《不懂带人,你就自己干到死》读后感

《不懂带人,你就自己干到死》读后感

细细算来，升任中层也已一年有余,在过去的一年多时间里,我也参加了不少公司组织的新任中层培训，对中层管理者必备的素质和能力也有了一定的了解，但是实践过程中，却总有种心有余而力不足的无奈：团队每个人似乎都很努力很忙碌,我也每天从早忙到晚,但领导对我们的工作还是不满意。

闲暇时在书店漫步,就看到了这本“把身边的庸才变干将”的书——不懂带人,你就自己干到死。带着工作中的迷茫和困惑,我在闲暇之余就翻看这本书，还真是获益匪浅。

我们先要明确１个理念:培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!

在工作之余,我总是观察我身边的其他中层和领导，想要从他们身上学习到团队管理的经验。在这个过程中,我发现有很多领导都跟我一样有个坏毛病:事必躬亲。员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题,当他们来请教问题如何解决时，由于时间紧迫,我们往往就充当了那个救火员——“这件事情我来处理吧,你去忙别的工作”——亲自解决这个紧急的问题。不可否认，作为领导我们掌握了更多的资源和经验，我们可以快速解决员工无法解决或者需要花费很长时间解决的问题,但长此以往,会有什么后果呢？员工遇到问题就来找你，而你也因疲于应付员工的问题，导致部门发展、决策等本该由你来解决的问题无法落实，颇有本末倒置的意味。

相信很多领导也已经意识到了这点不足，也迫切的想要把救火的本领传授给员工,那么，下面的4个原则和7个步骤可以帮助你培养员工解决问题的能力,教你如何带人。

4个原则是指:(1）员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方

法，也不要干预！（２）不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效！（３) 一个方法走不通,引导员工找其他方法！（4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属;下属有好的方法，记得要学习!

我想这4个原则，也许大家都知道，但就是在实践的过程中难以落实,究其原因,还是缺乏耐心和积极的引导。例如，我们安排一项工作给员工时,或许在我们心中已经有了完成这项工作的最佳途径，那么这个时候,请你先不要将你的想法强加给员工，让他用自己的方式来完成,即使他花了很长时间、走了很多弯路，即使他多次碰壁、错误百出。我们要在公司可以承受的范围内,允许员工犯错，允许员工走弯路,在这个过程中他渐渐摸索到解决问题的捷径,比你一开始就告诉他捷径要体会深刻的多。在这个过程中，我们启迪员工发现自己的问题并寻找有效的解决途径,而不是一味指责员工的错误，这样的成长不是更值得我们期待吗?另外就是要积极的引导,员工自己的解决方式行不通，碰壁了,向你寻求帮助,你是直接告诉他答案还是启迪他自己去找到答案？不言而喻，积极的启发员工寻找答案,他更能在工作完成后体会到成就感，也就更愿意积极自发的寻找答案。同时,还要积极向员工学习，谦逊的态度不会削减你的领导力，反而让员工更加拥戴你。

接下来要分享的是7个步骤：（1)创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。（2）调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。(３)帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。(4)调用你的资源,帮员工解决问题，达到目标。(５）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。(６）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。(7)引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。

７个步骤给我们提供的管理员工的具体举措。其实管理就是让人把事情做好的艺术,管理除了“管”和“理”，重视“理”而非“管”之外,最重要的是牵扯当中的两队人马：管理者和非管理者。无论

是之前看的“海底捞你学不会”,还是后期看的“稻盛和夫经营十二条”,归根到底,核心就是“人”。团队的力量,远远大于个人力量，学习如何管理好自己的团队，让你的团队在一个积极地环境下，发挥各自的优势,凝聚各自的力量,朝着一个共同的目标发展,互相协作、互相促进，始终将公司的利益摆在第一位,公司的发展自然就如虎添翼。

作为中层管理者，我们处于“上传”和“下达”的枢纽位置,我们是企业的核心，企业的高效运作离不开我们。而像发动机的活塞一般不停运转的中层管理者,出现的问题也是最多的，要想让许多问题简单化，管理者就必须学会授权,该放手时就要放手。授权是一种技巧，授权更是一门艺术，管理者要在日常工作中逐步掌握管理的艺术,这样才能带领团队创造佳绩,也让自己的事业更上一层楼。