运营管理重点
运营管理的三个重点
运营管理的三个重点在现代商业环境中，运营管理是确保企业持续运营和成功发展的关键。
它涉及到各个方面，包括生产、供应链、物流、市场营销等等。
为了有效地管理企业的运营，需要关注以下三个重点。
1. 流程优化与效率提升流程优化是运营管理的关键之一。
通过对企业内部各个流程进行分析和优化，可以提高工作效率、减少资源浪费、降低成本并提高客户满意度。
为了实现流程优化，首先需要对现有流程进行全面而深入的分析。
可以使用流程图和价值链分析等工具来帮助识别出流程中的瓶颈和问题。
一旦问题被发现，就需要制定相应的改进计划并实施。
这可以包括简化步骤、减少冗余、自动化流程等等。
除了优化内部流程，也应该关注外部合作伙伴和供应链的流程。
与供应商、分销商和其他关键合作伙伴建立紧密的联系，并确保流程的顺畅和高效，可以为企业带来更好的协同效应和增加价值。
2. 数据分析和决策支持在现代经济中，数据是非常宝贵的资源。
通过有效的数据分析，企业可以了解市场需求、客户行为、竞争对手动向等等。
这些数据可以帮助企业制定更明智的决策，并为未来的发展提供指导。
为了实现有效的数据分析，企业首先需要收集和存储相关的数据。
这可以包括销售数据、客户反馈、市场调研结果等等。
然后，通过使用数据分析工具和技术，对这些数据进行处理和解释，以抽取有价值的信息。
数据分析的结果可以帮助企业更好地了解市场趋势和客户需求。
它们还可以用于监控和评估企业的绩效，并及时进行调整和改进。
通过合理利用数据，企业可以更加敏锐地预测市场变化，并做出相应的战略决策。
3. 品牌建设和市场营销品牌建设和市场营销是运营管理的另一个重点。
一个明确而有吸引力的品牌形象可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，并吸引更多的客户。
品牌建设包括确定企业的核心价值观和目标，设计标志和标识，以及传达企业的独特卖点和价值主张。
它还涉及到建立良好的品牌声誉和客户关系。
通过积极参与社交媒体、举办活动和参加行业展览等方式，可以扩大品牌的知名度和影响力。
《运营管理》考试重点整理
《运营管理》考试重点整理运营管理考试重点整理一、名词解释 1、看板又称作传票卡，是传递信号的工具。
它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。
2、精益管理（百度百科）精益管理源于精益生产。
精益生产是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
3、准时制生产（百度百科）在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件）的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将库存的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。
4、工作扩大化指工作的横向扩大，即在现有工作基础上，增加一些技能相似的任务。
5、工作丰富化工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任和更多地参与决策、计划和管理的机会。
6、质量管理指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。
7、库存从狭义上理解，库存就是存放在产库中暂时未被利用的物品。
从广义上理解，库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，包括一切暂时闲置的、用于未来的、有经济价值的资源。
8、绿色制造（百度百科）书上没有准确的名词解释！又称环境意识制造、面向环境的制造等。
它是一个综合考虑环境影响和资源1效益的现代化制造模式，其目标是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的影响（负作用）最小，资源利用率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化 9、并行工程对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统方法。
10、作业计划综合计划的具体执行性计划，把企业的全年生产/服务任务具体地分配到各部门以及每个工人，规定他们每月、旬、日以至轮班和小时内的具体任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的任务。
11、主生产计划（百度百科）主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）。
运营管理 重点整理
企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：（1）为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
（2）不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。
（3）从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。
生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性；平行性；比理性；节奏性；适应性。
工艺专业化：按相同工艺特征建立生产单位；集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
对象专业化：按加工对象建立生产单位；集中了为加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。
纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。
决策的内容：方向决策（指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。
前向集成朝市场方向延伸，后向集成是朝原材料方向延伸。
）范围决策（指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。
）平衡决策（解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题。
）纵向一体化的优势：（1）降低成本（2）加强控制：①避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；②避免前、后向的竞争压力；③有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调。
（3）有利于企业的发展。
缺点：（1）增加企业的投资风险（2）迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手（3）不易随市场变化而调整虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。
建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。
企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。
特点:（1）投资少---与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资；（2）双赢---通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益. （3）快速响应---虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品.选址原因：①新建企业；②寻求扩大市场的空间；③满足市场需求的增加；④寻找新的原材料或资源供应地；⑤降低成本选址需考虑的因素：①接近顾客或市场（零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业）；②原料、动力、能源的供应及位置（采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业；主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本）；③劳动力条件（主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察；工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率）；④自然条件与基础设施条件（地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性）；⑤总成本（土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等）；⑥社区因素（主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等）；⑦当地政府的政策（注意是否存在来自民间的非法律的障碍）；⑧供应商；⑨环境保护；⑩可扩展的条件；⑪当地政府的政策（处理好现在与将来的关系，即不仅要考虑现在的需求，还要考虑将来的发展）；⑫其他（诸如科技因素、政治条件、文化背景等）选址定量分析方法：因素评分法；线性规划法；重心法；选址盈亏平衡分析生产能力，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
运营管理的重点和难点
运营管理的重点和难点
运营管理是企业管理中重要的一个环节，体现了企业的组织协
调和执行力。
运营管理主要包括生产运营、供应链管理、客户关系
管理、人力资源管理等多个领域。
在运营管理中，重点和难点如下：重点
1. 产品生产：生产是企业的核心环节，需要保证产品质量和产量，同时要合理管理生产成本。
2. 供应链管理：供应链管理是企业与供应商和客户之间的协调
和管理，需要对供应商和客户的选择、合作和管理进行科学谋划和
精细管理。
3. 客户关系管理：客户关系管理是企业与客户进行沟通和交流
的重要环节，需要通过各种渠道了解客户需求，建立良好的客户关系。
4. 人力资源管理：人力资源是企业的核心竞争力，需要合理管理员工，激发员工的积极性和创造力，提升员工的工作效率。
难点
1. 成本控制：成本控制是企业运营管理中的一个难点，需要在保证产品质量的前提下，控制成本，提高企业的盈利能力。
2. 增长和扩张：企业的扩张和增长是运营管理中的另一难点，需要适度扩张，合理规划企业战略，科学管理企业发展过程中遇到的各种问题。
3. 创新和升级：运营管理需要不断创新和升级，提高企业的核心竞争力，为企业的可持续发展提供支持和动力。
以上是运营管理中的重点和难点，企业需要对有效的运营管理重视，深入研究和实践，提升企业的整体运营水平。
运营管理工作重点
运营管理工作重点1. 导言在当今竞争激烈的市场环境下，运营管理成为企业获得竞争优势的重要手段之一。
运营管理涵盖了组织、计划、控制和协调企业各项运营活动的过程，对企业的运营效率和质量具有重要影响。
本文将介绍运营管理工作的重点，帮助企业有效实施运营管理，提升竞争力。
2. 设计优化运营流程优化运营流程是提高企业效率的关键。
通过对各个环节的深入分析，了解流程存在的问题和症结所在，并制定相应的优化方案。
优化方案应针对痛点，合理分配资源，简化流程，减少不必要的环节和手续，提高工作效率。
运营管理团队需要与各部门密切合作，收集用户反馈和需求，不断优化运营流程，提高用户体验。
3. 数据分析与决策支持数据分析在运营管理中扮演重要角色。
通过对各种数据的收集、整理和分析，运营管理团队可以了解市场趋势、用户需求以及竞争对手的动态。
基于数据分析的结果，运营管理团队可以做出准确的决策，制定适当的战略。
同时，数据分析还可以帮助发现问题和瓶颈，及时调整运营策略，确保运营目标的实现。
4. 建立良好的供应链管理系统供应链管理是运营管理的重要组成部分。
建立良好的供应链管理系统可以帮助企业优化供应链流程，提高物流效率，降低成本，同时减少风险和不确定性。
为了建立良好的供应链管理系统，企业需要与供应商密切合作，建立稳定的供应关系，同时加强对供应商的审核和管理。
此外，利用先进的技术手段，如物流追踪系统和仓储管理系统，可以提高运营管理的效率和透明度。
5. 培养团队合作能力运营管理需要团队的共同努力和协作，因此培养团队合作能力是非常重要的。
团队成员应具备良好的沟通能力和团队意识，能够相互配合，共同完成工作目标。
团队领导者应发挥激励和协调作用，营造积极的工作氛围，培养团队成员的创新意识和问题解决能力。
通过定期的团队培训和交流，提升团队的协作效能，为企业的运营管理工作提供有力支持。
6. 建立完善的绩效评估体系建立完善的绩效评估体系可以帮助企业评估运营管理工作的效果，并及时调整运营策略。
运营管理期末考试重点
运营管理期末考试重点1. 运营管理的概念和目标•运营管理的定义：运营管理是指规划、组织、指导和控制组织内外资源的一系列活动，以实现组织的目标。
•运营管理的目标：提高运营效率、降低成本、提升质量和增加顾客满意度。
2. 供应链管理•供应链管理的概念：供应链管理是通过协调与合作，将原材料供应商、生产商、分销商和顾客紧密联系在一起，共同创造并分配价值。
•供应链管理的重要性：有效的供应链管理可以减少库存、降低成本、提高交货速度和增加顾客满意度。
3. 生产与物流管理•生产管理的内容：生产计划、生产调度、生产控制和生产流程改进等。
•物流管理的内容：物流规划、物流组织、物流执行和物流优化等。
4. 质量管理•质量管理的定义：质量管理是指以顾客需求为导向，通过制定质量标准、进行质量控制和质量改进，达到或超过顾客期望，提高产品和服务质量。
•质量管理的工具和方法：质量管理体系、质量控制图、六西格玛和质量改进方法等。
5. 成本管理•成本管理的概念：成本管理是指通过对成本的预测、分析、控制和优化，实现成本的最小化，提高运营效率和降低成本。
•成本管理的工具和方法：成本估算、成本分析、成本控制和成本优化等。
6. 库存管理•库存管理的目标：平衡库存、减少库存积压、提高库存周转率和降低库存成本。
•库存管理的策略：Just-in-time (JIT)管理策略、ABC分析、库存订货模型和库存优化方法。
7. 风险管理•风险管理的概念：风险管理是指对潜在风险的预测、识别、评估和应对措施的制定和实施，以降低风险对运营管理的影响。
•风险管理的步骤：风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
8. 绩效评估•绩效评估的目的：衡量运营管理绩效，及时发现问题并采取措施改进。
•绩效评估的指标：生产效率、质量指标、成本指标和顾客满意度指标等。
9. 研发与创新管理•研发与创新管理的重要性：通过研发和创新来推动产品和服务的进步，满足不断变化的市场需求。
•研发与创新管理的方法：创新策略、研发流程管理、技术创新和组织创新等。
运营管理重点
一、名词解释1.运营管理：也称为生产与作业管理，是对将各种资源转化为产品和服务的活动的管理。
在所有组织里都存在制造产品和提供服务的活动。
2.订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它的企业的评价标准。
这些评价标准可以是成本、质量、可靠性等。
订单资格要素：指允许企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。
3.并行工程：实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。
这种方法要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。
另外，在并行工程中产品的价格在设计之初就已经确定下来，需要运用“价格减法”在设计开始时就确定产品制造各个阶段的目标成本。
4. 质量功能部署（Quality function Deployment QFD）QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。
QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程。
5.流程或工艺：指一个组织将输入转化为输出的过程中的任何一个环节，经过这些环节的转化之后，输出的价值比原始输入的价值要高。
6. 通用型服务：针对一般的、日常的社会需求所提供的服务。
服务过程比较规范，服务系统有明确的前台、后台之分，顾客只在前台服务中介入，后台则与顾客没有直接关系，比较类似于制造业的生产系统，可以通过引入自动化程度高的设备和先进技术来扩大规模，提高生产率。
专用型服务：针对顾客的特殊要求或一次性要求所提供的服务。
服务过程有较多的顾客介入，前后台很难区分，服务性更加鲜明，也难以使用统一的服务过程规范，其效益的提高必须从规模以外的其它地方去考虑。
例如：时间响应、高素质人员的高质量服务等等。
运营管理重点
运营管理重点第一篇：运营管理重点一.多选题51.运营战略可分为：结构性战略（设施选址、运营能力、纵向一体化、过程选择）基础性战略（劳动力问题[数量和技能]、质量、计划、控制、企业组织结构）企业的竞争优势要素：低成本，高质量，快速交货，柔性，服务2.制造型企业的流程类型：项目型、离散加工型（工艺专业化生产、批量生产）、流水线（装配线生产、流程式生产）3.再造流程的特征：工作合并、员工决策、业务流程的各个步骤按其自然顺序进行、流程柔性化、跨职能工作4.产品质量：性能、特征、可靠性、耐用性、符合性、维护性、美观、感知质量5.质量成本：预防成本、鉴定、故障6.全面质量管理：领导能力、员工参与、产品/过程优秀、关注顾客7.标杆管理的类型：内部、竞争、职能、通用二、名词解释51.运营管理：对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源有效利用进行管理2.运营战略：是一项长期的规划，以最有效地利用企业的关键资源支持企业的长期竞争战略以及企业总战略3.订单资格要素：允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准4.订单赢得要素：只有少数企业具有某种竞争优势要素5.业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列6.标杆管理（基准化管理）：指企业在特定领域的绩效变现与业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而提升企业绩效水平和竞争力的改进方案7.流程再造：对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是再造8.生产能力：一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量9.瓶颈：10.价值链：不受地域差异影响的，能够实现产品增值的各个环节组成的一个整体的运营系统。
其目的是涓际运营过程中所有非增值的环节，如直接产生价值的活动，有生产和研发，辅助产生价值，如人力和财务。
三、简答题21.客户价值最大化 22面2.运营转换过程5面3.交货速度110面4.产品和服务的区别（存储覆盖网络原子和网络有形与无形有无库存消费者参与度）四、鱼骨图180面200面9、10五、计算题1.选址（因素法）219、220、222面2.CpCpk197面(1)3.网络图 81面(3)第二篇：运营管理重点1.生产概念的扩展——服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展。
运营管理部重点工作解读
运营管理部重点工作解读引言运营管理部是现代企业中不可或缺的部门之一。
作为企业的中枢，运营管理部门负责协调和管理企业的运营活动，以确保企业的高效运转和持续发展。
本文将解读运营管理部门的重点工作，包括策划与执行、资源管理、质量控制、成本控制和团队协作等方面的内容。
1. 策划与执行运营管理部门的核心任务之一是策划并执行企业的运营战略。
在策划阶段，运营管理部门需要调研市场需求、分析竞争对手，并制定合理的运营计划。
在执行阶段，运营管理部门需要协调各个部门的工作，确保运营目标的顺利完成。
同时，运营管理部门还需要根据市场的变化和企业的需求，灵活调整运营策略，以适应不断变化的商业环境。
2. 资源管理资源管理是运营管理部门的另一个重要职责。
这包括人力资源、物资和财务资源的管理。
在人力资源方面，运营管理部门需要招聘、培训和管理员工，以确保企业有足够的人力支持运营活动。
在物资方面，运营管理部门需要采购和管理各种物资，以保障生产和服务的顺利进行。
在财务资源方面，运营管理部门需要制定和执行预算，并监控资金的使用情况，确保企业的财务稳定。
3. 质量控制质量控制是运营管理部门的核心职责之一。
在产品或服务的生产过程中，运营管理部门需要建立质量管理体系，确保产品或服务符合客户的需求和要求。
这包括监控生产过程中的各个环节，进行质量检测和控制，及时发现和修正问题。
同时，运营管理部门还需与客户保持良好的沟通，并及时处理客户投诉，提升客户满意度。
4. 成本控制成本控制是运营管理部门的一项重要任务。
运营管理部门需要分析和评估企业的成本结构，找出成本高、效益低的环节，并采取相应的措施进行成本控制。
这包括识别节约成本的机会、优化供应链、提高生产效率等。
此外，运营管理部门还需要与采购部门合作，控制原材料和物资的采购成本，为企业降低成本，提高竞争力。
5. 团队协作团队协作是运营管理部门成功的关键要素之一。
运营管理部门需要与其他部门密切合作，共同实现企业的战略目标。
运营管理》重点题名词解释
运营管理》重点题名词解释第一章绪论名词解释1.运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2.运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。
XXX1.运营管理的目标和基本问题。
1）目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
（2）基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理。
论述题1.试述运营管理的基本问题。
一）产出要素管理：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。
二）资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；（4）信息管理。
（三）环境要素管理：（1）“产出”的角度；（2）“投入”的角度。
2.试述现代运营管理的新特征。
1）现代运营管理的涵盖范围越来越大；（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流；（3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段；（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题；（5）跨企业的集成管理——供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面。
（简答题不需要展开，论述题每点要适当展开。
）第二章运营战略决策名词解释1.生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，肯定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
2.研究效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的工夫会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
XXX1.研究曲线在制定运营战略中的应用。
1）可以用来帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划；（2）可以用来帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略；（3）研究效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用。
2.提高纵向集成度的益处。
1）各环节之间的交易成本有可能降低；（2）能够降低供应风险；（3）有利于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。
《运营管理》重点题名词解释
《运营管理》重点题名词解释第一章绪论名词解释1.运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2.运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。
简答题1.运营管理的目标和基本问题。
（1）目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
（2）基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理。
论述题1.试述运营管理的基本问题。
（一）产出要素管理：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。
（二）资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；（4）信息管理。
（三）环境要素管理：（1）“产出”的角度；（2）“投入”的角度。
2.试述现代运营管理的新特征。
（1）现代运营管理的涵盖范围越来越大；（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流；（3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段；（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题；（5）跨企业的集成管理——供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面。
（简答题不需要展开，论述题每点要适当展开。
）第二章运营战略决策名词解释1.生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
2.学习效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
简答题1.学习曲线在制定运营战略中的应用。
（1）可以用来帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划；（2）可以用来帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略；（3）学习效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用。
2.提高纵向集成度的益处。
（1）各环节之间的交易成本有可能降低；（2）能够降低供应风险；（3）有利于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。
运营管理知识要点
《运营管理》知识要点第1章运营管理概述●运营是组织三大职能之一；●运营管理的基本职能是计划、组织、控制；●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题；●产品与服务的差异；●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响；●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。
第2章竞争力、战略与生产率●企业的竞争因素包括价格、质量等。
为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素；●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划；●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。
生产率的提高可以成为一种竞争优势；●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略；●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。
第3章产品和服务设计●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素；●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。
●特别提醒：○产品和服务设计的内容，这两者的区别；○大量定制设计的概念；○产品设计和开发阶段；○标准化的优点和缺点；○模块化的优点和缺点；○价值分析的基本含义；○产品和服务设计要考虑的因素；○逆向工程的基本概念；○并行工程的基本概念；○瓶颈作业的含义：○运营系统设计主要内容；○产品设计方法；○瓶颈作业的含义：○服务蓝图的基本概念；○了解好的服务系统的特征。
第4章产品与服务的战略能力规划●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力；●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一；●许多因素会影响到有效能力的发挥；●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面；●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系；●效率和利用率的计算；●有效能力的影响因素；●自制或外购的条件；●流程选择是由需求驱动的；●每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视。
第5章流程选择与设施布置●流程选择是由需求驱动的；●工艺选择决策对企业组织来说，具有战略意义；●工艺类型包括单件小批量、批量加工、大量生产、重复性加工、连续性加工和项目等；●生产过程组织形式的三种方式：产品（对象）专业化、工艺专业化、混合专业化。
《运营管理》考试重点
千里之行，始于足下。
《运营管理》考试重点《运营管理》是企业管理学科中的重要内容之一，是指企业对生产过程或服务过程进行规划、组织、调度、把握和评价的过程。
在实践中，运营管理涉及到物流管理、供应链管理、生产方案与把握、质量管理、设备维护和绩效评价等诸多方面。
下面是《运营管理》考试重点的具体内容。
1. 运营管理基本概念和原理- 定义和特点运营管理的定义、特点和价值- 运营管理原理 MRP、MRP II和ERP等运营管理原理- 运营与利润关系运营管理与企业利润的关系2. 物流管理- 物流管理定义和原则物流管理的定义、原则和目标- 供应链管理供应链管理的定义和重要性- 物流成本管理物流成本的组成和把握方法- 仓储管理仓储管理的原则和方法- 运输管理运输管理的类型和常用方法- 制造流程管理制造流程管理的原则和方法3. 生产方案与把握- 生产方案和把握的概念生产方案和把握的意义和目标- 生产方案方法排程方法、MRP和JIT等生产方案方法- 生产调度方法调度方式、调度规章和调度算法- 力量需求方案产能规划和平衡生产力量与需求- 库存管理传统管理方法和现代管理方法4. 质量管理第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
- 质量管理的定义和原则质量管理的概念和质量三大范畴- 质量成本管理质量成本的组成和把握方法- 现代质量管理 TQM、QCC和ISO9000等质量管理方法- 故障模式与影响分析 FMEA的基本概念和应用方法- 统计过程把握 SPC的基本原理和实施方法5. 设备维护管理- 设备维护管理的意义设备维护管理的意义和目标- PM维护方式 PM维护方式的优缺点和应用领域- CM维护方式 CM维护方式的优缺点和应用领域- TPM维护方式 TPM维护方式的基本原理和实施方法6. 绩效评价- 绩效评价的概念和目标绩效评价的定义和目的- 绩效评价指标绩效评价指标的分类和应用- 绩效评价方法加权评估法、层次分析法和平衡计分卡等方法- 绩效评价系统绩效评价制度的构建和运行通过学习以上内容，可以全面了解《运营管理》的基本概念、原理和方法。
运营管理复习重点
生产运作复习重点第一章：生产与运作管理概论1、企业的三个基本职能：财务、运营、营销2、运营系统、运营过程运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。
3、价值增值、产出价值运营职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。
控制一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品人力（people ） 工厂（plants ） 部物理过程 位置变化过程 交易过程、存储过程、生理过程 输入转换过程输出运作资源 反馈 反馈反馈满意的输入转换过程输出运作资源 控制反馈 反馈反馈价值增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。
企业增值能力越强，意味着投入相同的成本，生产率越高，产出价值越大，从而竞争力也越强。
产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。
4、运营管理的范围运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。
运营管理就是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
5、生产与服务的区别6、生产率度量法生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。
生产率=产出/投入生产率的增长率=（当期生产率－前期生产率）/前期生产率市场预测运营系统设计运营系统运行产品和服务设计 长期运营能力设计工艺选择 设施布置 工作系统设计选址 质量管理 生产计划 库存管理 物料需求计划 精益生产项目管理 供应链管理7、什么是战略、战略的等级、总体战略的三个部分战略是为了达到一定的目标，在复杂的环境下，为企业确定未来发展的方向和路径，并对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。
其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。
战略是到达目标的途径，是决策的核心。
常见战略：低成本 规模战略 专门化 柔性运营 高质量 服务为中心企业战略的等级：总体战略、制定战略、执行战略企业总体战略的三个部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。
核心价值观也被称为经营哲学。
它是企业处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原则。
运营管理中心重点工作计划
一、引言为进一步提升运营管理水平，优化服务品质，确保运营管理中心各项工作高效有序开展，结合当前运营实际，特制定以下重点工作计划。
二、工作目标1. 提升运营管理水平，实现运营效率最大化。
2. 优化服务品质，提高客户满意度。
3. 强化内部管理，降低运营成本。
4. 保障安全生产，确保运营安全稳定。
三、重点工作计划1. 优化运营管理流程（1）梳理现有运营管理流程，查找存在的问题和不足。
（2）制定优化方案，简化流程，提高工作效率。
（3）加强部门间的沟通协作，形成协同作战的良好氛围。
2. 提升服务品质（1）加强员工培训，提高服务意识和技能水平。
（2）完善服务标准，规范服务流程，提升服务效率。
（3）建立客户满意度调查机制，及时了解客户需求，持续改进服务。
3. 强化内部管理（1）加强制度建设，规范员工行为，提高执行力。
（2）完善绩效考核体系，激发员工工作积极性，提高工作效率。
（3）加强财务管理，降低运营成本，提高盈利能力。
4. 保障安全生产（1）加强安全生产宣传教育，提高员工安全意识。
（2）定期开展安全检查，消除安全隐患。
（3）完善应急预案，提高应急处置能力。
5. 加强团队建设（1）开展团队建设活动，增强团队凝聚力。
（2）选拔优秀人才，优化人才结构。
（3）营造良好的工作氛围，提高员工归属感。
6. 深化信息化建设（1）推进信息化系统建设，提高运营管理效率。
（2）加强数据分析和应用，为决策提供有力支持。
（3）加强与外部信息平台的对接，实现资源共享。
四、实施保障1. 成立工作小组，明确责任分工，确保各项工作落到实处。
2. 制定详细的工作计划，明确时间节点，加强进度管理。
3. 加强沟通协调，确保各项工作顺利推进。
4. 定期召开工作汇报会，总结经验，发现问题，持续改进。
五、总结运营管理中心将以此次重点工作计划为契机，全面提升运营管理水平，为我国运营事业的发展贡献力量。
运营管理重点
运营管理基础重点（第一章-第十章）第一章运营竞争一．什么是流程流程：指的是任何一种或者一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。
投入包括人力资源，资本，购买的物料和服务，土地，能源客户分为外部客户和内部客户（企业员工）嵌套流程：流程中包含流程的概念二．什么是运营管理运营管理：指的是对流程的指导和控制，而流程则是能够将投入转化为产品和服务。
广义的来讲，运营管理是企业所有管理职能的基础，因为在所有的业务中都可以找到流程。
两条原则：①一组决策②一种职能三．运营管理的趋势1.服务部门的增长服务主要分为三个部分：①政府，②批发与零售，③其他服务（运输，公共事业，交通，健康，金融服务，房地产，保险，维修服务，商业服务，个人服务）2.生产率变化生产率是所生产的产出（产品和服务）价值与所使用的资源投入（工资，设备成本等）的价值之比生产率=产出/投入劳动生产率，机器生产率，多要素生产率（可能为产出量与劳动力，材料和管理费用之和的比值）3.全球性竞争4.环境、伦理和多元化问题5.技术变革四．企业总体战略企业总体战略作用在于企业在其核心竞争力中协调总目标，它决定了企业服务与哪些客户，生产哪些产品，提供哪些新服务，在其业务环境和社会经济环境发生变化的情况下应该做出哪些反应，在国际市场上打拼时选择中央的战略1、战略性思考：回应柔性的压力，对企业环境变化进行监控和调整，明确和形成企业核心竞争力柔性：对于柔性做出反响，从以下5中方式：设定情境，检查现状，交流沟通，雇佣员工，缩短预算时间环境：企业所处的商业竞争环境总在不断变化，组织需要适应这种环境。
适应要从审视环境开始，管理人员通过这种环境审视的过程考察社会经济环境（包括产业，市场和社会）的变化趋势，以判断潜在的机会和威胁核心竞争力：就是组织的管理人员在制定其战略时需要考虑的独特的资源和优势。
主要包括以下几个方面：员工，设施，市场和融资诀窍，系统和技术2.全球化战略：战略联盟，国外选址，五．市场分析1.市场细分：确定企业拥有的客户群是哪些，以保证为大客户设计和提供它们所需要的产品和服务。
运营管理（重点）
运营管理（重点）运营管理第一章运营管理的概述一、运营管理的概念1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善3、运营管理就是对流程指导和控制4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理二、流程的概念指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。
这些任务由物流和信息流有机连接在一起第二章竞争力、战略和生产率企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。
而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。
运营管理主要负责生产率一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性）二、竞争重点（一）基于质量的战略（二）基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用（三）基于柔性的竞争战略1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的基本矛盾导致（1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化（2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾2、柔性的定义（1）以变应变——应变能力能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力（2）以不变应变——适应能力运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力3、柔性的内容（1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力（2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力4、运营柔性的的实现途径（1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力（2）物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力（3）工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力（4）组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进行权衡（订单资格要素和订单赢得要素），企业也要随着竞争重点的转移而变化四、生产率——效率的衡量指标——反映资源的有效利用程度（一）生产率=产品/投入（二）生产率的计算1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。
运营管理重点
运营管理重点第一章运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。
研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务）运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。
运营管理的价值:运营占了企业直接成本的60%—80％，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担第二章战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动战略的作用是抓方向和主动权战略的层次:1:公司层管理者（CEO)——公司层战略2：业务层管理者--业务层战略：3：职能层管理者——职能层战术战略管理是企业从既定的使命和愿景出发,不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标,借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策战略管理的要素：企业使命定位、核心价值观企业愿景企业战略目标战略措施(战略活动)战略衡量指标(财务、客户、员工、流程）战略实施效果战略改进好的战略目标应该包括四个特点：1、简明、定量（提供标准、指向）2、切中要害（关注核心问题）3、既有挑战又有现实性(达到激励的效果）4、时限的要求（激发紧迫感）运营战略框架构成：⏹顾客需求⏹产品组合（新产品;现有产品）⏹竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性）⏹企业生产、研发、营销(企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人）⏹企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理）第三章新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品新产品分类—-根据产品改进的程度1、创新型产品2、换代新产品3、改进新产品新产品开发的方法：1：并行工程2:质量功能展开3：计算机辅助设计、工艺设计和制造4：价值分析和价值工程趋势：设计理念的更新,轻周期，生态设计,开源，创意产业的发展。
开发的过程：0阶段:产品计划阶段1阶段:概念开发阶段2阶段:系统设计阶段3阶段:细节设计阶段4阶段：测试与完善阶段5阶段：投入生产阶段开发方案是否具有经济性：1、建立经济模型2、绘制项目进度表（甘特图）3、编制现金流量表4、计算净现值（NPV）第四章流程是指一个组织将输入转化为输出时涉及到的每一个环节工作时间测定的目的为每一项工作或任务确定时间标准工作时间测量的意义：安排作业进度、分配工作能力；提供激励员工的客观标准；评价现有绩效；评估新合同、新订单；为改进工作提供标杆。
运营管理的重点工作内容
运营管理的重点工作内容1. 目标设定与规划运营管理的首要任务是设定明确的目标并制定规划，确保企业能够朝所期望的方向发展。
这包括确定战略目标、具体的运营指标以及相应的行动计划等。
在设定目标和规划时，需要考虑企业内外部环境的影响因素，并根据市场需求和竞争对手的动向来制定相应的策略。
有效的目标设定与规划可以帮助企业提高运营效率、降低成本并增强市场竞争力。
2. 流程管理与优化流程管理与优化是运营管理的核心内容之一。
通过对各项业务流程进行全面的规划、管理和持续优化，企业可以提高工作效率、降低成本并提供更优质的产品和服务。
流程管理需要将各个环节相互关联，确保整个流程的高效运转。
同时，通过对流程的不断优化，可以发现潜在的问题和风险点，并采取相应的措施进行改进。
3. 资源调配与管理运营管理涉及到各种资源的调配和管理，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
运营经理需要根据企业的战略目标和业务需求，合理安排和管理这些资源，以确保它们能够最大限度地发挥作用。
人力资源管理包括招聘、培训、福利待遇等方面，而物资资源和财务资源管理则需要进行成本控制和供应链管理等方面的工作。
4. 品质管理与质量控制品质管理和质量控制是运营管理的重点之一，对于企业来说至关重要。
通过建立全面的品质管理体系，企业可以确保产品或服务的质量达到或超过客户的期望。
质量控制则涉及到产品或服务的监控和检验，以确保其符合相关的标准和规范。
运营经理需要制定相应的质量控制措施，并监督其执行情况。
5. 数据分析与决策支持运营管理需要依靠数据来进行分析和决策。
通过对各项指标和数据进行收集、整理和分析，可以帮助企业了解市场动态、优化运营策略并做出更明智的决策。
运营经理需要掌握相关的数据分析工具和技术，并根据分析结果提出相应的建议和决策支持。
6. 市场推广与客户关系管理市场推广和客户关系管理是运营管理中重要的一环。
通过有效的市场推广和客户关系管理，可以提升企业的品牌知名度、拓展市场份额并增加客户忠诚度。
运营管理重点有哪些工作
运营管理重点有哪些工作概述运营管理是指对企业运营过程中的各项工作进行有效的规划、组织、控制和协调，以实现企业的战略目标。
在现代企业管理中，运营管理扮演着重要的角色，直接关系到企业的运营效率和竞争力。
本文将介绍运营管理的重点工作，帮助理解和掌握运营管理的核心内容。
1. 供应链管理供应链是指企业与供应商、制造商、分销商、零售商等相关方之间的各个环节组成的网络，它关系到企业的产品、服务的生产和交付。
供应链管理的重点工作包括：•供应商管理：选择合适的供应商，建立稳定的合作关系，确保供应链中原材料和物流的稳定供应。
•订单管理：合理安排订单生产和交付，确保订单准时、完整地交付给客户。
•库存管理：优化库存水平，避免过多或不足的库存，确保供应链的高效运转。
2. 生产管理生产管理是指对生产流程的规划、组织、控制和协调，以实现生产效率和质量的提升。
生产管理的重点工作包括：•生产计划和排程：制定合理的生产计划，合理安排生产任务和资源，提高生产效率。
•质量管理：建立和执行质量管理体系，确保产品符合质量要求。
•生产成本控制：精确控制生产成本，降低生产成本，提高企业的盈利能力。
3. 营销管理营销管理是指对市场营销活动的规划、组织、控制和协调，以实现销售目标和客户满意度的提升。
营销管理的重点工作包括：•市场调研：了解市场需求和竞争情况，为制定营销策略提供依据。
•产品定位和定价：确定产品在市场中的定位，并制定合理的定价策略。
•渠道管理：建立和维护有效的渠道网络，确保产品能够迅速到达目标市场。
4. 客户关系管理客户关系管理是指对与客户的关系的规划、组织、控制和协调，以实现客户满意度和忠诚度的提升。
客户关系管理的重点工作包括：•客户需求分析：深入了解客户需求，为产品和服务的持续改进提供指导。
•客户服务：提供良好的客户服务，解决客户问题，增强客户黏性。
•客户反馈管理：及时对客户的反馈进行处理和回应，改进企业的产品和服务。
5. 绩效管理绩效管理是指对企业的运营绩效进行评估和管理，以实现企业的目标和增长。
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运营管理重点第一章运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。
研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务）运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。
运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担第二章战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动战略的作用是抓方向和主动权战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理者——职能层战术战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策战略管理的要素：企业使命定位、核心价值观企业愿景企业战略目标战略措施（战略活动）战略衡量指标（财务、客户、员工、流程）战略实施效果战略改进好的战略目标应该包括四个特点：1、简明、定量（提供标准、指向）2、切中要害（关注核心问题）3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果）4、时限的要求（激发紧迫感）运营战略框架构成：⏹顾客需求⏹产品组合（新产品；现有产品）⏹竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性）⏹企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人）⏹企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理）第三章新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品新产品分类——根据产品改进的程度1、创新型产品2、换代新产品3、改进新产品新产品开发的方法：1：并行工程2：质量功能展开3：计算机辅助设计、工艺设计和制造4：价值分析和价值工程趋势：设计理念的更新，轻周期，生态设计，开源，创意产业的发展。
开发的过程：0阶段：产品计划阶段1阶段：概念开发阶段2阶段：系统设计阶段3阶段：细节设计阶段4阶段：测试与完善阶段5阶段：投入生产阶段开发方案是否具有经济性：1、建立经济模型2、绘制项目进度表（甘特图）3、编制现金流量表4、计算净现值（NPV）第四章流程是指一个组织将输入转化为输出时涉及到的每一个环节工作时间测定的目的为每一项工作或任务确定时间标准工作时间测量的意义：安排作业进度、分配工作能力；提供激励员工的客观标准；评价现有绩效；评估新合同、新订单；为改进工作提供标杆。
流程的类型：1：单步骤流程、多步骤流:2：面向库存生产流程、面向订单生产流程3：节拍流程、非节拍流程核算标准时间的方法：1：标准时间的核定（见课堂资料）⏹正常时间⏹作业比率⏹宽放率⏹2:、时间测定的技术⏹（1）直接测定法（秒表测试法；工作抽样法）⏹（2）间接测定法（标准要素法；即定时间法）⏹秒表测试法的应用（见课堂资料）⏹第5章生产/服务系统的设施选址与设施布置一、设施选址决策的影响因素：1、是否接近目标市场、消费者2、总成本（地域成本+物流运输成本）（地域成本：土地、建筑、劳动力成本、能源成本、税收）3、供应商（质量、竞争力）4、商业氛围（产业集聚的情况；当地政府的相关政策）5、基础设施建设（公路、铁路、航空、航海能力；能源；电信设施）6、劳动资源（数量、质量）7、其他设施（已有的设施如配送中心的位置）跨国选址决策：国家层面的影响因素（参照教材P43）二、设施选址的决策方法1、因素评分法（1）确定选址的影响因素（2）依据重要性给每个因素赋予权重（3）对各备选方案的每个因素进行评分（4）计算各备选方案的加权总分（5）选择得分最高的方案作为最优方案【案例】参照教材P452、线性规划的运输法♦线性规划法：用于解决从不同生产地到不同目的地的产品运输问题♦规划的目标：将n件产品运到m个目的地的总运输成本最小三、设施布局决策的依据1、系统对产品和服务的需要2、根据操作数量和各要素之间物流大小来衡量工序需要3、各设施所占空间4、建筑物本身的可用空间5、使用明确的目标和可度量的标准评价方案♦运输成本最小♦单位面积赢利最大四、设施布局的基本方式装配线（产品对象化布局）♦装配线布局（流水作业车间）：根据产品生产的步骤来安排设备位置或工序的方式♦装配线：由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线（是人与设备的有效组合）♦任何有着多种零部件并进行大批量生产的最终产品在某种程度上都采用装配线生产♦例如：制鞋厂、家电、汽车、服装、电子器件装配线种类♦物料运输设备：皮带、传送带、吊车♦平面规划类型：直线型、U型、分支型♦装配产品种类：单个产品、多个产品♦工作站特征：工人站着、坐着、随装配线运动♦装配线长度：少数工人、多数工人装配线平衡目标：使每个工作站在工作站周期（装配线节拍）内没有多余的时间作其他事情，完成最多的操作量，从而使所有不工作的时间（闲置时间）到达最小化第6章需求预测一、预测的重要性预测的重要性：♦财务人员使用预测制定预算和成本计划♦销售人员使用预测制定新产品计划和人员计划♦生产运作人员利用预测来制定综合生产计划♦预测是企业制定计划的基础二、需求预测的对象♦需求的两个基本来源：1、非独立需求：由对其他产品或服务的需求所引发的对此种产品或服务的需求2、独立需求：该需求不能直接从其他产品的需求中派生出来三、需求的构成产品或服务的需求可以分解为五个部分：♦一段时间内平均需求♦趋势性需求♦季节性需求♦周期性需求（政治选举、战争、经济事件）♦自相关需求♦随机需求四、预测方法（重点）、需求模型选择（重点）（一）定性分析法1、定性分析法的特征2、定性分析法的分类3、定性分析法适用范围（二）定量分析法1、时间序列法2、因果关系模型（三）模拟（仿真）法定性分析法特征——定性分析法不是对预计需求的随意猜测，而是一个考虑周全、结构化的决策方法定性分析法——分类1、基层预测法（销售人员意见汇集法）2、市场调查法（问卷调查、面谈）3、小组共识法（集体讨论法）4、德尔斐法（专家意见法）特点：借助于专家知识，并需要大量主观判断成功预测的重要因素1、能够获得市场上相似产品的信息2、能够获得目标客户消费习惯的信息3、能够获得行业数据或是竞争企业的经验信息预测方法——定量分析法1、时间序列法（1）简单移动平均（2）加权移动平均（3）指数平滑法（4）线性回归法2、因果分析法3、模拟（仿真）法♦1、时间序列分析法——时间序列分析是基于历史数据来预测未来1、时间序列模型——分类（1）简单移动平均（2）加权移动平均（3）指数平滑法♦简单指数平滑♦二次指数平滑（自学内容）（4）线性回归法思考：怎样选择预测方法预测方法选择时需要考虑的因素1、预测成本与对预测精确度的要求♦精确度——响应性、抗干扰性♦成本与精确度往往是交替考虑的♦高精确度的模型往往意味着高成本2、数据的可获得性及数据特征（1）数据的可获得性与相关性是很重要的因素3、预测时间跨度♦短期预测：简单移动平均、加权移动平均、简单指数平滑、回归分析♦中期预测：加权移动平均、二次指数平滑、回归分析♦长期预测：回归分析、市场调研、德尔斐等导致无效预测的原因1、企业没能充分地重视预测2、没有认识到预测总会出错3、缺乏有质量的预测信息和历史数据4、缺乏合适的预测模型第七章综合生产计划综合生产计划的概念：根据产品线或是更广泛的分类确定用以满足中期（6-18个月）市场需求的各类资源的需求，是对企业生产系统生产能力的综合阐述制定综合生产计划的步骤1、根据产品线或是产品组合进行计划期内的需求预测2、将所有的产品和服务加总成为一个总需求3、将每个时间段的总需求转化成为满足需求所需生产资源4、为满足总需求，制定选择性的资源计划以供应所需的生产能力5、从各种选择中选取最优的生产能力计划，最大限度地达到组织的目标中期生产能力的来源中期生产计划时间跨度：6-18个月调节中期生产能力的变量：1、劳动力水平2、生产率3、库存水平4、外包综合生产计划的数学描述在计划期T期中，第t期的需求预测是Ft，确定生产率为Pt，劳动力水平为Wt ，库存水平为It （t=1、2、3……T）以及外包量Ot ，使得计划期内的相关成本最低综合生产计划的策略1、追赶策略——根据订单多少的变化来决定雇佣或者解雇员工，使产量与订单数量相匹配2、平准策略——保持稳定的劳动力水平以及稳定的产出水平，通过改变库存来消除短缺和过剩3、稳定劳动力水平，可变劳动时间——利用柔性劳动时间或者加班，实现生产数量和订单之间的匹配4、外包——利用供应商的生产能力弥补企业产能的短缺第八章库存管理库存的概念♦狭义：库存是物质资源的存储，是指在转化过程中处于闲置状态的物料，是为了满足生产顺利进行或顾客需求而设置的物料储备♦广义：库存是为了满足未来需求而暂时闲置的资源库存管理的目标——在合理的库存成本范围内，达到顾客满意的服务水平库存相关成本♦库存的持有成本♦订货成本♦购买成本♦缺货成本库存系统是为企业保持和控制存货的组织机构和运营策略，该系统负责预定、接收和管理物料库存系统的分类1、单期库存系统2、多期库存系统三种简单的库存系统（1）两箱系统定量订货系统（2）单箱系统定期订货系统（3）任意补充系统最大最小订货模型（参见教材P107）控制库存的关键：区分独立需求库存与非独立需求库存1、独立需求库存——需求预测（订单、不确定的需求）2、非独立需求库存——MRP物料需求计划第九章物料需求计划重点：物料需求计划的改进、工作中心复合计划核算主生产计划中产品需求的构成：（１）顾客订单（２）随机需求♦MRP系统的作用——确定生产计划以识别每一种产品的需求期及其合适的数量，然后，检查计划的可行性，并作出必要的改进♦MRP系统的运行程序：系统输入——系统运行——系统输出♦（一）MRP系统三大输入♦１、主生产计划２、物料清单３、库存状态文件♦MRP系统运行中的关键问题（一）订单批量大小的确定♦确定订单批量的技术方法1、按需确定批量法2、经济批量法（定量订货法）3、定期订货量法（经济订货期）♦企业实践中的一种趋势1、面向订单生产的企业在所有层次上都采用按需定批量2、面向库存生产的企业在最终产品和部件采用按需定量，其他层次采用经济批量法或定期订货量法♦MRP系统适用的范围：通常只应用于生产制造系统，很少应用于服务系统、零售系统、运输企业以及其他非制造系统MRP系统改进第一阶段：MRP系统只简单提供需求的物料第二阶段：闭环的ＭＲＰ物料需求计划♦生产能力需求计划用于测试主生产计划中生产能力获得的可行性（中作中心负荷计划）♦小组任务——工作中心A的负荷计划♦负荷计划是用来比较主生产计划所需的实际劳动小时、机器设备小时数与每周可获得的劳动小时、机器设备小时数♦思考：平衡生产能力的可选择方案由哪些？1、加班2、外包3、工作共享4、尝试将第11周工作放到第11周，并将部分推迟到12周5、重新协商交货期并更新生产计划第十章作业计划与控制重点：作业计划的概念，生产作业控制，作业排序（双机和单机），服装业和制造业的区别，双休日人员计划、小时制作业计划的概念根据主生产计划的产品种类、数量及交货期的要求对每一个生产单位，每个具体时期内的工作任务作出详细的规定生产规划的方式包括：1、装配线2、工作中心3、项目式规划工作中心的作业计划（一）制定作业计划的约束条件1、工作中心的生产能力——负荷计划2、有限负荷——作业排序问题使用作业排序的技术方法，改变每项作业的开始和完成时间，将工作中心的生产能力一个小时一个小时地分配给每项作业（三）作业排序：将n项作业分配给m个工作中心，使作业排序方案达到最优化作业排序方案的评价标准：满足顾客或下游工序的交货期，作业总流程时间最短，作业延迟时间最小，人或设备的利用率最大化，尽量减少在制品库存，生产总成本最小①n项作业的单机排序（优先级规则）②n项作业的双机排序（约翰逊法则）③n项作业的m机排序（计算机系统方法）约翰逊法则的实施步骤①列出两台机器上每项任务的操作时间②选择最短操作时间③如果操作时间最短的任务是第一台机器做出来的，那么优先安排完成这项任务；如果操作时间最短的任务是第二台机器做出来的，那么就最后再做这项任务；④重复步骤2和步骤3，直到任务安排完为止服务业的人员安排：1、双休日人员安排2、小时工作制人员安排工作轮班安排的约束因素：1、顾客需求不均衡顾客流量不均匀，每一周中的每一天，每一天中的每一个小时，甚至每一个月中的每一天的需求量都是不一样的，节假日就会特别忙。