旅游企业战略管理

（3）组织文化的类型
从管理的角度来看，可以分为4种：
权力导向型 角色导向型 任务导向型
员工导向型
从市场经营角度来看，可以分为4种：

防御者型（倾向用节约成本来保护市场份额）； 先行者型（喜欢开发市场和引进新产品）； 分析型（一般属于追随者，本质上比较保守）； 反应者型（与分析者类似，没有分析着那么保守，
4、旅游企业的战略实施
1、旅游企业的战略目标确定
战略的基本概念和含义
企业的目标——企业的使命及表达（使命宣 言） 企业战略目标的制定 旅游业企业的特点
战略的基本概念和含义
战略管理课程作为独立学科，始于20世纪60 年代的美国。西方国家的商学院将其作为核 心课程广泛传授，它也是旅游专业的重要核 心课程。 战略一词来源于军事，主要指在战争中指挥 者采用一定策略对抗敌军。所以，许多词典 中将战略定义为“战争的艺术”。
一种计划（plan） 一种计策（ploy） 一种行为模式（pattern） 一种定位（position） 一种观念（perspective）
企业战略在企业的管理决策中位于最高的层次
企业的最终目的 ——企业的愿景和使命
企业的愿景vision主要是反映企业“想要成 为什么样的企业”。 企业的使命mission则是指“企业的业务是 什么”，即企业的使命就是企业的存在理由。 企业远景和使命的重要性：根据美国《商业 周刊Business Week》的研究结果表明，在 同一财务尺度的评价下，有远景和使命陈述 的企业比没有使命陈述的企业的回报高出 30%。
（2）企业的资金结构
股本（配股）
留存收益 负债（银行借贷和发行债券） 其他资金来源
负债（银行借贷和发行债券）
衡量企业自己资本（股本和留存收益）和负债的合 理比例是企业财务管理的重要内容。 衡量股本和负债的合理结构的方法是：杠杆比率 （gearing ratio）
使用上面两种公式均可，但进行企业的横向比较时， 公式的使用应该统一，否则就不能得出正确的结论。
业绩比率（Performance Ratios）：这类比率主要 用于衡量公司投入转换为利润的能力，它一般使用 税前利润的指标来进行分析。 效率比率（Efficiency Ratios）：这类比率用来衡 量企业有效运用资产来创造销售额、销售收入或利 润的情况。 流动性比率（Liquidity Ratios）：这类比率是用 来衡量企业短期偿还债务的能力。 投资人比率（Investor’s Ratios）：这类比率是用 来评价公司普通股投资价值和质量的。 财务结构比率（Financial Structure Ratios）或称 杠杆比率（Gearing Ratios）。这类比率是用来衡 量企业负债比率的，它反映出企业的资本构成是否 合理。
（4）财务分析的主要内容
财务分析的主要内容包括： 纵向分析（趋势分析） 横向分析（比较分析）
比率分析
由于旅游业从事的大多数跨国旅游业务，所 以，还应该进行外汇风险分析，而旅游业的 明显季节性，还应该注意现金流的风险分析。
纵向分析：
一般用5~10年左右的记录资料来分析公司的 发展历史，最简单的方法就是以某一年度为 基期，计算每期项目对基期项目的百分比， 来分析公司的发展趋势。一般来说，选择销 售额、成本等主要指标分析是十分有价值的。
横向分析：
主要是与同类企业或竞争对手的比较。
比较有用的方法是财务杠杆瞄准法 共同比会计报表（百分比报表）也是一种有 用的分析方法。它的通常做法是：将两个企 业的独立报表的合计数（比例）为100，然后 对应计算出各个项目的对应份额（例子见教 材P98），进行比较。
比率分析：
比率分析是将同期会计报表中的两个项目之 比。 比率的分类可以分为5大方面：
核心竞争力（core competence）
core competence：是企业有别于同行
业其他企业的特殊能力，并且这种能力能够 给企业带来高于行业平均水平的收益。
core competence可以通过价值链分析获
得
价值链的分析
所谓价值链就是将企业的投入产出过程逐一 分解，通过对价值增殖（投入的全部成本到 顾客购买的最终价值的差额）在各个过程中 的分析，来判断最大的价值是在哪里追加的， 在哪里存在着追加价值的潜能。 英国学者Poon将价值链的分析应用到旅游业 上（见教材P57的图3.3和P59的表3.1）。
企业战略目标的制定
应该体现为： 提供发展方向； 提供衡量的标准和控制绩效的方法； 策划组织的形象
旅游业企业的特点
由于旅游业属于服务业，所以，它具有服务 业的一般特点：无形性、生产与消费不可分 割性、不可储存性、异质性、所有权不可转 让性。 旅游业除了上面的5种特点以外，还具有高支 出性、季节性、进入与退出容易性、产业相 互依赖性、产生广泛社会效应（正负均有）、 脆弱性（受外界影响较大）。
战略管理的一般模型：
外部环境分析
远景与使命
建立 长期目标
产生、评价和 选择战略
实施战略： 管理、营销、 财务、研发、 与信息系统等问题
检验和评价成绩
内部条件分析
（战略制定）
（战略选择）
（战略评价）
战略分析 (Situation Analysis)
SOWT（或称TOWS）分析 （总的分析）
内部分析（Strength、Weakness 分析） 能力、资源与竞争优势分析 人力资源分析 财务与绩效指标分析 市场与产品分析
组织的竞争战略 与战略方向
战略的发展方法
战略的评估与选择
战略实施 （ strategy into action）
战略的实施与管理
资源与 战略实施
组 织 文化 与 战略实施
组 织 结构 与 战略实施
变革管理
地区、全国、国际化战略与全球化战略
《旅游企业战略管理》课程的基本理论框架 1、旅游企业的战略目标确定 2、旅游企业的战略分析 3、旅游企业的战略选择
又是会比较冲动，缺乏合适的控制系统）。
3、财务与绩效分析
（1）企业的财务结构
（2）企业的资金结构 （3）资金的成本 （4）财务分析的主要内容
企业的财务结构——主要体现在两张主要 的会计报表中：资产负债表和损益表
•企业的资产=资本+负债
企业损益表的基本框架： 销售收入—销售成本 =销售毛利—费用（包括：人力费用、总公司 费用、管理费用和销售费用） =经营利润（息、税前的利润）—利息和税金 =税后利润—应付股利 =留存利润（将转到资产负债表中）
公式中Ri表示政府的债卷利率（一般是短期 政府国库卷利率），Rm表示整个股票市场的 平均报酬率。β表示公司财务回报的风险程度。 该模型的具体形式可以使用回归方法获得。
加权平均资金成本模型 （weighted average capital cost model WACC模型）
WACC模型可以计算公司全部资本的总资金 成本，而CAPM模型则用于计算股本的资金 成本的。（计算实例见教材P93）
（2）人力资源审核
审核的目的
审核的内容
审核的结果
审核的内容
员工的数量 员工的成本 组织的结构及员工的配置 招聘与选拔程序及有效性 培训和提升程序的质量及有效性 员工的激励程度及士气 管理者与员工的关系 组织内部员工开发的内外部网络及对不同目的的有 效性 现有人力资源政策及控制程序的有效性检测
企业使命的表达应该具备九大要素
1、顾客：企业的顾客是谁？ 2、产品或服务：企业的主要的产品或服务是什么？ 3、市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？ 4、技术：企业在技术方面紧跟时代步伐了吗？ 5、关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得 合理的财务收益吗？ 6、经营哲学：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什 么？ 7、自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 8、关注公众形象：企业对社会、社区和环境事项承担责任了 吗？ 9、关注员工：员工是企业有价值的资产吗？
二、旅游企业的战略分析
最常见的分析方法是优势、劣势、机会和威 胁矩阵（SWOT或称TOWS）的方法。 其它的方法还有波士顿矩阵（BCG）的方法， 内外部矩阵（IE）的方法，大战略矩阵 （GRAND）的方法，战略位势与行动评价 矩阵（SPACE）的方法，定量战略计划矩阵 （QSPM）的方法。 我们课上所要求大家掌握的是SWOT分析方 法。
其他资金来源
处置现有的固定资产； 加强对营运资产working capital（流动资产 （存货、应收款项、现金等）与流动负债 （应付款项、透支款项和短期借款等）的差 额）的管理，节约资金而取得。具体的做法 有：延长应付款的付款期、尽量缩短应收款 项的收款期、更多采用租赁的方式获得资产、 货款分期支付等。
（3）资金的成本
负债的成本：贷款的利率（如果考虑市场的 通货膨胀因素，则应该考虑扣除通货膨胀率 以后的实际利率） 股本的成本：它的影响因素比较多，计算相 对比较复杂，会计学界对此存在着长期的学 术争论。 不过，简单来说，股本的成本可以 按照下面的公式计算：
资本成本模型：
资本资产定价模型（CAPM模型）：
旅游企业战略管理
STRATEGIC MANEGMENT FOR TRAVEL AND TOURISM
什么是战略管理
战略管理（Strategic Management）是一门制定、 实施和评价能保证组织实现目标，并且超越不同职 能的决策方案的艺术和科学。 它需要通过整合企业内部管理、营销、财务与会计、 生产与运作、研究与开发、以及计算机管理系统， 来谋求企业取得成功。 1. 2. 3. 战略管理包括三个阶段： 战略制定（strategy formulation）、 战略选择（ strategy choices）、 战略实施（strategy into action or strategy implementation ）和战略评价（strategy evaluation）。
价值链的分析包括：
ห้องสมุดไป่ตู้ 将企业的所有活动分解 识别企业核心活动及与核心能力的关系 识别每个单项活动的效率和效益 检查价值增殖活动之间的联系 识别削弱企业竞争优势的障碍
2、人力资源分析
我们对旅游企业进行人力资源分析主要有几个 方面：旅游业工作岗位的特点、人力资源的 审核（目的、内容、结果）、组织文化及类 型。 （1）国际旅游业的工作岗位的基本特点 （2）人力资源审核 （3）组织文化的类型
能力、资源与竞争优势分析 人力资源分析 财务与绩效分析 产品与市场 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix——简称IFE矩阵）
1、能力、资源与竞争优势分析
能力与核心竞争力（core competence）的区别
1、它们为企业所独有 2、它们比较复杂，并且难以复制 3、它们比一般能力创造更多的价值 4、它们与满足顾客需要密切相关 5、它们以与顾客、分销商、供应商之间的特殊 关系为基础 6、它们以优良的组织技能和知识为基础 7、只被高于行业平均业绩的企业所拥有
哈佛大学的钱德勒（Chandler）教授 1962年提出的定义：
“战略是一种明确的设定企业的长期目标 （goals）和短期目标（objectives），制订 达到这些目标所需的主要行动计划，并部署 必要资源的一种方法”。这个概念中，体现 了战略的三个方面：设定目标、制定行动计 划、配置资源。
加拿大蒙特利尔麦吉尔大学（McGill）的亨利• 明茨伯格（Mintzberg）提出了5Ps战略，即：
外 部 分 析 （ Opportunities 、 Threats分析） 宏观环境分析（STEEP分析） 微观环境分析（竞争分析、国家 或地区竞争力分析、以资源为基 础的环境分析、战略组群分析）
战略选择 （ Strategy Formulation and strategy choices ）
战略选择的三大方面
战略分析（SWOT方法）
战略分析的总框架（SWOT分析）
Strength （内部分析） Weakness（内部分析）
Opportunities（外部分析）Treats（外部分析）
SWOT分析
1、内部分析（优势与劣势的分析——SW分析）
2、外部分析（机会与威胁的分析——OT分析）
（一）、内部分析（internal audit）