略。
这种战略有利于综合利用资源，但往往前后产生生产性质迥异，因而对管理要求较高。
（三）多向多元化：多向多元化是指以现有的事业领域为基础通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。
（四）复合式多元化：是从现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新获得。
三、多元化经营进入途径及进入时机分析（一）企业开展多元化经营的途径主要有以下三种1．并购。
并购是最常用、最通行的多元化经营策略。
采取并购途径进行多元化经营的企业可获得下列优势：快速地进入新的行业市场，竞争性对抗的风险小；双方的经营领域存在相关且互补结构时，并购将导致“相乘”效果的发挥；)可以获得外部资源和能力，但這需要企业拥有较雄厚的财力。
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
公司多元化战略应考虑的风险
公司多元化战略应考虑的风险发布时间：2006-8-5 阅读次数：404一、多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
二、公司多元化战略成败的关键因素分析近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1 〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
企业战略-公司多元化战略成败的关键因素
★★★文档资源★★★企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
企业多元化战略成败的关键因素.doc
公司多元化战略成败的关键因素-1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。
这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。
企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。
论多元化经营成败关键
论多元化经营成败关键多元化经营的利弊挡不住的诱惑拓展市场空间。
无论哪种产品都有生命周期，当企业所经营的主要产品进入成熟期时，竞争压力和产品发展潜力的衰竭，会使企业处于相当困难的发展境地。
此时，企业可以通过多元化经营扩大自己的活动空间，寻找新的增长点，以保证企业的长远发展。
分散企业风险。
多元化经营可以提高企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现的多方面不确定性事件的灵活性和承受能力，利用一种风险收益来抵补另一种风险损失。
发挥协同效应。
从短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应。
如利用税法、会计处理获得纯财务收益。
其次，可以获得低价资产和关键的生产要素。
从长期来看，多元化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应，从而提高销售效率，降低经济成本、获得规模经济的好处。
此外还有投资协调效应和管理协同效应等。
鲜花后的陷阱风险增大。
企业通过多元化经营来降低风险是有条件的，或者说需要支付一定的代价。
虽说把鸡蛋放在不同的篮子里安全。
但放鸡蛋的篮子也是有成本的。
多元化经营企业大多在原来的主业领域有强大的竞争优势，但是可能由于在新进领域利用其原有企业能力和优势的困难，使之无法发挥成本分摊和技能转移作用，而引致新进领域生产经营的低效率甚至亏损。
分散资源，削弱竞争优势。
多元化经营必将导致企业将其有限的资源分散于其开拓的每一个领域，从而可能使每个意欲发展的领域都难以得到充分的资源支持，最终导致企业自身的核心专长和总体竞争实力的降低和经济效益的下降。
成本过大，管理效率降低。
面对多种产品和市场的多元化经营必将增加企业管理的复杂性，削弱企业系统内部各部分之间的有机联系，造成协调和沟通的困难。
多元化经营还意味着经营地域分散、经营单位和部门增多，使管理层次增加，分权管理成为必然。
多元化成败的关键多元化的基础——正确的产业选择企业多元化经营的主要动机在于分散经营风险，然而进入新的产业又面临着新的风险，有时会由于不适应新的要求而处于竞争劣势。
我国企业实施多元化成长战略的问题与对策
我国企业实施多元化成长战略的问题与对策随着经济全球化的发展，多元化管理已经成为一种必要的经营战略，特别是在我国，许多企业已经开始实施多元化成长战略以促进企业发展。
一方面，多元化成长战略有助于企业拓展新的市场，将企业的产品或服务推广到新的市场，从而增加销售收入；另一方面，通过多元化成长战略也可以使企业的利润有所增加，通过新的业务机会提高企业的盈利能力。
然而，在实施过程中也存在一些潜在的问题和挑战。
第一，实施多元化成长战略的成本很高。
要实施成功的战略，企业需要进行大量的市场调研和分析，并确定可能的战略方向，这可能会带来巨大的成本支出。
此外，在实施多元化成长战略时，企业还需要投入大量的资源，根据不同市场的特性和条件来满足客户的需求，这可能会增加企业的支出和挑战企业的资源。
第二，实施多元化成长战略会带来一定的风险。
虽然多元化成长战略可以为企业带来规模经济和强大的竞争优势，但是，当企业进入新的市场时，它们将面临不同的风险，如新的法律法规、商业环境和新的技术变化等。
有时候，即使企业在新的市场有着竞争优势，它们仍然面临着收入和利润下降的风险。
基于以上种种原因，企业在实施多元化成长战略时，应该采取一些必要的对策，以克服存在的问题和挑战。
首先，企业应该合理预算实施多元化成长战略所需的资金和精力，然后合理安排不同的资源，以确保实施的成功，并保证在实施过程中的可持续发展。
此外，企业还应制定一个有效的市场营销计划，以提高其产品和服务的曝光率，促进其拓展新市场。
其次，企业应采取有效的风险控制措施，以降低多元化成长战略实施所带来的风险。
企业可以采取有效的管理措施去了解新市场，以便根据当地的经济和技术变化来做出合理的调整，以减少潜在的风险。
此外，企业也应提高自身的质量管理能力，以确保在新市场的产品和服务质量能够获得客户的认可。
总之，多元化成长战略对企业的发展具有重要意义，但在实施过程中也存在一些潜在的问题和挑战。
因此，企业在实施多元化成长战略时需采取必要的对策，以确保战略的实施成功，并确保企业在新的市场中能够获得可持续的发展。
多元化经营战略的方式、动因与风险
多元化经营战略的方式、动因与风险标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-多元化经营战略的方式、动因与风险。
一、多元化经营战略的方式是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的战略。
多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。
相关多元化经营可分为技术相关型多元化与市场相关型多元化。
非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性。
大中型企业发展的一般规律分为：从单项业务战略到主导业务战略再到多元化经营战略二、多元化经营战略的动因（一）企业实行多元化经营战略的外部原因1、产品需求趋向停滞；2、市场的集中程度较高；3、分散经营风险。
（二）企业实行多元化经营战略的内部动因1、纠正企业目标差距。
目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性越大。
2、挖掘企业内部资源潜力。
3、实现企业规模经济。
一方面当企业规模大到单一产品难以控制时，就要考虑进入新的产品市场领域，从事多元化经营。
另一方面企业规模的扩张，市场的有限性也会使企业走上多元化经营之路。
4、实现范围经济。
使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。
如两个或多个经营单位分享制造设施、分销渠道、研究开发等资源。
5、转移竞争能力。
6、企业重建。
购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。
三、多元化经营战略的风险多元化经营战略的实施会带来一定的风险：1、管理冲突。
当企业在不同业务领域开展经营活动时，必然会面临管理冲突的矛盾，因为企业的管理和协调工作会大大增加，而且变动也日益复杂。
尤其是对于非相关多元化成长战略的企业，由于企业进入了新行业，企业的各项业务之间可能会缺乏战略上的一致性，从而影响管理的集中性。
2、面临新业务的进入壁垒。
多元化成长战略会受到新业务领域的进入壁垒的影响的经营环境，需要熟悉新的营环境，例如积累经验、储备管理人才与技术人才、开展额外的广告促销活动来开发市场等，这些活动都需要花费成本。
多元化经营策略的影响因素分析
多元化经营策略的影响因素分析多元化经营是一种经营模式，企业在其原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、合作等方式，扩展业务范围，进军新的领域，增加收益来源，降低风险。
但是，多元化经营也面临着许多挑战，例如资源重心分散、风险增大、管理复杂度提高等问题。
因此，企业在进行多元化经营时，需要综合考虑各种因素，制定合理的策略和规划。
下面是多元化经营策略的影响因素分析。
一、市场环境市场环境是影响企业采取多元化经营策略的重要因素之一。
市场环境包括行业竞争情况、政策环境、消费者需求等方面，这些因素直接影响到企业的盈利能力和生存发展。
在竞争激烈的行业，企业通过多元化经营可以降低风险，增加盈利来源，改善业绩；而在政策环境复杂、不确定性较大的情况下，多元化经营可以使企业在多个领域分散风险，降低政策风险的影响。
此外，消费者需求也是影响多元化经营的重要因素，企业需要根据消费者需求的变化，调整多元化经营的领域和方向。
二、企业实力企业实力是影响多元化经营策略的另一个重要因素。
企业实力包括技术、人才、品牌、资本等多个方面，这些方面都直接影响到企业是否能够成功地开展多元化经营。
企业需要根据自身实力和优势，选择适合自己的多元化经营方向，不能盲目跟风或盲目扩张。
三、内在动因内在动因是指企业自身的动力和需求。
例如，业务发展遇到瓶颈，需要拓展新的领域；市场机会突现，需要抢先布局；客户需求不断变化，需要跟进调整。
在这些情况下，企业会考虑采取多元化经营策略来应对。
四、战略目标多元化经营是企业实现战略目标的一种手段和方式，因此，企业的战略目标会直接影响到是否采取多元化经营策略以及采取何种策略。
例如，是否强化主营业务，是否要进军新的业务领域，是否要在多个领域中跨足市场领导者等等。
企业需要考虑自己的战略目标，制定符合自己战略目标的多元化经营策略。
总之，多元化经营是一种企业发展的战略性选择，需要考虑到许多因素，包括市场环境、企业实力、内在动因和战略目标等。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策我国企业多元化经营战略已成为当前企业发展的市场趋势，企业通过多元化经营实现业务多元化，提升企业的核心竞争力和市场占有率，但多元化经营战略也面临着许多问题。
问题一：资源分散，经营业务难以专注采取多元化经营战略后，企业需要同时经营多项业务，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。
这就导致了企业资源的分散，使得企业难以专注于某一业务，在各个领域都难以达到专业化。
而针对这个问题，企业可以采取明确精细战略，按照不同的业务领域设置专业化团队，以实现资源的有效利用，提高业务的专注度。
问题二：风险扩大，不同业务相互影响在多元化经营战略中，企业需要承担多种不同的业务风险，而不同业务之间也可能相互影响，一旦某项业务出现问题，可能会导致整个企业的经营风险扩大。
为了解决这个问题，企业需要加强风险管理和控制，建立科学的风险评估和控制机制，避免业务之间的相互影响和传递风险。
问题三：企业文化不易传承，企业形象难以塑造在多元化经营中，不同业务需要相应的企业文化支持，而不同的企业文化也需要企业进行相应的传承和落地。
但多元化经营战略容易导致企业文化的传承和发展难度加大，同时也容易使企业形象失焦。
企业可以通过全面的管理和培训，加强文化传承和塑造，构建具有企业特色的文化品牌形象。
问题四：以上合并成集团可能存在管理壁垒企业采取多元化经营战略后，可能会出现多个业务单元，这些业务单元之间可能会因为业务流程、组织架构等方面的原因导致管理上的壁垒，影响整个企业的协调和运作。
在这种情况下，企业需要加强跨领域协作，推行现代化的管理方法，为各个业务单元提供相应的资源支持和管理优化方案。
综上所述，企业多元化经营战略虽然面临诸多问题，但针对这些问题企业可以采取不同的解决方案，以实现自身的发展和扩张。
企业需要在具体实践中不断探索和总结，提高自身的管理和创新能力，为企业实现长远发展提供坚实的基础。
多元化战略失败的几点思考
多元化战略失败的几点思考多元化战略失败的几点思考外脑商务策划机构首席策划师阮仙友“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。
这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。
从这些令人忧虑的现象中发现，许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。
漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。
有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。
倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。
企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
其次，企业核心业务并没有竞争优势。
从选择多元化战略的企业中发现，有些业务在企业看来是核心业务，但从市场或生产等层面上看，简直不如一家专业化公司的水准。
多元化经营战略成功与否你怎样判断
一、多元化经营战略成功与否你怎样判断？多元化经营战略的含义：多元化经营战略，又称多角化经营战略或多样化经营战略，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的经营策略。
1、实施多元化经营战略的原因及目的（1）分散经营风险市场经济条件下，企业盈亏自负。
由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。
相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。
因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。
（2）争取协同效应因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。
多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。
另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。
（3）充分利用富余资源企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。
这些富余的资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。
如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。
2、多元化经营的优势多元化经营使企业运作延伸到多个领域, 这就会在无形中增强企业在不同领域的综合竞争能力。
多元化最明显的优点之一就是企业内部一些重要的资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等。
世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的，如美国通用电器、德国的西门子电器都是利用多元化发家的典例。
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公司多元化战略成败的关键因素(一)
企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市场竞争的程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。
这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置
按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。
企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。
因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
相关性可分有形关联和无形关联。
有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。
无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。
有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。
近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。
这种看法有一定道理，但要辩证分析。
商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。
巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。
但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、
酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。
据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。
然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。
在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。
到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。