管理岗位胜任力模型PPT课件
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各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
岗位胜任力PPT课件
10
11
8
（1）基于胜任力模型的员工招聘 根据企业总体发展策略和人力资源规划的要求，通过各
种渠道识别、挖掘、录用对企业有价值的员工，并将其配 置到能够发挥其最大价值的岗位的过程。 （2）基于胜任力模型的员工培训
将胜任力模型作为培训课程的依据，有针对性进行培训， 一方面体现企业不同岗位的胜任力要求，另一方面体现员 工能力素质和知识水平有哪些不足，以满足未来岗开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的 效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大。
②推导法：这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密 切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型 的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
③修订法：此种方法的优点是省时省力。缺点是通用的成分多， 与企业具体的文化、战略结合不够紧密。
6
（3）胜任力模型的构建流程
进行职系与序列的划分 进行能力素质要素的提炼
进行岗位能力素质要素评级 一个完整的胜任力模型构建工作完成
7
３.胜任力模型与ＨＲ管理
员工的胜任力是企业核心竞争力的关键，成为 企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于员工招 聘、培训、绩效管理和薪酬管理等全部人力资源 管理流程中。
解释２：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素 质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一 般的人区别开来的深层特征。
解释３：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜 任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相 同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。 因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜 任力总和称为“胜任力模型”。
3
“素质模型” 用于人才的外部招聘和内部竞聘；确
定人才是否具有培养潜质、发展前途。
11
8
（1）基于胜任力模型的员工招聘 根据企业总体发展策略和人力资源规划的要求，通过各
种渠道识别、挖掘、录用对企业有价值的员工，并将其配 置到能够发挥其最大价值的岗位的过程。 （2）基于胜任力模型的员工培训
将胜任力模型作为培训课程的依据，有针对性进行培训， 一方面体现企业不同岗位的胜任力要求，另一方面体现员 工能力素质和知识水平有哪些不足，以满足未来岗开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的 效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大。
②推导法：这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密 切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型 的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
③修订法：此种方法的优点是省时省力。缺点是通用的成分多， 与企业具体的文化、战略结合不够紧密。
6
（3）胜任力模型的构建流程
进行职系与序列的划分 进行能力素质要素的提炼
进行岗位能力素质要素评级 一个完整的胜任力模型构建工作完成
7
３.胜任力模型与ＨＲ管理
员工的胜任力是企业核心竞争力的关键，成为 企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于员工招 聘、培训、绩效管理和薪酬管理等全部人力资源 管理流程中。
解释２：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素 质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一 般的人区别开来的深层特征。
解释３：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜 任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相 同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。 因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜 任力总和称为“胜任力模型”。
3
“素质模型” 用于人才的外部招聘和内部竞聘；确
定人才是否具有培养潜质、发展前途。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型及应用PPT课件
.
29
第1节 胜任力模型构建----推导法
根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导 法的实质是一个逻辑推导过程，其基本 步骤是：
.
18
第1节 企业的头驾马车
从生产的角度看：
企业靠产品
产品靠质量
质量靠技术
技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营
经营靠决策
决策靠创新
创新靠人才
第1节 卓越企业的人才思维
卓越企业家的思维
华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂 衰我耻!
联想柳传志说: 办企业 就是办人才!
杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛 不衰的真正秘诀.
与岗位绩效 有密切关系
个体潜在的 深层次特征
与任务情景相联 系，具有动态性
能够区分业绩优 秀者与一般者
只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一
特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特
定职位表现要求.组合起来的一组胜任力。
8
第2节
表 象 的
1
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
2
核心能力
3
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
4
员工素质模型
.
企业竞争优势来 源于持续建立一 个比竞争对手制 造更好的产品和 服务,并能更快适 应外部环境变化, 通过不断学习,及 时行动的组织.而 这一些,都依赖于 组织核心人力资 源。
团队绩效
生产率；收益率
组织绩效
利润率/客户满 意度/市场份额
结果绩效
第3节 人力资源管理的内涵
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
胜任力模型构建与应用(共10张PPT)
• 统一企业的人才语言。 学习发展地图，制定规范化、公平、公正的培训和晋升机制。
胜任能力模型的构建就是将员工的事后管理变成事前管理和始终控制。
360度评价法、问卷调查法、
胜任能力 模型构建
绩效考核
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂 浮的一座冰山。上层代表表层特征； 下层代表深层的胜任特征。后者是 决定人们的行为和表现的关键因素。
水2、平根5是据理战说解略客，规户划企深制层业定次需需的增需要设求部首；门先及岗设位计；出某一职位
胜任特 在3、北建美的模资与任料战统务略计的角，联1色系00和0所家应企需用业要的具调查备表的明：胜胜任任能特力征模型的对企业的回报是14%。 征名称 右图表总示和胜任。特征描述为在水中漂浮的一座冰山。
战略执行地图，需要评价当前的业绩， 环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于 环境的假设，包括宏观和微观；2、使命 的假设；3、核心能力的假设。
能力素质地图，根据企业战略来实施 对人员胜任素质来规划。用企业的战略来 作为依据，不能根据一个部门的具体业务 来制定岗位能力胜任模型，那仅仅是一个 纬度的模型，可操作性不强。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
胜任特征评价提供了一 种新的人力资源管理方法， 不仅改变了传统测验在职业 选拔中的应用方法，也影响 了整个人力资源管理模式的 变革和创新。
职位分析
战略规划
人员招聘
变革创新
胜任特 征模型
薪酬管理
图中可见所有的人力资 源工作都是基于胜任特征模 型进行的。
职业发展
胜任力模型构建与应用
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。
岗位胜任力模型ppt课件
19
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
如客户满意 如自信 如灵活性
如成就导向
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
29
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年 给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区 分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
32
90
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
33
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
如客户满意 如自信 如灵活性
如成就导向
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
29
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年 给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区 分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
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的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
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企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
胜任力模型的构建ppt课件
6
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
7
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或 绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
8
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准， 预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任 力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力 如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。 （能制定绩效好坏的标准和差异）
9
员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
假设：个人的素质为A，
24
四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通 用胜任力、专业胜任力三种类型
基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念， 形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部 门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公 共行为及特征。具有普遍性
基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组 织分工与角色下不同的专业胜任力
10
11
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
12
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
7
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或 绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
8
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准， 预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任 力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力 如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。 （能制定绩效好坏的标准和差异）
9
员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
假设：个人的素质为A，
24
四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通 用胜任力、专业胜任力三种类型
基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念， 形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部 门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公 共行为及特征。具有普遍性
基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组 织分工与角色下不同的专业胜任力
10
11
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
12
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
胜任能力模型简介ppt
在绩效周期内，根据设定的绩效 目标和标准，对员工的实际表现 进行评估，确保绩效管理的有效 性和准确性。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
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主动代表本组织协调与组织的关系，并 将大局观灌输给组织成员；
了解分析竞争对手的动向和市场发展
发挥商业洞察力，了解与国 内竞争对手间的SWOT，不 会因为短期目标而牺牲长期
教练方式辅导员工，用心带教。 能清楚的说明你感谢他们的付出， 并明确的支出他们有哪些方面做 的好。支持并鼓励团队解决问题 能进行流程不断梳理的工作
组织发展 3级
了解组织中每一个成员的特点，并调整组织结构
帮助成员相互了解，发挥每个人的长处寻求最优的解决 方案 能将流程的梳理形成成文的结果，来指导团队工作 尊重少数人的意见，让少数人畅所欲言
设立符合组织的KPI体系，评估员工个人意愿、能力并 依此提供一对一辅导 使用不同地激励方法认可员工的业绩，真诚的感谢员工 的付出 明确本部门各岗位的工作流程，并能将流程进行梳理
设立明确的目标，团队内所有员 工都明确团队的目标；在明确本 部门各岗位的工作流程的基础上 ，安排任务需要清晰明确。避免 特别喜欢某些员工，定期组织会 议
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
1级
2级
等级描述
典型行为
设立明确地目标；清晰明确地安排任务；明确本部门各 岗位的工作流程
管理岗位胜任力模型要素定义标准—业务领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
1级
2级
高瞻远瞩
3级
4级
等级描述
典型行为
了解部门所辖业务关键数据，了解客户 了解本部门业务及财政方面
对本部门业务的要求。
的要素，了解客户需求。
了解公司业务关键数据，了解客户对于 公司的要求。
了解公司业务及财政方面的 要素，了解客户需求。
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
积极地、策略地帮助组建“有学习能力的组织”；
4级
标准及优势并可以被授权在互相鼓励和监督下自行运转， 彼此相辅相成。增进部门员工共
在领导不在时可以有效运转。
事的技巧；有效授权。
对于组织的流程，经常会有合理化建议，并予以有效实 对于组织的流程，经常会有合理
施，不断改进团队各部门流程。
化建议，并予以有效实施，不断 改进团队各部门流程。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
FESCO Adecco管理岗位能力素质模型
人力资源部 2011年7月
公司胜任力模型组成结构及要素
管理能力
激发动力 学习与进取 组织发展 追求卓越 高瞻远瞩
个人 内在 素质
人际关系
沟通 团队合作
商务能力
客户导向 执行力
管理者能力模型示例
人员领导力
组织领导力
业务领导力
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
积极面对组织与组织间地利益冲突，可 以放弃部分组织利益以保障大组织利益 非常乐于接收来自各个维度的业务反馈， 并给予鼓励、认可部分实施
积极面对组织间的利益冲突， 运用基本的经营观念制定决 策，而且能全面的考虑到该 决策会对其他方面产生哪些 影响。
了解本行业在国内的业务发展方向，有 计划地带领团队探讨业务发展方向，为 客户提供高于预期的服务产品
寻求超越隔阂和团队绩效标准的改进机 会，及时发现团队的问题，不断改良。
主动采取突破性措施，改变当前的状况， 对公司产生积极、显著的影响；制定具 有挑战性的目标，并愿意承担风险。4级源自领先并创造行业标准， 超越自我
在团队内，广泛宣扬追求卓越的承诺， 事事以追求卓越、超越自我来要求，带 领团队创造领先行业标准的管理和业务。
商务能力要 素
级别
1级
2级
追求卓越
3级
等级描述
有高标准、态度正面积 极，认识所带领的团队
主动、有步骤地、有系 统地达成高的标准提升 团队绩效，并予以完善 自我
带领团队努力找出创新 的领域，并进行提升
典型行为
把团队表现与期望值结合起来；保持始 终如一的，不屑的和积极的工作态度。 坚持不懈克服障碍和阻力。
掌握并了解怎样 激励他人的工具 和方法
持续、长效让团 队成员自发地激 情工作，并带动 团队成员间彼此 主动互相激励
适时地，主动地从他人角度选择适合的方式激发他人， 充分授权，持久地保持工作激情，并熟悉和了解这些 激发的工具和方法
能够有效调员工积极性，员工工作充满激情 职责范围内员工创造合适的发展空间，能公开可利用 的资源供员工享用 为员工创造合适的发展空间，能针对不同员工进行多 种类别的激励，将本身熟悉且运用的激励方法对于团 队成员进行灌输，使其彼此间主动互相激励影响。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
积极学习管理经
验和知识
利用学习到的管
2级
理经验和知识， 并分析个人的成
败得失；带动部
门的学习氛围
典型行为
对发展培训机会做出积极回应； 能够主动参加课程、阅读书籍等，以便掌握工作中需 要的管理相关知识和技巧。
不断表现出更新自己管理知识及提高自身能力的兴趣； 主动收集相关信息，为公司的各类培训课程提供资源； 积极带动团队建立部门的学习氛围，并积极参加各类 发展培训
让团队成员技能和知识分布平均； 帮助团队成员更加了解彼此，分 享完成的工作，互相弥补将绩效 最优。尊重少数人的意见。
会根据梳理的流程，制作出本部 门各岗位的《作业指导书》，并 起到指导团队工作的作用
鼓励不同工作任务间的合作而非
组织及组织中的每个人都清楚地理解组织的目标、特点、 竞争，让团队成员设定的目标与
了解分析竞争对手的动向和市场发展
发挥商业洞察力，了解与国 内竞争对手间的SWOT，不 会因为短期目标而牺牲长期
教练方式辅导员工，用心带教。 能清楚的说明你感谢他们的付出， 并明确的支出他们有哪些方面做 的好。支持并鼓励团队解决问题 能进行流程不断梳理的工作
组织发展 3级
了解组织中每一个成员的特点，并调整组织结构
帮助成员相互了解，发挥每个人的长处寻求最优的解决 方案 能将流程的梳理形成成文的结果，来指导团队工作 尊重少数人的意见，让少数人畅所欲言
设立符合组织的KPI体系，评估员工个人意愿、能力并 依此提供一对一辅导 使用不同地激励方法认可员工的业绩，真诚的感谢员工 的付出 明确本部门各岗位的工作流程，并能将流程进行梳理
设立明确的目标，团队内所有员 工都明确团队的目标；在明确本 部门各岗位的工作流程的基础上 ，安排任务需要清晰明确。避免 特别喜欢某些员工，定期组织会 议
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
1级
2级
等级描述
典型行为
设立明确地目标；清晰明确地安排任务；明确本部门各 岗位的工作流程
管理岗位胜任力模型要素定义标准—业务领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
1级
2级
高瞻远瞩
3级
4级
等级描述
典型行为
了解部门所辖业务关键数据，了解客户 了解本部门业务及财政方面
对本部门业务的要求。
的要素，了解客户需求。
了解公司业务关键数据，了解客户对于 公司的要求。
了解公司业务及财政方面的 要素，了解客户需求。
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
积极地、策略地帮助组建“有学习能力的组织”；
4级
标准及优势并可以被授权在互相鼓励和监督下自行运转， 彼此相辅相成。增进部门员工共
在领导不在时可以有效运转。
事的技巧；有效授权。
对于组织的流程，经常会有合理化建议，并予以有效实 对于组织的流程，经常会有合理
施，不断改进团队各部门流程。
化建议，并予以有效实施，不断 改进团队各部门流程。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
FESCO Adecco管理岗位能力素质模型
人力资源部 2011年7月
公司胜任力模型组成结构及要素
管理能力
激发动力 学习与进取 组织发展 追求卓越 高瞻远瞩
个人 内在 素质
人际关系
沟通 团队合作
商务能力
客户导向 执行力
管理者能力模型示例
人员领导力
组织领导力
业务领导力
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
积极面对组织与组织间地利益冲突，可 以放弃部分组织利益以保障大组织利益 非常乐于接收来自各个维度的业务反馈， 并给予鼓励、认可部分实施
积极面对组织间的利益冲突， 运用基本的经营观念制定决 策，而且能全面的考虑到该 决策会对其他方面产生哪些 影响。
了解本行业在国内的业务发展方向，有 计划地带领团队探讨业务发展方向，为 客户提供高于预期的服务产品
寻求超越隔阂和团队绩效标准的改进机 会，及时发现团队的问题，不断改良。
主动采取突破性措施，改变当前的状况， 对公司产生积极、显著的影响；制定具 有挑战性的目标，并愿意承担风险。4级源自领先并创造行业标准， 超越自我
在团队内，广泛宣扬追求卓越的承诺， 事事以追求卓越、超越自我来要求，带 领团队创造领先行业标准的管理和业务。
商务能力要 素
级别
1级
2级
追求卓越
3级
等级描述
有高标准、态度正面积 极，认识所带领的团队
主动、有步骤地、有系 统地达成高的标准提升 团队绩效，并予以完善 自我
带领团队努力找出创新 的领域，并进行提升
典型行为
把团队表现与期望值结合起来；保持始 终如一的，不屑的和积极的工作态度。 坚持不懈克服障碍和阻力。
掌握并了解怎样 激励他人的工具 和方法
持续、长效让团 队成员自发地激 情工作，并带动 团队成员间彼此 主动互相激励
适时地，主动地从他人角度选择适合的方式激发他人， 充分授权，持久地保持工作激情，并熟悉和了解这些 激发的工具和方法
能够有效调员工积极性，员工工作充满激情 职责范围内员工创造合适的发展空间，能公开可利用 的资源供员工享用 为员工创造合适的发展空间，能针对不同员工进行多 种类别的激励，将本身熟悉且运用的激励方法对于团 队成员进行灌输，使其彼此间主动互相激励影响。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
积极学习管理经
验和知识
利用学习到的管
2级
理经验和知识， 并分析个人的成
败得失；带动部
门的学习氛围
典型行为
对发展培训机会做出积极回应； 能够主动参加课程、阅读书籍等，以便掌握工作中需 要的管理相关知识和技巧。
不断表现出更新自己管理知识及提高自身能力的兴趣； 主动收集相关信息，为公司的各类培训课程提供资源； 积极带动团队建立部门的学习氛围，并积极参加各类 发展培训
让团队成员技能和知识分布平均； 帮助团队成员更加了解彼此，分 享完成的工作，互相弥补将绩效 最优。尊重少数人的意见。
会根据梳理的流程，制作出本部 门各岗位的《作业指导书》，并 起到指导团队工作的作用
鼓励不同工作任务间的合作而非
组织及组织中的每个人都清楚地理解组织的目标、特点、 竞争，让团队成员设定的目标与