薪酬体系设计全流程案例分享

正文
平均得分 127 218 220 232 234 237 254 254 257 261 279 284
序号
岗位
13 人事管理岗 14 区域酒店关系业务经理 15 主管会计 16 汕头办事处主任 17 航空公司客户经理 18 客户服务部副经理（市内） 19 客户服务部副经理（机场） 20 人事行政部经理 21 经营管理部经理 22 技术研发部经理 23 市场部经理 24 客户服务部经理
正文Hale Waihona Puke Baidu
第 2页
薪酬体系存在的问题
1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 4 新老员工薪酬错位的问题 5 年底奖金发放的问题
正文
第 3页
没有激励作用，也没有约束效果
• 良好的薪资水平 • 良好的福利
• 良好的发展机会 • 良好职业生涯
• 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作
序列
市场定价法
将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统
• 与职位市场 价值紧密相 关
• 可信度高
• 潜在的偏见 • 可能过分强
调某一特定 的因素
• 不常见的职 位被“强迫” 分类
• 潜在的偏见
• 非标准职位 的放入需要 解释
正文
第 4页
有本事的不愿来，没本事的不想走
• 工资福利待遇偏低 • 专业不对口
• 个人不能施展才华 • 对领导不认可
• 工作生活条件差 • 受排挤
• 无法融入公司文化 • 不胜任本职工作
• 其他公司更好的诱 惑
• 其他
5.1% 12.8%
5.1% 4.3% 3.4%
7.7% 9.4%
3.0%
27.4% 22.2%
职责范围 工作复杂性
3、职责 范围
工作独立性 工作多样性
4、沟通
业务知识
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、 问题 解决
创造力 操作性
频率
内外部联系
7、环 境条 风险
件
能力 环境
正文
第 16 页
视频01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰
正文
第 17 页
评估结果
序号
岗位
1 前台 2 客户经理助理 3 酒店关系助理 4 接待管理岗 5 出纳 6 行政管理岗 7 系统维护岗 8 在线支持岗 9 离港应用维护岗 10 收入会计 11 代理人客户经理 12 软件工程师
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组
03 选择标准岗位
04 岗位价值评估数据应用
05 反馈调整
正文
第 11 页
岗位价值评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
排序法
职位分类法
根据公司通常 根据工作内容 的价值标准对 进行分类和定 职位进行排序 级，再将职位 (如:重要性、 放入不同的类 工作复杂性等） 别和级别
薪酬体系设计全流程案例分享
薪酬设计原则
内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计
外部公平性 薪酬水平的市场定位
为岗位付薪 基于岗位价值的评估，建立岗位
等级序列
为个人付薪 考虑个人不同资历、经验和学历，
建立套档模型
为业绩付薪
薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合
➢基于行业和地区薪酬数据库 ➢对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 ➢基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 场定位
平均得分 302 304 347 348 353 361 380 421 438 438 454 467
第 18 页
评估前后的差异
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 610
590
485 470 445 410 380
• 需通过研究 确定因素
• 管理和实施 复杂
正文
第 12 页
简单排序法
正文
第 13 页
排序最高的员工 宋江
卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁
段景住 排序最低的员工
13
正文
第 14 页
正文
第 15 页
美世评估体系的评估要素
职责大小
1、对组织的
影响
对组织的影响
组织规模
2、管理
下属人数 下属的种类
正文
第 5页
该高的不高，该低的不低
y = 4837.5e0.1066x
收入情况
y = 3526.4e0.1632x
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
问题原因： ✓老员工较多； ✓历史遗留问题； ✓以前工资没有按照职等入级。
正文
第 6页
薪酬设计“6+1”
01 制定 薪酬策
略
02 岗位 价值评
估
03 市场 薪酬调
查
04 薪资 分级定
薪
05 设计 薪酬结
构
06 设计 管理制
度
正文
第 7页
01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪
一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略
国企问题 人工总成本 工资总额
正文
第 8页
正文
第 9页
02：岗位价值评估
正文
第 10 页
• 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量
• 其他
300
270
250
200
150
135
100
94 94
50
23 30
0
-50
-45 -38 -24 -23
-100 -94 -75 -68
-150
事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事 假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累 计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣 发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元……
• 市场数据缺 乏
• 不稳定
复杂
标准因素计分法 定制因素计分法
选择普遍使用 根据公司的特
的因素和权重， 点选择衡量因
对职位进行每 素，定义每个
个因素的衡量 因素的级别和
和打分
分数点
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
• 比较不同职 能部门间的 职位
• 客观、连续 性
• 稍欠灵活 • 管理复杂
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
正文
第 19 页
级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50
49
正文
岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管