打造学校中层卓越执行力学校管理范文

打造学校中层卓越执行力学校管理作为一名从事学校管理的教育工作者，笔者倍感学校在不断前行的路上亟需构建卓越的执行力。学校中层管理者执行力的高低，往往决定学校是快速发展还是停滞不前，所以构建卓越学校执行力关键在于提升学校中层的执行力。

建立有执行力的中层管理团队

1.精选中层管理者。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层管理团队。校长要着力整合好三个核心流程，其优先顺序是人员、战略、运营，亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确。校长要率领他的团队制定学校的发展战略，然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才，要建立科学高效的选拔人才的机制，要优胜劣汰，能上能下，最大限度地调动中层管理者的积极性和主动性，激发起生命潜能。人员流程是格外重要环节，因为人用对才可能将事做正确。校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层管理者脱颖而出。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的人，不能放在管理的职位上。

2.加强对中层管理者的工作指导。加强工作指导，一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二是要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标

和责任，并明确奖罚措施；三是要深入基层，帮助中层管理者，特别是工作能力相对较弱的，拟定执行决策的具体方案；四是要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。

但是，校长必须明确，加强工作指导，决不是包揽中层管理者的具体工作，而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层管理者提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励其实施。

3.提升中层管理者的理解力。校长所想和中层管理者所想，有时也并不能得到有效地统一。这时，校长应对中层管理者给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待以此作为提升中层管理者执行力的一次契机。校长应当承认，不是每位中层管理者都能很好地理解校长的意图，而理解上的偏差，可能会使校长的宏伟构想变成一场空谈。在学校管理中，校长必须指导中层管理者，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

4.强化对中层管理者的协调。“木桶理论”的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，可以这样认为，学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”。因此，在学校中层管理者的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够长度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出

现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。

这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。

5.校长明确中层管理者的责、权、利，敢于授权。责、权、利不清会使中层管理者出现大量的越位或不到位行为，因此在学校的管理架构中一定要分工明确、责任清晰：决策层——强调谋划、决策、创新功能；执行层——强调执行、协调、规制功能；操作层——强调操作、实施、反馈功能。学校中层机构众多，必须合理划分各部门、各人员职责在学校内部的权利运行机制上，应明确各部门的职权范围，合理分配利润，并实施责任追究制。实施责任追究制可以减少职责不清导致的部门之间的责任推诿倾向，有利于日常事务的归口管理和突发事件的应急处理，也有利于师生对中层管理者不作为的监督。

校长还必须依据中层管理者的职权范围和德才状况予以充分授权。凡属中层管理者职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬亲。校长必须敢于和善于授权于中层管理者，促使中层管理者最大限度地发挥出潜能，增强执行力。

6.中层管理者实行流动轮岗制。中层管理者长期处于一个消极性远大于积极性的位置上，容易产生职业倦怠感而影响工作的积极性，降低执行力，并且中层管理者长期基于本部门的视角工作，有可

能发展成本位主义思想，不利于开展整体工作。学校建立良好的流动轮岗制度，有利于扩大中层管理者的视野和提高工作能力，降低部门本位主义，同时多部门的历练有利于培养校级后备干部。

强化执行角色意识

1.要明确中层的被管理者角色。在学校工作中，校长和中层管理者同处于一个集体中，为了共同的事业而奋斗，彼此人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。但是，每一位中层管理者又必须十分清楚地认识到，校长是学校的领导者和管理者，代表国家和人民的利益去领导和管理学校，是学校的灵魂。校长与中层管理者在学校管理活动中，必须是指挥与服从、知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样，才能使学校的决策领导和管理活动有序进行，最优化达到预期的工作目标。所以，必须强化组织观念，下级必须服从上级，必须严格执行校长的正确指示和规定，拒绝借口，完美执行。

2.要明确中层的领导角色。中层管理者担负着多种管理职能，对学校各项具体工作具有领导作用。学校领导工作是一项多系列、多层次的系统工程，当今时代，单靠校长个人的职能是远远不够用的。就个人而言，校长不可能是全才，不可能样样都精通，不可能有那么多的精力去做各类具体工作。每一位中层管理者，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，帮助校长全面掌握学校情况和信息。要经常进行调查研究，多方获取、集中、加工和处理信息，使上情下达，下情上馈，积极提出合理化的建议和正确的意见，以帮助校长做出正确、科学的决策，当好校长的参谋，尽可能减

少失误。另外，对校长做出的计划、方案要严格执行，努力创新工作思路和方式方法，当好执行官。在班子集体中做到团结互助，职能互补，杜绝内讧，将工作做到极致，取得最佳效益。

3.要明确中层的教育者角色。中层管理者在师生的心目中，是德才兼备、众望所归的理想形象，这就决定了中层管理者既处于领导地位，又处于教育者地位，扮演着领导和教育者的双重角色。中层管理者只有被教师敬佩，才能在各项工作中调动教职工的积极性，才能在其人格、言传、身教方面发挥其表率作用，推动学校工作向前发展。所以，中层管理者尤其要注意个人的修养，在思想品德、文化科学知识、业务技能和言行举止等方面具有较高的素质。

4.要明确中层的服务者角色。管理工作最大的忌讳就是单纯性发号施令，中层管理者在履行领导职责的过程中，一方面要实实在在地管，另一方面又绝不能以领导人自居而凌驾于教师之上。这样的不良现象和行为应全力避免，代之而行的是从学校教育大局出发，想学校之所想，急学校之所急。在政策、法规及原则允许的范围内，为师生排忧解难，消除不良干扰，提供优质服务，创造和谐的发展环境。完善学校执行机制

1.要建立科学的学校管理机制。管理要有制度保障。学校制度以及内部运行机制是学校管理保持和谐、稳定和步调一致所必需的行为规范，学校必须有一套高效的制度作为抓手，以实现管理效益的最大化。制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。为此，在制定