薪酬水平概论(PPT 68张)
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薪酬管理概论(ppt 55页)
薪酬管理政策
第三节 战略性薪酬管理
一、战略性薪酬管理与企业战
略
1、战略性薪酬决策的内容 为什么要提出战略性薪酬
管理的问题？
战略性薪酬管理的内涵
2、战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜？
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
二、从传统薪酬战略到全面报酬 战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成
本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理
课程大纲
第一章：薪酬管理概论 第二章：工作分析与工作评价 第三章：薪酬体系 第四章：薪酬水平 第五章：薪酬结构 第六章：薪酬激励 第七章：员工福利 第八章：特殊员工群体的薪酬管理 第九章：薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法规 第十一章:国际薪酬管理
第一章 薪酬管理概论
人力资源管理之简明薪资薪酬设计PPT课件
薪酬重要性
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬管理概论PPT课件
国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
第一章薪酬管理概述PPT课件
策工责的长多
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由
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限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
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保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
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满指满配
意定意有
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办停工书
公车作
设位分
备
工
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雷尼尔效应
雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾 经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出， 立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划， 是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。 一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美 丽的湖光山色。
4
对薪酬概念的界定会因时代不同和观察角度不 同而有所区别。
本教材的观点： 薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里
获得的各种形式的经济性报酬以及有形服务和 福利。
5
与薪酬相关的概念
1、工资（wage） 是指雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。 国际劳工组织：“工资”一词是指不论名称或计算方式如何，
➢ 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、 股票期权等；
➢ 非货币薪酬包括非货币性的服务及以各 种间接货币形式支付的福利等，如医疗 保险、带薪休假等等。
10
内在报酬
内在报酬是与外在报酬相对而言的， 它是基于工作任务本身的报酬，如 对工作的胜任感、成就感、责任感、 受重视、有影响力、个人成长和富 有价值的贡献等 （内在报酬激励非常
6
2、薪金（salary） 薪金又称薪俸、薪给、薪水（按《辞海》的解释，旧指俸
给，意谓供给打柴汲水等生活上的必须费用）。 工资与薪金是基本报酬的两种表现形式，没有本质的区别，
薪酬水平与薪酬结构PPT课件
职位的产出。如产量、质量、销售额等。 (4)适用范围
独立性高，个人对职位的控制力较强，个人业绩可以量 化，工作内容和完成方式不确定，员工可以自己设定目标 的职位。
典藏PPT
5．结构性薪酬制度
(1)含义 结构性薪酬内在地包容了上述薪酬给付的诸因素。
结构性薪酬体系的基本思路是，每一位员工薪酬的确 定，综合地考虑对员工需要加以激励的各种因素。不 同企业确定员工薪酬各种因素的权重也应该是有差别 的。 (2)一般构成
典藏PPT
6.资历与成员资格 通常资历高的员工薪酬也较高，原因是要补偿员工在学习技能 时所耗费的时间，体能、金钱、乃至心理上的压力等直接成本， 以及因学习而减少收入所造成的机会成本，从而促进员工愿意 不断地学习新技术，提高对企业的贡献度。
典藏PPT
（四）环境因素
1.所在行业 – 企业在制定薪酬标准时应根据行业特点来决定。传统行
典藏PPT
（二）职位因素
职位说明书
– 以职位为基础的基本薪酬制度，其制定的前提条件就是 进行工作分析。通过工作分析，明确组织内部的组织结 构体系，形成所有岗位的职位说明书。
工作评价
– 在职位说明书完成的基础上，确定每一职位对企业的相 对价值，即进行工作评价，这是保证内在公平的关键因 素。
典藏PPT
销售人员的职位具有很大的特殊性，销售的达 成既是企业整合力量的充分体现，又取决于个人的 技术水平和努力程度。根据在营销过程中这两种因 素重要程度的权衡对比，销售人员的奖酬制度主要 表现为以下三种形式：
– 1．佣金制 – 2．固定薪金制 – 2．固定薪金制
典藏PPT
(三)管理人员的奖酬制度
– 1．收益分享计划 – 2．团队奖励
(1)生活费一年龄
独立性高，个人对职位的控制力较强，个人业绩可以量 化，工作内容和完成方式不确定，员工可以自己设定目标 的职位。
典藏PPT
5．结构性薪酬制度
(1)含义 结构性薪酬内在地包容了上述薪酬给付的诸因素。
结构性薪酬体系的基本思路是，每一位员工薪酬的确 定，综合地考虑对员工需要加以激励的各种因素。不 同企业确定员工薪酬各种因素的权重也应该是有差别 的。 (2)一般构成
典藏PPT
6.资历与成员资格 通常资历高的员工薪酬也较高，原因是要补偿员工在学习技能 时所耗费的时间，体能、金钱、乃至心理上的压力等直接成本， 以及因学习而减少收入所造成的机会成本，从而促进员工愿意 不断地学习新技术，提高对企业的贡献度。
典藏PPT
（四）环境因素
1.所在行业 – 企业在制定薪酬标准时应根据行业特点来决定。传统行
典藏PPT
（二）职位因素
职位说明书
– 以职位为基础的基本薪酬制度，其制定的前提条件就是 进行工作分析。通过工作分析，明确组织内部的组织结 构体系，形成所有岗位的职位说明书。
工作评价
– 在职位说明书完成的基础上，确定每一职位对企业的相 对价值，即进行工作评价，这是保证内在公平的关键因 素。
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销售人员的职位具有很大的特殊性，销售的达 成既是企业整合力量的充分体现，又取决于个人的 技术水平和努力程度。根据在营销过程中这两种因 素重要程度的权衡对比，销售人员的奖酬制度主要 表现为以下三种形式：
– 1．佣金制 – 2．固定薪金制 – 2．固定薪金制
典藏PPT
(三)管理人员的奖酬制度
– 1．收益分享计划 – 2．团队奖励
(1)生活费一年龄
薪酬概述ppt课件
薪酬概述
3
第二节 薪酬体系
一、薪酬体系构成
薪酬体系由内在薪酬和外显薪酬构成，如下图1-1。
薪酬概述
4
图1-1员工薪酬构成图
内在薪酬 （心理与社会性的） ·安全感 ·公平感 ·成就感 ·自我实现感 ·满意感 ·社会地位 ·挑战性 ·尊重感
第二节 薪酬体系
总的薪酬
外显报酬 （物质性的）
直接报酬
间接报酬 （福利待遇）
薪酬概述
12
第四节 薪酬基础
四、以人为本的管理思想
以人为本的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬，强 调以员工的个人能力为基础构建薪酬体系，更加注重员工的潜 力，即员工创造更好的业绩的能力。
薪酬概述
13
二、薪酬的基本含义
定义： 薪酬是企业对员工给企业所作的贡献的回报和答谢，实
质上是一种公平的交换或交易。
薪酬概述
2
第一节 薪酬的概念
三、薪酬的性质
薪酬是同商品货币关系相联系的一个范畴。从生产力的角度 看，它是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的资金货币表 现形式。从生产关系的角度看，薪酬体系为收入分配的结果。 它的性质和特点，是由一定的生产关系决定的。生产关系不同， 薪酬的性质和特点也就不同。
·赡养补贴 ·发放制度 ·互助基金
5
第二节 薪酬体系
二、薪酬体系的具体内容
（一）基本薪酬：基本薪酬是组织为员工付出的劳动支付的基
本现金报酬。
（二）绩效薪酬：绩效薪酬是将员工的薪酬与员工的工作努力
程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。
（三）成就薪酬：成就薪酬是指当员工在较长时间内在组织工作
中卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形
薪酬管理ppt课件
7
29,700
33,425
37,150
40,875
44,600
6
27,250
30,650
34,050
37,450
40,850
5
25,100
28,225
31,350
34,475
37,600
4
23,000
25,875
28,750
31,625
34,500
3
21,000
23,625
26,250
28,875
31,500
给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
2
共卅五页共35頁
非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化
工作分类分级法(job classification)
决定报酬因素，各工作据以分类或分级
工作评点法(point method)
由工作所需各种因素，决定所需等级后加总
因素比较法(factor comparison)
类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总
工 作 评 价
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
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共卅五页共35頁
薪酬管理PPT-图文
3 2 3
2 3
2 2 1 3
点值
45 10 30
20 45
10 10 10 30
1
10
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5
－
225
41
（四）要素比较法
第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬
要素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据
设备责任 产品责任 安全责任 工作责任
权重（%
） 1级
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10
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2级
30 10 20
20 30
10 10 20 20
等级及点数
3级 4级
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5级
75 25 50
50 75
25 25 50 50
13
四、薪酬管理的影响因素
（一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素
14
（一）企业外部因素
1、国家的法律法规 2、生活费用与物价水平 3、企业负担能力 4、劳动力市场状况 5、地区和行业间的工资水平
15
（二）企业内部因素
1、企业的薪酬策略 2、企业发展阶段 3、经营战略 4、企业财务状况
7
一、薪酬的基本概念
薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和 间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币 报酬部分。
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（四）要素比较法
第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬
要素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据
设备责任 产品责任 安全责任 工作责任
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5级
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四、薪酬管理的影响因素
（一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素
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（一）企业外部因素
1、国家的法律法规 2、生活费用与物价水平 3、企业负担能力 4、劳动力市场状况 5、地区和行业间的工资水平
15
（二）企业内部因素
1、企业的薪酬策略 2、企业发展阶段 3、经营战略 4、企业财务状况
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一、薪酬的基本概念
薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和 间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币 报酬部分。
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调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
确定在年初的竞争性水平上，结果导致
自己的薪资在全年都低于市场水平。
（四）混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。
根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平；
系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。
同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
薪酬决策：从理论到行为——我们心中应持有的一个薪酬战略模型
薪酬战略 薪酬体系 设计概念 考虑因素 与活动
与其它雇主的工资 与福利实践的对比 ——工资调查 ——福利调查 决定组织内工作的 相对价值 ——工作分析 ——工作描述 ——工作评价
（二）薪酬水平及外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工。
控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支
出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低 成本作为竞争手段的企业中。 塑造企业形象。
• 二、薪酬水平及其外部竞争性决 策的类型：
（一）薪酬领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
对数据进行调整以半额反映来年预期
的市场增长幅度。
薪资水平确定在半年以后的水平上，
在上半年薪资水平高于市场水平，但是在
下半年中低于市场水平。
（三） 拖后政策
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸
引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会 有利于提高生产率。
21.02.2019
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第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
• 一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用： 薪酬水平及其外部竞争性决策 • （一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性 • 薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相 对于竞争对手的薪酬水平的高低。 • 外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低 以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力的大小。
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
• 一、劳动力市场对薪酬水平决策 的影响：
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者
资本市场 企 消
产品市场
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本
土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，
双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场
水平高，在年底与市场水平持平。
（二）市场追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）
高管率先与国际接轨
联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；
较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本 ；
较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提
高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；
福利等于或高于市场水平。
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
决策
怎么 制定？
雇用员工
外部平等
—工资水平 —工资结构 —福利水平 —福利结构
薪酬目标
挽留员工
内部平等
—工作内容 —工作结构
激励员工
员工平等
决定从事某项任务 或工作的人的相对 价值 ——业绩工资 ——红利 ——激励工资
—工资组合的调 整
约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场