薪酬体系设计全流程案例分享
企业薪酬体系怎么做？——最经典的薪酬体系案例及分析
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
基于不同层次不同类型岗位的核心工作职责华恒智信顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系将绩效考核指标集中在核心工作职责上与企业发展战略相匹配同时对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确并按照建立绩效指标?制定绩效指标?监控与考核绩效?应用绩效结果系以实现薪酬体系的激励作用
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的国企色彩， 固定基本工资与岗位工资占了很大的比重， 而浮动绩效工资只占很少的一部分， 无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准 形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。 基于这样的背景， 该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司， 帮助该公司搭建一套 科学合理的薪酬体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过 对多家咨询公司的深入了解和分析， 最终， 该公司领导选定人力资源专家——华恒智信进行 合作，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业提升管理水平。 【问题分析】 经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析， 华恒智信顾问专家团队认为该公司 此次薪酬改革主要有两方面的问题： 1. 国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立， 公
重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似 “一碗水端平” ，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等 的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异， 很 难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。 【华恒智信解决方案】 针对 R 公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，华恒智信顾问专家团队提出， “基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬体系”的解决思路，具体如下： 1、 法人治理层次文化的统一。 该公司内部的文化冲突， 是造成这一系列问题的根源所 在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和 重要性， 对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断， 从而对公司未来的岗位设置和 关键节点有了预期。 在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上， 将激励与授权充 分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。
薪酬体系设计流程.pptx
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（4.行为目标达成加薪法 根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。（5.能力水平变化加薪法 这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
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3、能力薪酬体系建立的步骤
(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系
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4、能力薪酬体系的优势
首先，它可以有效地支持扁平化的组织结构；其次，它可以促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力；最后，通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动。但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
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5、能力薪酬体系挂钩的几种不同方案
（1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。（2.直接能力分类法 分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。（3.传统职位能力定薪法 某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
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1、所需知识和技能2、职责3、所需解决问题的能力4、对组织目标的贡献5、外部市场上的价值
(完整版)薪酬制度设计方案
（完整版）薪酬制度设计方案薪酬制度是组织内部的一种重要管理工具，它直接影响员工的积极性、工作表现和组织的绩效。
设计一个科学合理的薪酬制度方案，可以激发员工的工作热情，促进员工个人发展和组织的长期稳定发展。
下面是一个完整的薪酬制度设计方案：1.薪酬体系架构：-基础工资：作为员工的基本报酬，根据员工岗位的职责和能力需求确定。
-绩效奖金：根据员工完成的工作目标和绩效评估结果进行评定，作为员工绩效表现的奖励。
-职务津贴：针对某些特殊岗位和职责的员工，提供相应的津贴作为额外的报酬。
-福利待遇：提供员工福利待遇，如医疗保险、养老保险、住房补贴等，满足员工基本的生活需求。
-股权激励计划：为员工持续的贡献提供一定比例的公司股权激励，以实现员工和公司的长期利益共享。
2.薪酬差异化管理：-岗位薪酬差异化：根据岗位的责任、工作难度、对组织价值贡献等因素，给予不同岗位不同的薪酬待遇。
-绩效薪酬差异化：根据员工的工作表现和绩效评定结果,给予不同能力和绩效水平的员工不同的薪酬奖励。
3.绩效考核与奖励机制：-确定目标：为员工设定明确的工作目标和绩效指标，与员工达成共识，确保目标具有挑战性和可衡量性。
-定期评估：定期对员工的工作绩效进行评估，采取多种方式，如KPI评估、360度评估等，确保评估结果客观公正。
-绩效奖金：根据评估结果，按照一定比例向员工发放绩效奖金，提供激励和回报。
4.薪酬调整与晋升机制：-薪资调整：根据市场行情和员工的工龄、能力等因素进行薪资调整，保持员工的薪酬水平与市场竞争力相符。
-晋升机制：设立明确的晋升渠道和条件，根据员工的工作能力和绩效，提供晋升机会和薪酬提升。
5.透明公开与沟通：-建立公开透明的薪酬制度，让员工了解薪酬体系和奖励机制，增强组织公平性和员工的信任感。
-加强沟通和解释，定期向员工解释薪酬制度和奖励机制的具体运作方式，回答员工的疑问和建议。
总结：一个合理的薪酬制度设计方案应该考虑到员工的工作表现和能力，激发员工的积极性和创造力，提供合理的报酬和激励。
薪酬体系设计流全程案例分享
员工满意度调查
调查目的
了解员工对现行薪酬体系的满意度和 期望，为优化薪酬体系提供依据。
调查方法
调查结果
大部分员工对现行薪酬体系表示不满 意，主要集中在薪酬水平、薪酬差距 和福利待遇等方面。
采用问卷调查和访谈相结合的方式， 覆盖企业各个层级和部门的员工。
03
薪酬策略制定
市场薪酬水平调研
01
02
03
04
岗位评价与分级
岗位评价方法及实施
岗位评价方法的选择
01
根据企业实际情况，选择适合的岗位评价方法，如排序法、分
类法、因素比较法等。
岗位评价实施步骤
02
明确评价目标、确定评价要素、设计评价量表、组织评价人员、
实施岗位评价。
岗位评价注意事项
03
确保评价过程的公正性、客观性和准确性，避免出现主观臆断
06
实施与调整
将设计好的薪酬体系落实到具体的管理制度中， 并根据企业内外部环境的变化和员工反馈进行 适时调整。
02
企业背景与现状分析
企业背景介绍
01
02
03
行业地位
该企业是一家在行业内具 有领导地位的制造型企业， 专注于高端产品的研发、 生产和销售。
组织结构
企业拥有完善的组织结构， 包括研发、生产、销售、 市场、人力资源等各个部 门。
员工规模
企业在职员工超过1000人， 拥有一支高素质、专业化 的团队。
现有薪酬体系分析
薪酬构成
企业现行薪酬体系主要包 括基本工资、绩效工资、 奖金和福利四个部分。
薪酬水平
整体薪酬水平在行业内处 于中等偏上，但关键岗位 薪酬竞争力不足。
薪酬差距
企业内部薪酬差距较大， 高层管理人员薪酬普遍较 高，基层员工薪酬相对较 低。
某公司薪酬体系设计的案例
某公司薪酬体系设计的案例一、薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。
公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。
公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。
（2）公平原则。
公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3）市场原则。
公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。
但在民企，这是显而易见的）。
（4）多通道原则。
既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。
按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。
NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。
例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。
公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（6）补偿原则。
公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。
由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。
二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。
它有以下三个环节：第一，确定员工薪点。
公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。
例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。
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职责范围 工作复杂性
3、职责 范围
工作独立性 工作多样性
4、沟通
业务知识
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、 问题 解决
创造力 操作性
频率
内外部联系
7、环 境条 风险
件
能力 环境
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视频01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰
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评估结果
序号
岗位
1 前台 2 客户经理助理 3 酒店关系助理 4 接待管理岗 5 出纳 6 行政管理岗 7 系统维护岗 8 在线支持岗 9 离港应用维护岗 10 收入会计 11 代理人客户经理 12 软件工程师
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职位级别 63
62
58 57 56 55 54
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级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50
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岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管
薪资体系设计案例
评价标准
• 超市年度经营业绩 • 超市年度利润增长率 • 超市客户数量年度增涨率
薪酬体系
• 薪酬=职位工资+绩效工资 • =底薪+提成+奖金
采购部
岗位分析
（一）采购经理
• • • • • • • • • • • 直接上级：总经理； 部门性质：负责采购、供应材料、备品配件其他物资； 管理权限：受办公室委托，行使对采购、供应的管理权限，并承担执行公司规章制度、 管理规程及工作指令的义务 职责权限1、主持采购部全面工作，提出物资采购计划，报总经理批准后组织实施确保 各项采购任务完成。 2、调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况， 供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常 采购量。 3、审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以 有效的资金，保证最大的物资供应。 4、要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购 进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量要求负有领导责任。 5、监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。 6、按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。 7、认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。 8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。
（二）采购主管
• • • • • • • • • 直接上级：采购经理 职责权限：1、新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发 工作 2、对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、 品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性 3、与供应商的比价、议价谈判工作 4、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作， 以确定原供麻商的稳定供货能力 5、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况， 以期提升产品品质及降低采购成本 6、采购计划编排．物料之订购及交期控制 7、下级员工的管理培训工作 8、与供应商以及其他部门的沟通协调等
薪酬体系的设计与管理案例(147页)
Compensation Management
Program Management Cycle 项目管理周期
Company’s Strategy and plan 公司策略
Human Resources Strategy 人力资源策略
Design 设计
Compensation Strategy 薪酬策略
Balance point 平衡点：
Labor cost management 劳动力成本管理 Merit system 绩效工资体系
Compensation Management
薪酬管理角色分工
Company Executive -Decision 高层经理 – 决策
Compensation position 工资政策
推行
•薪资水准 •薪资晋升 •薪资计划 •薪资沟通
•工作分析 •工作评价 •薪资调查 •薪资咨询
•薪等 •给付水准 •员工服益
•薪资预算 •工作划等 •核薪 •薪资审核
•薪资成本 •内在结构 •外在趋势
薪资架构
薪资架构的理念：
对内公平性 对外公平性
Compensation Management
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
Compensation Management
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
Compensation Management
Compensation Management
薪酬管理目标 ---- 平衡
(完整版)薪酬方案设计与案例
薪酬方案设计与案例有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。
公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。
第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。
从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。
现在，我们转入分类薪酬方案设计。
这与薪酬体系设计有很大区别。
薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。
但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。
也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。
在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。
各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。
一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。
本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。
具体案例在后续章节详细介绍。
一、年薪制及适用人群（一）年薪制主要适用哪些人群？一般以中高层、销售人员为主。
薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。
为何要这么做？其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。
相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。
薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。
年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。
绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。
也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。
也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。
薪酬体系设计全流程案例分享(PPT 57张)
2
事假不足1小时按1小时计，每小 假每天扣工资50元，并扣每日误 计6至9天，扣发当月奖金的30% 发当月奖金的70%；超过15天的 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元
特点
根据公 点选择 素，定 因素的 分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列
• 不常见的职 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
3 4
5 6 7 8 9 10 11 12
220 232
234 237 254 254 257 261 279 284
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18 19 20 21 22 23
客户服务部副经理（市内
客户服务部副经理（机场 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
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评估前后的差异
评估前
06 设 管理 度
薪酬设计 “6+1”
01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 一般策略 领先策略
国
为能力定薪
为业绩定薪 为市场定薪
趋中策略
落后策略
人
工
薪酬设计 “6+1”
02：岗位价值评估
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
人力资源方案案例-薪酬体系设计七步走
薪酬体系设计思路及方法－－七步走第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。
2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算〔年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例〕及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成〔不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等〕，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望到达的目标，以及其开展阶段特征和其自身战略需求。
了解并明确目前公司工资政策。
第二步：进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的根底信息，所以它是一项至关重要并非常根底的工作。
如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。
职位说明体系，必须充分表达公司的战略导向，使员工对职位的责任、奉献及所需努力大小等重要内容有统一理解。
这有利于建立公平合理的、表达内部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，防止由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。
也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的上下划分出假设干层级，由此建立好职位族平台。
企业战略的薪酬体系设计案例
企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。
本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。
二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。
三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。
2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。
3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。
四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。
2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。
3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。
五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。
薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。
2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。
3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。
4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。
如何搭建薪酬体系步骤
如何搭建薪酬体系步骤全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在任何一个组织中，搭建一个合理且有竞争力的薪酬体系是非常重要的。
一个好的薪酬体系可以吸引优秀的人才加入公司，激励员工积极工作，提高员工的忠诚度和工作效率。
下面将介绍如何搭建一个完善的薪酬体系步骤。
第一步：确定组织的目标和价值观在制定薪酬体系之前，要先确定组织的目标和价值观。
明确公司的使命和愿景，了解公司的核心价值观，这将有助于确定薪酬体系的目标和定位。
第二步：制定薪酬策略根据组织的目标和价值观，制定薪酬策略。
薪酬策略应该与公司的经营战略相一致，符合公司的发展方向。
考虑员工的薪酬期望和市场行情，确定公司的薪酬标准和薪酬结构。
第三步：进行薪酬调研在制定薪酬体系之前，需要进行薪酬调研。
通过薪酬调研，了解市场上同行业同岗位的薪酬水平，以确定公司的薪酬标准和薪酬结构。
第四步：确定薪酬体系根据薪酬策略和薪酬调研的结果，确定公司的薪酬体系。
薪酬体系应该包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等内容，要符合公司的发展需求和员工的薪酬期望。
第五步：设立绩效评估体系为了确保薪酬体系的公平和透明，需要建立绩效评估体系。
通过绩效评估，评定员工的工作表现和贡献，据此确定绩效奖金的发放标准，激励员工提高工作业绩。
第六步：培训和沟通在实施薪酬体系之前，要对员工进行培训，让他们了解公司的薪酬体系，明确工资构成和绩效考核标准，确保员工能够理解和接受薪酬体系。
第七步：监测和评估薪酬体系的实施并不是一次性的事情，需要不断的监测和评估。
定期对薪酬体系进行评估，检查实施效果，根据反馈意见和员工的需求进行调整，不断提升薪酬体系的准确性和公正性。
通过以上的步骤，一个完善的薪酬体系就能够顺利的建立起来。
定期更新薪酬标准和薪酬结构，确保薪酬体系符合公司的需求和员工的期望，提高员工的工作积极性和忠诚度，帮助公司实现业绩目标。
第二篇示例：在任何组织中，建立一个完善的薪酬体系是非常重要的。
一个良好的薪酬体系可以吸引和留住优秀的员工，激励员工发挥最大潜力，提高整体绩效。
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第 2页
薪酬体系存在的问题
1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 4 新老员工薪酬错位的问题 5 年底奖金发放的问题
正文
第 3页
没有激励作用，也没有约束效果
• 良好的薪资水平 • 良好的福利
• 良好的发展机会 • 良好职业生涯
• 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作
序列
市场定价法
将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统
• 与职位市场 价值紧密相 关
• 可信度高
• 潜在的偏见 • 可能过分强
调某一特定 的因素
• 不常见的职 位被“强迫” 分类
• 潜在的偏见
• 非标准职位 的放入需要 解释
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该高的不高，该低的不低
y = 4837.5e0.1066x
收入情况
y = 3526.4e0.1632x
0
1
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3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
问题原因： ✓老员工较多； ✓历史遗留问题； ✓以前工资没有按照职等入级。
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薪酬设计“6+1”
01 制定 薪酬策
略
02 岗位 价值评
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
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级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50
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岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管
平均得分 302 304 347 348 353 361 380 421 438 438 454 467
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评估前后的差异
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 610
590
485 470 445 410 380
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组
03 选择标准岗位
04 岗位价值评估数据应用
05 反馈调整
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岗位价值评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
排序法
职位分类法
根据公司通常 根据工作内容 的价值标准对 进行分类和定 职位进行排序 级，再将职位 (如:重要性、 放入不同的类 工作复杂性等） 别和级别
• 市场数据缺 乏
• 不稳定
复杂
标准因素计分法 定制因素计分法
选择普遍使用 根据公司的特
的因素和权重， 点选择衡量因
对职位进行每 素，定义每个
个因素的衡量 因素的级别和
和打分
分数点
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
• 比较不同职 能部门间的 职位
• 客观、连续 性
• 稍欠灵活 • 管理复杂
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有本事的不愿来，没本事的不想走
• 工资福利待遇偏低 • 专业不对口
• 个人不能施展才华 • 对领导不认可
• 工作生活条件差 • 受排挤
• 无法融入公司文化 • 不胜任本职工作
• 其他公司更好的诱 惑
• 其他
5.1% 12.8%
5.1% 4.3% 3.4%
7.7% 9.4%
3.0%
27.4% 22.2%
职责范围 工作复杂性
3、职责 范围
工作独立性 工作多样性
4、沟通
业务知识
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、 问题 解决
创造力 操作性
频率
内外部联系
7、环 境条 风险
件
能力 环境
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视频01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰
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评估结果
序号
岗位
1 前台 2 客户经理助理 3 酒店关系助理 4 接待管理岗 5 出纳 6 行政管理岗 7 系统维护岗 8 在线支持岗 9 离港应用维护岗 10 收入会计 11 代理人客户经理 12 软件工程师
• 需通过研究 确定因素
• 管理和实施 复杂
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简单排序法
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排序最高的员工 宋江
卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁
段景住 排序最低的员工
13
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美世评估体系的评估要素
职责大小
1、对组织的
影响
对组织的影响
组织规模
2、管理
下属人数 下属的种类
薪酬体系设计全流程案例分享
薪酬设计原则
内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计
外部公平性 薪酬水平的市场定位
为岗位付薪 基于岗位价值的评估，建立岗位
等级序列
为个人付薪 考虑个人不同资历、经验和学历，
建立套档模型
为业绩付薪
薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合
➢基于行业和地区薪酬数据库 ➢对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 ➢基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 场定位
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平均得分 127 218 220 232 234 237 254 254 257 261 279 284
序号
岗位
13 人事管理岗 14 区域酒店关系业务经理 15 主管会计 16 汕头办事处主任 17 航空公司客户经理 18 客户服务部副经理（市内） 19 客户服务部副经理（机场） 20 人事行政部经理 21 经营管理部经理 22 技术研发部经理 23 市场部经理 24 客户服务部经理
• 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量
• 其他
300
270
250
200
150
135
100
94 94
50
23 30
0
-50
-45 -38 -24 -23
-100 -94 -75 时扣工资7元……事 假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累 计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣 发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元……
估
03 市场 薪酬调
查
04 薪资 分级定
薪
05 设计 薪酬结
构
06 设计 管理制
度
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01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪
一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略
国企问题 人工总成本 工资总额
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02：岗位价值评估
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