杰克韦尔奇《赢》讲义
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坦 诚 、 明 确 的 业 绩 衡 量 体 系 业务：分类分配投资 员工：分类区别对待 （20-70-10原则 ）
物质和精神财富褒奖 ——留住明星员工、促使明星员工保持领先位置
最好的20％
保持能动性和工作热情
中间的70％
——提升组织整体水平
考察分辨 ——发现培育潜力员工
最差的10％
离开
——剔除缺乏效率部分、给予员工职业新生
成熟 ripeness
能够控制怒火、承受压力和挫折，在功成名就的时候能够喜悦但不失谦逊地 享受成功的乐趣，尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼
招聘程序中的“4E（和1P）”计划
渴望行动，习惯 变革，善于交流， 热爱生活 出色的说服技 巧，创造良好 氛围
活力（Energy）
激励别人 的能力（ Energize ）
坚韧的弹性，挫折后能快 速恢复振作
员工管理——塑造一支成功团队
把人力资源管理提升到组织管理的首位，最出色的人力资源管理者 既是牧师，又是父母
采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，考察员工的品行
六 大 行 为 准 则
与惰性抗争，不要忽略中间的70％的群体，而是把他们看做组织 的心脏和灵魂 积极对待与周围群体的关系 以金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工
尽可能设计扁平化组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任
持续提供坦诚反馈监督的评价体系
简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章
评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关
应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两 次，采取正式的、面对面会谈的形式
一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容
每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大 力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？ 这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
探讨产业的特点和市场的规模
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片2 最近的竞争形势如何？
发动变革之前确立清晰的目 标，让更多的人明白变革的 必要性
招募和提拔忠诚的追随者及 能适应变革的人
1 2
4 RULES
清理并去除反抗者，即使他 们有不错的业绩
3 4
善于利用意外的机会，包括 那些源自于其他人的不幸的 机会
危机管理——危机的防范
严格的人员招聘 程序、坦诚的业 绩考评以及全面 的培训计划……
勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率
7
8
懂得欢庆
招聘——选取能“赢”的人
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他 们通过三种考验
正直 honesty
具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认 错误并改正。尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利
智慧 wisdom
有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界与其他 优秀的人一起工作，或者领导他们
在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是 老牌公司？ 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个 市场上更擅长？
这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？ 是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因 素都是什么？
5 factors
危机过后，一切会更 美好
危机总会出现，危机总会清除，明天总会更加美好
如何赢得竞争
Your Competition
如何赢得竞争？
预算 运营计划
正确的战略
有 效 执 行
合适的人
有机成长
开创新业务
提 升 竞 争 力
兼并收购
扩大企业
六西格玛
品质改善
战略：少点深思而敏于行动就会赢
创新
服务
1
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它
2
3
深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神
以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话
4
5
6
以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实践行动
认识到强烈的使命感和切实的 价值观的重要性 （Mission and Values）
经营管理的任何环节绝对需 要保持坦诚的态度 （Candor）
4 Principles
发挥业绩甄别的力量，建 立精英化的组织 （Differentiation）
区别考评
让每个人都得到发言权和尊 严 （Voice and Dignity）
严格的 财务纪律 和会计制度
良好 的内部 管理流程
Method
正直的 企业文化
诚实、透明、公正， 以及严守准则和规 章；公开的批评和 处罚……
处理危机的5种假设方法
自己的处理过程将被 别人以最敌对的态度 描述出来 每个人最终都会知道 一切事情的真相 危机处理中，有关人 和事会产生变化
问题本身比表现出来 的更糟糕
对新项目的前景和 重要性宣传得太少
药方：
尽量让员工们不要感到意外，尽量减轻他们的 羞辱感
解雇别人必须一切处理妥当
目标： 把痛苦和伤害降低到最小的程度
常见的错误：
行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久
正确方法：
1
严格的业绩评价体系使得表现欠佳员工提前做准 备，不要给人意外 把被解雇人员的羞辱感降到最小，尽力帮助他们 重树信心
2
变革——在商业游戏中想“赢”就必须拥抱变革
实际 对手 激励
对于个人和部门的奖励并不是根据实 际业绩与预算目标的对比来决定，而 主要是通过实际业绩与以前的业绩以 及竞争环境的对比来决定，并把现实 的战略机会和困难的因素考虑进来
预算 实际 对手
激励
预算
A部门
B部门
过去的预算办法
正确的预算办法
最小化自己的风险，最大化自己的红 包，只是提出自己绝对有把握完成的 目标 不是根据实际情况确定的预算，使人 失去对公司的责任心，忘记自己当初 制订经营规划时的热情
作为领导要活力四射， 夸张地表现坦诚精神， 证明给大家看
领导姿态 营造氛围
在公司中激励坦诚、表 扬坦诚，时刻谈论坦诚
实事求是
坦诚
在实际工作中用轻松、 没有威胁的方式把自我 夸耀和隐瞒真实信息变 为实实在在的工作讨论
坚持下去
以点带面，循环往复， 使越来越多的人能理解 坦诚精神、支持坦诚精 神
区别考评制度——企业运转的真正推动力 区 别 考 评 制 度
知己知彼——与竞争对手进行策略和态势对比
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片4 有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么----竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀 出局？ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？ 会不会发生针对你的兼并收购？
群策群力
使命感是发展方向，价值观是行动纲领
企业高层的职责 全员参与，并获得认同
有效的使命感需要在可能的 目标与不可能的目标之间寻 求一种平衡。它要给大家一 个清晰的方向感，以赢得商 业利益为导向，也要充满壮 志雄心，让人们感觉到自己 是伟大事业中的一部分
价值观是实现使命的办法、争取最 终盈利目标的手段，是具体的、本 质的、可以明确描述的，不能留有 太多的想象空间 价值观需要有进一步的具体、详细 和明确的行动纲领来保证其在实践 中的贯彻
过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
幻灯片3
你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？ 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新 企业得到了一项新技术的特许权？ 你是否失去了过去的某些竞争优势----一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者 一项专有技术？
把员工的行动与股东的利益连接起来， 把增长、活力和乐趣这些要素注入财 务计划里，激励人们的开拓创新 利用预算程序来发现所有可能的业务 增长机会，分析经营环境真正的障碍， 制订一个目标远大的规划
有机的成长：新项目——公司自身成长的捷径
启动新业务的常见错误
没有给新项目足够 的投资，特别是对 业务第一线人员
积极对待与周围特殊群体的关系
1
2
以正直的态度对待 工会，频繁沟通
抚慰同时监督明星 人物的工作
及时把边缘分子拉 回团队主流
3
纠正捣乱分子的行 为，甚至是清除
4
解雇业绩不佳的员工
不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下 去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你做 好充分的准备。大家不会坐下来谈论这样的话题， 交流彼此的经验。还有，公司内部的培训计划可能 会安排许多有关业绩考评的内容，不过还没有哪个 能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助 所以，你唯一可以借助的只有直觉
战略重点：
如何开展竞争
内部流程
转变
核心竞争力
技术
一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经 常进行审视和修订 一个重复的操作过程 对如何开展竞争的问题做出清晰的选择
竞争优势
分解创新
传统战略
虚拟商务
供应链
制订战略的三个步骤
对你的生意制订一个大方向上的规
划
——找到聪明、实用、快速的能够获得持续 竞争优势的办法：用”五张幻灯片”检测 把合适的人放到合适的位置上，以 电子商务 六西格玛
——怎样才能赢？
怎 样 才 能 赢 ？
赢
赢得业务 赢得竞争
数一数二——全球化、六西格玛、电子商务
正确的战略及执行
精英团队
预算
运营计划
领导力
优“升”劣 汰
组织调整
企业文化
使命感和价值观 坦诚沟通 区别考评 发言权和尊严
赢的基本原则
Basic Principles
赢的基本原则——企业文化
怎样去赢得业务 坦诚沟通
吸引更多的人到对话中
阻挠快速行为
妨碍优秀的人们贡献出自己 的所有才华
推动速度的加快
节约成本而且是许多成本 „„
„„10%
灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作
同人类的本性 做斗争
同公司里根深蒂固的 传统战斗
年复一年地 坚持下去
铲除边界壁垒 （Boundaryless）
普及坦诚精神仍旧是能够做到的！
4E
付诸行动， 排除阻力和 混乱，持续 推进 执行力（ Execute ） 决断力（ Edge） 从各角度分析问 题，坚决地做出 决定
Baidu Nhomakorabea
1P
激情（Passion）
强烈的兴奋感，特别在乎别人，对周围的 一切充满兴趣
招聘高层人士强调的四种特征
1
2
真诚
对变化来临的敏感性
3
4
爱才，希望周围的人比自 己更优秀聪明
GE持续推动总战 略的四个运动
落实这个大的规划
——正确地执行战略还意味着让人和工作匹 配起来 不断探索能实现你的规划的最佳实
全球化 服务
践经验——无边界行动
——对好的实践经验：模仿，并且改进
如果大方向正确，又有一定的发展空间， 则战略并不需要经常改变
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片1 今天的竞技场是什么样的？
要重视对手、高估对手，预测未来的竞争
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片5 你有什么胜着？
你能做些什么来改变竞争格局----企业兼并、新产品，还是全球化？ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
如何行动超越对手
预算——超越去年赢得竞争的运营计划
有关区别考评制度的几个有意义的争论
区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
区别考评制度受文化价值观方面的因素影响，人们不会 轻易接受它。
区别考评制度会使中间的70％的人失去动力。
发言权和尊严：关注企业中的每一个人。在GE一切由老板说了算的企业文 化已经一去不复返了。
赢的内部管理
Your Company
公司的价值观应支持它的使命，使命感与价值观必须融为一
体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
使命感和价值观的背离和冲突会真正损害公司的利益，甚至
完全可以毁灭我们的事业。（Arthur Andersen ）
坦诚沟通——推动实事求是、真实交流
缺乏坦诚的影响绝对是毁灭性的
坦诚发挥的成功作用
扼杀敏锐创意
公司如何才能赢？——打造精英团队 打造精英团队
领导团队成长
塑造成功团队
领导力
提升员工能力 提高团队活力 指引团队方向 监督推进业务 勇于承担责任 懂得欢庆 等……
员工管理
业绩评价 人力资源管理 有效激励 组织改革调整 升职降职 处理特殊群体关系 等……
作为领导者，带领团队成长
在成为领导以前，成功只同自己的成长有关 在成为领导以后，成功都同别人的成长有关
物质和精神财富褒奖 ——留住明星员工、促使明星员工保持领先位置
最好的20％
保持能动性和工作热情
中间的70％
——提升组织整体水平
考察分辨 ——发现培育潜力员工
最差的10％
离开
——剔除缺乏效率部分、给予员工职业新生
成熟 ripeness
能够控制怒火、承受压力和挫折，在功成名就的时候能够喜悦但不失谦逊地 享受成功的乐趣，尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼
招聘程序中的“4E（和1P）”计划
渴望行动，习惯 变革，善于交流， 热爱生活 出色的说服技 巧，创造良好 氛围
活力（Energy）
激励别人 的能力（ Energize ）
坚韧的弹性，挫折后能快 速恢复振作
员工管理——塑造一支成功团队
把人力资源管理提升到组织管理的首位，最出色的人力资源管理者 既是牧师，又是父母
采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，考察员工的品行
六 大 行 为 准 则
与惰性抗争，不要忽略中间的70％的群体，而是把他们看做组织 的心脏和灵魂 积极对待与周围群体的关系 以金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工
尽可能设计扁平化组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任
持续提供坦诚反馈监督的评价体系
简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章
评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关
应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两 次，采取正式的、面对面会谈的形式
一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容
每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大 力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？ 这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
探讨产业的特点和市场的规模
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片2 最近的竞争形势如何？
发动变革之前确立清晰的目 标，让更多的人明白变革的 必要性
招募和提拔忠诚的追随者及 能适应变革的人
1 2
4 RULES
清理并去除反抗者，即使他 们有不错的业绩
3 4
善于利用意外的机会，包括 那些源自于其他人的不幸的 机会
危机管理——危机的防范
严格的人员招聘 程序、坦诚的业 绩考评以及全面 的培训计划……
勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率
7
8
懂得欢庆
招聘——选取能“赢”的人
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他 们通过三种考验
正直 honesty
具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认 错误并改正。尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利
智慧 wisdom
有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界与其他 优秀的人一起工作，或者领导他们
在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是 老牌公司？ 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个 市场上更擅长？
这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？ 是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因 素都是什么？
5 factors
危机过后，一切会更 美好
危机总会出现，危机总会清除，明天总会更加美好
如何赢得竞争
Your Competition
如何赢得竞争？
预算 运营计划
正确的战略
有 效 执 行
合适的人
有机成长
开创新业务
提 升 竞 争 力
兼并收购
扩大企业
六西格玛
品质改善
战略：少点深思而敏于行动就会赢
创新
服务
1
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它
2
3
深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神
以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话
4
5
6
以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实践行动
认识到强烈的使命感和切实的 价值观的重要性 （Mission and Values）
经营管理的任何环节绝对需 要保持坦诚的态度 （Candor）
4 Principles
发挥业绩甄别的力量，建 立精英化的组织 （Differentiation）
区别考评
让每个人都得到发言权和尊 严 （Voice and Dignity）
严格的 财务纪律 和会计制度
良好 的内部 管理流程
Method
正直的 企业文化
诚实、透明、公正， 以及严守准则和规 章；公开的批评和 处罚……
处理危机的5种假设方法
自己的处理过程将被 别人以最敌对的态度 描述出来 每个人最终都会知道 一切事情的真相 危机处理中，有关人 和事会产生变化
问题本身比表现出来 的更糟糕
对新项目的前景和 重要性宣传得太少
药方：
尽量让员工们不要感到意外，尽量减轻他们的 羞辱感
解雇别人必须一切处理妥当
目标： 把痛苦和伤害降低到最小的程度
常见的错误：
行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久
正确方法：
1
严格的业绩评价体系使得表现欠佳员工提前做准 备，不要给人意外 把被解雇人员的羞辱感降到最小，尽力帮助他们 重树信心
2
变革——在商业游戏中想“赢”就必须拥抱变革
实际 对手 激励
对于个人和部门的奖励并不是根据实 际业绩与预算目标的对比来决定，而 主要是通过实际业绩与以前的业绩以 及竞争环境的对比来决定，并把现实 的战略机会和困难的因素考虑进来
预算 实际 对手
激励
预算
A部门
B部门
过去的预算办法
正确的预算办法
最小化自己的风险，最大化自己的红 包，只是提出自己绝对有把握完成的 目标 不是根据实际情况确定的预算，使人 失去对公司的责任心，忘记自己当初 制订经营规划时的热情
作为领导要活力四射， 夸张地表现坦诚精神， 证明给大家看
领导姿态 营造氛围
在公司中激励坦诚、表 扬坦诚，时刻谈论坦诚
实事求是
坦诚
在实际工作中用轻松、 没有威胁的方式把自我 夸耀和隐瞒真实信息变 为实实在在的工作讨论
坚持下去
以点带面，循环往复， 使越来越多的人能理解 坦诚精神、支持坦诚精 神
区别考评制度——企业运转的真正推动力 区 别 考 评 制 度
知己知彼——与竞争对手进行策略和态势对比
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片4 有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么----竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀 出局？ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？ 会不会发生针对你的兼并收购？
群策群力
使命感是发展方向，价值观是行动纲领
企业高层的职责 全员参与，并获得认同
有效的使命感需要在可能的 目标与不可能的目标之间寻 求一种平衡。它要给大家一 个清晰的方向感，以赢得商 业利益为导向，也要充满壮 志雄心，让人们感觉到自己 是伟大事业中的一部分
价值观是实现使命的办法、争取最 终盈利目标的手段，是具体的、本 质的、可以明确描述的，不能留有 太多的想象空间 价值观需要有进一步的具体、详细 和明确的行动纲领来保证其在实践 中的贯彻
过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
幻灯片3
你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？ 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新 企业得到了一项新技术的特许权？ 你是否失去了过去的某些竞争优势----一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者 一项专有技术？
把员工的行动与股东的利益连接起来， 把增长、活力和乐趣这些要素注入财 务计划里，激励人们的开拓创新 利用预算程序来发现所有可能的业务 增长机会，分析经营环境真正的障碍， 制订一个目标远大的规划
有机的成长：新项目——公司自身成长的捷径
启动新业务的常见错误
没有给新项目足够 的投资，特别是对 业务第一线人员
积极对待与周围特殊群体的关系
1
2
以正直的态度对待 工会，频繁沟通
抚慰同时监督明星 人物的工作
及时把边缘分子拉 回团队主流
3
纠正捣乱分子的行 为，甚至是清除
4
解雇业绩不佳的员工
不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下 去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你做 好充分的准备。大家不会坐下来谈论这样的话题， 交流彼此的经验。还有，公司内部的培训计划可能 会安排许多有关业绩考评的内容，不过还没有哪个 能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助 所以，你唯一可以借助的只有直觉
战略重点：
如何开展竞争
内部流程
转变
核心竞争力
技术
一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经 常进行审视和修订 一个重复的操作过程 对如何开展竞争的问题做出清晰的选择
竞争优势
分解创新
传统战略
虚拟商务
供应链
制订战略的三个步骤
对你的生意制订一个大方向上的规
划
——找到聪明、实用、快速的能够获得持续 竞争优势的办法：用”五张幻灯片”检测 把合适的人放到合适的位置上，以 电子商务 六西格玛
——怎样才能赢？
怎 样 才 能 赢 ？
赢
赢得业务 赢得竞争
数一数二——全球化、六西格玛、电子商务
正确的战略及执行
精英团队
预算
运营计划
领导力
优“升”劣 汰
组织调整
企业文化
使命感和价值观 坦诚沟通 区别考评 发言权和尊严
赢的基本原则
Basic Principles
赢的基本原则——企业文化
怎样去赢得业务 坦诚沟通
吸引更多的人到对话中
阻挠快速行为
妨碍优秀的人们贡献出自己 的所有才华
推动速度的加快
节约成本而且是许多成本 „„
„„10%
灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作
同人类的本性 做斗争
同公司里根深蒂固的 传统战斗
年复一年地 坚持下去
铲除边界壁垒 （Boundaryless）
普及坦诚精神仍旧是能够做到的！
4E
付诸行动， 排除阻力和 混乱，持续 推进 执行力（ Execute ） 决断力（ Edge） 从各角度分析问 题，坚决地做出 决定
Baidu Nhomakorabea
1P
激情（Passion）
强烈的兴奋感，特别在乎别人，对周围的 一切充满兴趣
招聘高层人士强调的四种特征
1
2
真诚
对变化来临的敏感性
3
4
爱才，希望周围的人比自 己更优秀聪明
GE持续推动总战 略的四个运动
落实这个大的规划
——正确地执行战略还意味着让人和工作匹 配起来 不断探索能实现你的规划的最佳实
全球化 服务
践经验——无边界行动
——对好的实践经验：模仿，并且改进
如果大方向正确，又有一定的发展空间， 则战略并不需要经常改变
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片1 今天的竞技场是什么样的？
要重视对手、高估对手，预测未来的竞争
战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片5 你有什么胜着？
你能做些什么来改变竞争格局----企业兼并、新产品，还是全球化？ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
如何行动超越对手
预算——超越去年赢得竞争的运营计划
有关区别考评制度的几个有意义的争论
区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
区别考评制度受文化价值观方面的因素影响，人们不会 轻易接受它。
区别考评制度会使中间的70％的人失去动力。
发言权和尊严：关注企业中的每一个人。在GE一切由老板说了算的企业文 化已经一去不复返了。
赢的内部管理
Your Company
公司的价值观应支持它的使命，使命感与价值观必须融为一
体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
使命感和价值观的背离和冲突会真正损害公司的利益，甚至
完全可以毁灭我们的事业。（Arthur Andersen ）
坦诚沟通——推动实事求是、真实交流
缺乏坦诚的影响绝对是毁灭性的
坦诚发挥的成功作用
扼杀敏锐创意
公司如何才能赢？——打造精英团队 打造精英团队
领导团队成长
塑造成功团队
领导力
提升员工能力 提高团队活力 指引团队方向 监督推进业务 勇于承担责任 懂得欢庆 等……
员工管理
业绩评价 人力资源管理 有效激励 组织改革调整 升职降职 处理特殊群体关系 等……
作为领导者，带领团队成长
在成为领导以前，成功只同自己的成长有关 在成为领导以后，成功都同别人的成长有关