现代企业制度[现代企业制度不现代]

现代企业制度 [现代企业制度不现代]

现代企业制度不现代———东方赢谈企业超速成长（之六）本报记者冯蕾假设某企业计划在一年内，在一个大国市场或多个战略中心国家同步开设十几个甚至几十个产销一体的下属公司，并希望它们迅速进入较好的运转状况和市场态势，这听起来几乎是痴人说梦。因为任何企业在做出这样的计划时都会至少面临两个难题：一是需要大量投资，相当于企业现在资本规模的数倍；

二是当一个地区性企业扩大为全国或跨国性企业，将面临着各个新设公司与总部相距甚远、经营管理复杂而容易失控等问题，这么大的摊子，集权也好，分权也罢，要驾驭好的可能性是很小的。

可见，在现代企业制度的条件下，实现这个计划是难以想象的。但是，有成功企业的经历表明，这种计划并非异想天开，其目标是可以实现的，但条件是创立一种全新的企业产权制度，东方赢称之为“后现代企业制度”。

台湾宏基集团进入９０年代的前５年间，经历了由亏转盈的巨大转变，１９９５年其各公司营业额增长率分别达到５５％－９５％，总营业额约１５００亿台币，而此前由于种种“大企业病”的原因，宏基集团刚刚经历了连续几年的困难期，１９９１年还亏损６．０７亿台币。

这种巨大的转变是从其董事长施振荣决定改革根本制度开始的。他受到美国《哈佛商业评论》上一篇文章的启发，这篇文章在评论世界个人电脑业发展趋势的同时，提出了一种新企业组织的观点，即主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司，这个看似荒谬的预言，却启发施振荣设计出一套适应宏基发展的后现代企业经营模式，其总的原则正如他打出的口号：全球品牌，结合地缘。其具体做法是：一改现代企业惯常设置地区事业部的组织模式，在全球各大市场广泛建立具有独立法人资格的“卫星公司”，实现当地采购、当地生产销售。宏基在这些公司的股权中只占有一小部分，作为中心公司，它只依靠品牌知名度、联合采购和推广能力、参股或控股关系实现对卫星公司的控制。实施其全球发展战略，而卫星企业在世界各地推广、打响的品牌和不断拓展的市场份额，都属于中心企业而非卫星企业自身。通过这种全新企业制度的实施，既减少了宏基集团资金投入的压力，使其用办一家公司的钱可办两家甚至三家公司，又可分出很多风险，同时调动了当地合作者的高度积极性，有助于建立合资企业良好的激励与约束机制，减少企业的管理负担与管理盲区。

这种后现代企业制度虽然被麦当劳、可口可乐、宏基等公司发现并使他们成长为企业巨人，但并不是任何企业都适用。东方赢认为，企业制度可分为三种类型：古典企业制度（如私人独资、合伙人制等）、现代企业制度（如股份制等）和后现代企业制度，采取哪种企业制度与时间无关，而应以企业的成长阶段为依据，企业不同的成长阶段，采取及转换相应的企业制度，是企业加速成长的有效策略。

东方赢简介：经济学家，企业超速成长理论创始人。曾出版《企业超速成长》、《投资银行》等书，先后担任两家集团企业总裁及多家企业顾问，成功运作多个投资、融资、企业并购及经营等项目。

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