咨询项目管理流程精品PPT课件
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项目管理基本流程ppt课件
工程索赔
施工索赔是工程承包商由于非自身原因， 发生合同规定之外的额外工作或损失时， 向业主、监理提出费用或时间补偿要求的 活动.
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
.
一 项目的定义
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关 联的活动，这些活动有着一个明确的目标 或目的，必须在特定的时间、预算、资源 限定内，依据规范完成。
关键词：项目范围、质量、成本、时间、 资源。
四、项目经理工作流程
一、进场前准备阶段
1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建 项目经理部；
2、明确开工日期，组织人员编制施工组织 设计、专项施工方案、施工进度计划等， 并进行审核；
3、组织进行图纸会审并形成书面记录；
5、参与工程招投标工作，协助确定分包单
位、材料供应商，对施工队伍选择提出意
——表SH/T 3903－A.1 工程开工/复工报审 表；
——表SH/T 3903－A.2 施工组织设计（方 案）报审表；
——表SH/T 3903－A.3 分包单位资格报审 表；
——表SH/T 3903－A.4
报验申请表；
——表SH/T 3903－A.5 工程款支付申请表；
——表SH/T 3903－A.6 监理工程师通知回 .
5.1.2进度计划的实施 要对进度计划的下达、协调、调度、监控、
解决问题做好全面细致的工作，每天要记 录： 工程项目计划落实情况、 存在的问题和工程进度滞后情况； 记录重要的施工进度协调、调度及解决的 落实情况。 5.1.3建立生产例会制度 例会分日例会、周
.
5.1进度控制（3）
5.1.4计划检查应采取日检查、周检查和月 检查的方式进行，应检查以下内容：
管理咨询规范运作程序PPT课件
企业管理咨询
•.
•1
第4章 管理咨询的规范 运作程序 （重点章节）
咨询的规范程序 项目工作计划规范 项目访谈工作规范 项目运作工作规范
•2020/4/16
•.
•2
考核知识点
1、咨询的规范程序 2、项目工作计划规范 3、项目访谈工作规范 4、项目运作工作规范
•.
•3
4.1 管理咨询的规范程序
•2020/4/16
•2020/4/16
•.
•11
4.1.3 正式咨询阶段
3. 拟订改善方案
（1）形成总体思路。
（2）根据总体思路，各子项目分别制订具体的 改善方案。
（3）对各方案（包括总体方案及其包含的分方 案）进行评价，选择最满意的方案。
（4）改进方案和满意方案选定。满意方案的最 后选定，如能与客户企业领导取得一致意见则最 好。
•2020/4/16
•.
•29
4.4 项目运作工作规范
5 项目保密要求 （1）保守公司的商业秘密。 （2）保守客户的商业秘密，不得对外透露。 （3）访谈内容不得随意向项目组以外的人透露。 （4）项目的过程文件与资料不得随意传递和随 处乱放，以免泄密。
•2020/4/16
•.
•19
4.3 项目访谈工作规范
6 访谈记录整理 （1）访谈记录要按照访谈记录模板进行整理。 （2）访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整 理，以免遗漏没有记录下来的细节）。 （3）访谈记录作为重要的文件要予以存档。 （4）访谈记录整理要全面。
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•.
•20
4.3 项目访谈工作规范
7 访谈总结
（1）访谈结束后要注意及时总结。
（2）每一次访谈结束后，记录人与提问人可对照彼此 的感觉。
•.
•1
第4章 管理咨询的规范 运作程序 （重点章节）
咨询的规范程序 项目工作计划规范 项目访谈工作规范 项目运作工作规范
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考核知识点
1、咨询的规范程序 2、项目工作计划规范 3、项目访谈工作规范 4、项目运作工作规范
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4.1 管理咨询的规范程序
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4.1.3 正式咨询阶段
3. 拟订改善方案
（1）形成总体思路。
（2）根据总体思路，各子项目分别制订具体的 改善方案。
（3）对各方案（包括总体方案及其包含的分方 案）进行评价，选择最满意的方案。
（4）改进方案和满意方案选定。满意方案的最 后选定，如能与客户企业领导取得一致意见则最 好。
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4.4 项目运作工作规范
5 项目保密要求 （1）保守公司的商业秘密。 （2）保守客户的商业秘密，不得对外透露。 （3）访谈内容不得随意向项目组以外的人透露。 （4）项目的过程文件与资料不得随意传递和随 处乱放，以免泄密。
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4.3 项目访谈工作规范
6 访谈记录整理 （1）访谈记录要按照访谈记录模板进行整理。 （2）访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整 理，以免遗漏没有记录下来的细节）。 （3）访谈记录作为重要的文件要予以存档。 （4）访谈记录整理要全面。
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4.3 项目访谈工作规范
7 访谈总结
（1）访谈结束后要注意及时总结。
（2）每一次访谈结束后，记录人与提问人可对照彼此 的感觉。
项目管理基本流程 PPT
建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位 及管线之间相互关系等）；
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
咨询项目管理流程 ppt课件
项目经理
落实、调整行文分工 问题解答 报告提纲复核 完成报告核心模块 总串报告 一级复核 与客户协调报告提交与汇 报时间
项目成员
起草负责模块的详细提纲 起草分配的报告模块并按时 按质提交（提前3天） 按照项目经理要求完成相关 模块的调整与修改
20
第六阶段
征询反馈 确定方案 方案报告 三级审核
工作目标
12 段性成员
形成报告初步提纲
在项目经理要求下完 成部分现场工作文件
资料与信息整理 参与客户访谈 参与关键问题与方案 讨论 独立完成并按时提交 相关模块的提纲、成果 样式构想，并及时与项 目经理沟通
第二阶段
诊断准备 初步诊断 开工报告
工作目标
工作原则
工作程序
关键点
工具与方法
阶段成果
复核客户需求， 确认/调整项目 目标、范围、 产品/成果；
4
合伙人
项目目标 项目结构/成果界定 项目标准 项目/客户政策与策略 费用确定 维护客户关系
项目前期
界定客户需求 提交项目建议书
第一阶段
项目组队 项目规划 项目认同 项目组织
第五阶段
中期汇报
咨询流程的八个阶段
第二阶段
诊断准备 初步诊断 开工报告
第六阶段
征询反馈 确定方案 方案报告 三级审核
第三阶段
工作目标
工作原则
工作程序
关键点
工具与方法
阶段成果
与客户确认问 题；得出解决 方案。
充分交流；多 个备选方案； 充分论证。
与客户沟通，就界 定的问题达成共识； 就解决方案/产品 功用达成共识；
客户沟通；备 选方案的论证。
问题树；问题 清单；各类分 析论证工具。
咨询项目管理流程PPT讲座
6
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
合作人
责任经理
项目经理
项目组员
➢拟定责任经理 ➢参加拟定项目经理 ➢审批项目计划与时间旳 重大调整 ➢审批项目目旳与范围旳 调整
➢ 拟定项目经理 ➢ 拟定项目组队 ➢ 复核项目规划、分工 ➢ 参加项目准备会 ➢ 讲解项目目旳、范围、成果 ➢ 项目有关问题答疑 ➢ 提醒项目背景、客户沟通策略 ➢ 必要旳技能培训与知识培训 ➢ 指定项目参照资料 ➢ 与客户共同建立项目管理组织 ➢ 复核项目准备阶段形成文档
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目的 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参加客户高层沟通 ➢ 参加部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
合作人
责任经理
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
项目经理
项目组员
➢与客户沟通新旳项目需 求，拟定项目目旳修订 ➢复核经理提出旳成果、 时间重大调整 ➢参加个别高层访谈 ➢复核动工报告（重大调 整时） ➢参加必要旳问题界定与 方案论证讨论 ➢购置第三方信息 ➢提供技术支持
➢ 客户沟通
➢ 领导整个现场过程
合作人
➢报告三级复核
责任经理
➢复核报告详细提要 ➢复核行文分工 ➢二级复核最终方案
项目经理
➢ 落实、调整行文分工 ➢ 问题解答 ➢ 报告提要复核 ➢ 完毕报告关键模块 ➢ 总串报告 ➢ 一级复核 ➢ 与客户协调报告提交与报 告时间
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
合作人
责任经理
项目经理
项目组员
➢拟定责任经理 ➢参加拟定项目经理 ➢审批项目计划与时间旳 重大调整 ➢审批项目目旳与范围旳 调整
➢ 拟定项目经理 ➢ 拟定项目组队 ➢ 复核项目规划、分工 ➢ 参加项目准备会 ➢ 讲解项目目旳、范围、成果 ➢ 项目有关问题答疑 ➢ 提醒项目背景、客户沟通策略 ➢ 必要旳技能培训与知识培训 ➢ 指定项目参照资料 ➢ 与客户共同建立项目管理组织 ➢ 复核项目准备阶段形成文档
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目的 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参加客户高层沟通 ➢ 参加部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
合作人
责任经理
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
项目经理
项目组员
➢与客户沟通新旳项目需 求，拟定项目目旳修订 ➢复核经理提出旳成果、 时间重大调整 ➢参加个别高层访谈 ➢复核动工报告（重大调 整时） ➢参加必要旳问题界定与 方案论证讨论 ➢购置第三方信息 ➢提供技术支持
➢ 客户沟通
➢ 领导整个现场过程
合作人
➢报告三级复核
责任经理
➢复核报告详细提要 ➢复核行文分工 ➢二级复核最终方案
项目经理
➢ 落实、调整行文分工 ➢ 问题解答 ➢ 报告提要复核 ➢ 完毕报告关键模块 ➢ 总串报告 ➢ 一级复核 ➢ 与客户协调报告提交与报 告时间
管理咨询的标准流程107页PPT
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
பைடு நூலகம்
107
管理咨询的标准流程
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
▪
《咨询项目管理流程》PPT课件
合同
英纳维财务
策划
设计
支付
执行
询价/预算
询价/预算 时间表
支付
项目经理1 项目经理2
……
合作
代支付
.
15
财务职责
审核项目损益 费用收支控制 项目财务培训 项目财务监督 项目费用分析 财务总结建议
➢ 费用支付 ➢ 成本监督控制
.
16
项目人员/项目经理/经理/合伙人职责
项目人员
项目经理
主管经理
➢ 参与项目计划 ➢ 独自完成自己模块的计划 ➢ 完成项目经理分配的工作 ➢ 保持质量和标准 ➢ 搜集/积累相关资料 ➢ 保存自己项目文件 ➢ 保存所得客户资料
…….
沟通/询价
执行 合作
5
公司平台/主管经理职责
确认项目可行性 预算项目费用 承担项目盈亏风险 甄选项目经理
➢ 提供项目背景 ➢ 资源情况简介 ➢ 项目预期 ➢ 项目目的 ➢ 项目潜目的 ➢ 提供资源接口 ➢ 督导项目进展
.
6
项目经理层面流程
公司平台/主管经理/业务
2
策划1
策划2 ……
沟通执行 时间表
.
1
项目管理平台搭建 公司资源/脑图
合作资源库
项目管理平台
项目OA/鱼图
财务收支系统 案例资料库
项
目
策
设
执
合
其
经
划
计
行
作
它
理
.
2
项目组员构成/职责 项目指导（ED）
公司/项目/业务层面
科技
负责维护与客户的关系， 协调各项目组的工作
客户服务指导（CSD）
负责整体的指导，对 项目的质量负责
某公司咨询项目工作标准流程(ppt 104页)
箱制造、油漆
• 招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在
可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业 务相结合，可能的转化成为核心业务
• 使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最
大可能地为集团创造出净现金流
• 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法
转化成核心业务的业务
第三类业务–修船、 旅游、散货航运、 海事贸易等
XX已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• XX目前在中国大肆招揽优秀人才，范
围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
业务定位
第一类业务–港口、 物流、房地产
产业政策
• 整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，
保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权
• 聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制
能力
• 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造
第二类业务–低资 本投入金融服务、 公路、石化贸易、 油轮航运、集装
原则
理由
• 通过行业分析，应确定重点业
务加以开发
• 国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化
结构
• 目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无
法实现业务组合的优势效应
• 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技
蛇口房 地产*
• 招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在
可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业 务相结合，可能的转化成为核心业务
• 使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最
大可能地为集团创造出净现金流
• 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法
转化成核心业务的业务
第三类业务–修船、 旅游、散货航运、 海事贸易等
XX已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• XX目前在中国大肆招揽优秀人才，范
围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
业务定位
第一类业务–港口、 物流、房地产
产业政策
• 整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，
保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权
• 聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制
能力
• 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造
第二类业务–低资 本投入金融服务、 公路、石化贸易、 油轮航运、集装
原则
理由
• 通过行业分析，应确定重点业
务加以开发
• 国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化
结构
• 目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无
法实现业务组合的优势效应
• 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技
蛇口房 地产*
咨询项目管理流程-PPT课件
设计人员层面流程
项目费用
项目经理
项目意图
设计
项目提纲
策划
项目时间
分包费用 设计主线 交稿时间
设计1
设计2
设计3
设计人员职责
确定设计主线 版面风格定稿 整理设计元素 建议设计理念
素材整理分析 设计创意主线 甄别成本控制 衔接设计团队 设计/团队资源扩张 整理设计稿件
执行人/合伙人层面流程
沟通/询价
沟通/询价
执行
沟通/询价
设计
项目经理1 项目经理2
……
合作
公司平台/主管经理职责
确认项目可行性 预算项目费用 承担项目盈亏风险 甄选项目经理
提供项目背景 资源情况简介 项目预期 项目目的 项目潜目的 提供资源接口 督导项目进展
项目经理层面流程
公司平台/主管经理/业务
有更合适的 理由吗
有更合适的 事情吗 有更合适的 方法吗 有更合理的 花费吗
为什么是更合 适的理由
为什么是更合 适的事情 为什么有更合 适的方法 为什么是更合 理的花费
定原因
定 事 定方法 定耗费
公司平台/主管经理层面流程
资源
不可行/不对口
项目信息
可行性/再确认
甄别
公司平台/主管经理/业务
评估
策划
2
策划1
费用估算 方案确认 时间表
4
执行1
策划2 ……
沟通执行 时间表
执行2 ……
项目经理
时间表 沟通执行
1
设计1 合作1
费用预算 方案确认 时间表
设计2 ……
3
合作 2 …… 5
项目经理职责
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工作目标
工作原则
工作程序
关键点
完成项目组队； 完成项目规划；
项目组队以满足技 能要求及成本效益 为原则；
统一对项目目标、 项目规划、分工以
项目成果的认识； 项目人员技能为核
心；
组成项目管理委
3-4天
信永中和管理咨询 Shine Wing Consulting
半天
初次沟通
前期 计划
前期 现场
项目 建
议书
项 目前
期 归档
关键点 阶段成果
•感受咨询 动机与方向
•初次沟通 备忘
•索取前期 所需关键资 料
•列出关键 访谈人员名 单 •资料清单
•现场访谈 •目标成果 界定 •项目预算/ 报价
•访谈纪要
项目前期
•界定客户需求 •提交项目建议书
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
第五阶段
•中期汇报
咨询流程的八个阶段
第二阶段
• 诊断准备 • 初步诊断 • 开工报告
第六阶段
• 征询反馈 • 确定方案 • 方案报告 • 三级审核
第三阶段
• 项目再规划 • 界定信息需求 • 现场工作计划 • 信息采集 • 分析/整理/研究 • 界定问题
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参与客户高层沟通 ➢ 参与部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
2
合伙人
➢ 项目目标 ➢ 项目结构/成果界定 ➢ 项目标准 ➢ 项目/客户政策与策略 ➢ 费用确定 ➢ 维护客户关系
•访谈计划与 •讨论备忘 提纲
•建议书框架
•完成建议 书
•客户沟通 认同
•资料归档 •前期总结
•项目建议书 •客户沟通函
•基本情况总结
2003-10-29
合伙人指导/ 经理组织 /项目经理操作/ 项目成员参与 5
信永中和 Shine Wing
项目前期
• 理解客户需求 • 界定目标成果 • 确定项目报价 • 出具建议书
信永中和会计师事务所
Shine Wing Certified Public Accountants
管理咨询项目管理与程序
从价值分析入手
以提升企业价值创造能力为终极目标
2003-10-29
信永中和 Shine Wing
目录
项目人员/项目经理/经理/合伙人的职责 项目前期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 第八阶段
6
信永中和管理咨询 Shine Wing Consulting
信永中和 Shine Wing
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
信永中和管理咨询 Shine Wing Consulting
合伙人
责任经理
项目经理
项目成员
➢确定责任经理 ➢参与确定项目经理 ➢审批项目计划与时间的 重大调整 ➢审批项目目标与范围的 调整
第七阶段
•方案汇报
2003-10-29
3
信永中和管理咨询 Shine Wing Consulting
第四阶段
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
第八阶段
• 实施细则 • 培训 • 方案实施 • 跟踪指期
• 理解客户需求 • 界定目标成果 • 确定项目报价 • 出具建议书
2003-10-29
➢ 确定项目经理 ➢ 确定项目组队 ➢ 复核项目规划、分工 ➢ 参加项目准备会 ➢ 讲解项目目标、范围、成果 ➢ 项目相关问题答疑 ➢ 提示项目背景、客户沟通策略 ➢ 必要的技能培训与知识培训 ➢ 指定项目参考资料 ➢ 与客户共同建立项目管理组织 ➢ 复核项目准备阶段形成文档
7
➢ 参加项目组队 ➢ 信息上传下达 ➢ 分解项目模块、起草项 目规划、分工与预算 ➢ 组织项目准备会 ➢ 详细讲解项目成果 ➢ 项目相关问题答疑 ➢ 对项目程序、技能、知 识进行培训辅导 ➢ 讲解每位项目组成员的 责任 ➢ 参与确定项目参考资料 并提供给项目组成员 ➢ 组织完成准备阶段文档
2003-10-29
4
➢ 参加项目前期现场工作 ➢ 整理项目资料与访谈信息 ➢ 参加项目预算与建议书讨论 ➢ 起草项目建议书 ➢ 项目前期资料归档/移交责任经理
信永中和 Shine Wing
项目前期
• 理解客户需求 • 界定目标成果 • 确定项目报价 • 出具建议书
半天
时间要求6-8天
1天
1-2天
➢ 理解项目目标、成果 ➢ 规划分配模块的进度并 与项目经理沟通 ➢ 参加知识、技能准备 ➢ 按要求搜集相关资料 ➢ 起草负责模块的资料清 单、访谈提纲等
信永中和 Shine Wing
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
信永中和管理咨询 Shine Wing Consulting
信永中和管理咨询 Shine Wing Consulting
合伙人
责任经理
项目经理
➢ 客户初次沟通，引导客户需求 ➢ 指导客户需求/项目目标/成果界定 ➢ 确定客户沟通策略 ➢ 参加前期部分访谈 ➢ 签发项目建议书 ➢ 费用确定 ➢ 建立客户档案，维护客户关系
➢ 参加初次沟通 ➢ 行业知识收集 ➢ 项目前期计划 ➢ 组织项目前期现场全过程 ➢ 项目预算与报价 ➢ 总结项目前期现场工作 ➢ 起草项目建议书框架 ➢ 复核项目建议书 ➢ 项目建议书演示 ➢ 完成项目前期总结 ➢ 项目前期档案管理
项目前 期形成 文档
2003-10-29
➢ 客户初次沟通备忘 ➢ 项目前期需要资料清单 ➢ 项目前期工作计划 ➢ 项目前期访谈时间表 ➢ 项目前期访谈提纲 ➢ 项目前期访谈记录 ➢ 客户提供资料目录清单 ➢ 项目前期现场小结 ➢ 项目建议书框架 ➢ 项目建议书 ➢ 项目预算表 ➢ 客户反馈意见与调整对策 ➢ 项目前期总结 ➢ 项目前期归档文件
2003-10-29
1
项目人员/项目经理/经理/合伙人职责
项目人员
项目经理
主管经理
➢ 参与项目计划 ➢ 独自完成自己模块的计划 ➢ 完成项目经理分配的工作 ➢ 保持质量和标准 ➢ 搜集/积累相关资料 ➢ 保存自己项目文件 ➢ 保存所得客户资料
2003-10-29
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目标 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交