2生产与运作战略和企业竞争力
第2章生产运营战略与企业竞争力
基础性战略
劳动力 原材料 电力供应 质量
计划和控制 企业组织结构
竞争优势要素
❖企业的生产运营战略是由企业的竞争优势 要素构建的：
▪ 低成本 ▪ 高质量 ▪略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略
❖地铁，公交，超市，食堂, 麦当劳，KFC, 化妆品店（如SaSa）
第三节 竞争优势要素
40
一、五大竞争优势要素（P24）
❖成本（如沃尔玛） ❖质量
▪ 产品质量；过程质量
❖交货
▪ 交货速度和交货可靠性
❖柔性
▪ 为客户提供多种产品的能力 ▪ 快速转换工艺生产新产品的能力或快速转换服
务流程提供新服务的能力
❖生产运营战略需要认真研究解决的问题有：
▪ 应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略 相适应？
▪ 应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定制 的特殊产品？
▪ 厂址靠近目标市场还是原材料产地？ ▪ 应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？ ▪ ……
生产运营管理决策的层次（P22）
❖战略规划 “做正确的事” ❖战术计划 “正确地做事” ❖运营计划与控制 “处理日常工作管理”
▪ 采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则 进行设备布置
响应性战略
❖实施要点
▪ 实行产品多样化 ▪ 建立与用户密切接触和沟通的机制 ▪ 选择较高的生产运营能力和库存水平
混合战略
❖目标
▪ 提高生产率和响应性
❖生产运营系统
▪ 以CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems ），JIT为其代表
生产运营战略
财务战略
生产运作战略与竞争力
基于低成本的运作战略与企业竞争力【摘要】生产运作战略作为企业总体战略的组成部分，是对企业的总体战略起支持作用的具体战略，生产运作战略应该服从于企业的总体战略，并与之相辅相成。
企业的总体战略与生产运作战略是否配合得好，关乎着企业的市场竞争能力。
在市场经济的今天，没有竞争力的企业将会遭到市场的淘汰，只有具有强大竞争力的企业才能够存活下来。
一、企业战略“战略”一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
于是，“战略”一词就成为一个军事术语，它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。
西方的“战略”也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
如果说企业战略是总体战略，那么生产运作战略就是在总体战略的指导下，起支持作用的具体战略。
生产运作战略是服从于企业战略，与之相辅相成。
运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。
生产运作战略包括制定企业在生产运作方面各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。
生产运作战略的内容一般包括：产品的选择与设计、工艺选择生产能力需求计划、厂址选址、设施布局、生产计划、库存管理、质量管理等从产品或服务输入到输出的整个转换过程所涉及的各个方面。
企业战略是一个企业成长和发展的基础，正确的企业战略能够使企业在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，成为市场老大；相反，错误的企业战略将会带领企业走进死胡同，甚至破产。
企业发展到现在，这样的例子有很多很多。
拿国内微波炉市场的领导者（格兰仕）来说，任何关注中国企业竞争战略的人，都不可以忽视格兰仕。
格兰仕从进入微波炉市场就确定了明确的成本领先战略，其生产运作战略就是将生产系统设计为生产品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得成本优势。
生产与运作管理生产运作战略与竞争力
竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不 易被竞争对手所模仿的动态能力 2生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效 益的为顾客提高有形的产品或无形的服务 3核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
下游环节
竞争优势S
●技术技能优势：独特的生产技术;低成本生产方法;领先的革新能力; 雄厚的技术实力;完善的质量控制体系;丰富的营销经验;上乘的客户 服务;卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线;现代化车间和设备;拥有丰富的自 然资源储存;吸引人的不动产地点;充足的资金;完备的资料信息
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解增值的概念吗
2企业增值活动
战略分析
基本活动
研究与开发 上游环节
采购与供应 生产运作 营销与销售
服务
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略;其依据是什么
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1企业战略 方向 路线正确与否对企业经营的重要
性； 2企业的竞争很大程度上是企业战略定位 运作策略
第二章生产运营战略与竞争力
Growth
Maturity
Decline
Product design and development critical Frequent product and process design changes Short production runs High production costs Limited models Attention to quality
Cost minimization
Overcapacity in the industry
Prune line to eliminate items not returning good margin
Reduce capacity
Strategy and Issues During A Product’s Life Cycle
参见p28表2-4
四、服务业的生产运作战略
制造业企业运作战略的竞争要素对服务 业也具有同样的意义
但必须注意服务业的特殊要素，诸如服 务的可得性、方便性、声誉等。 在服务生产中，服务水平的高低在一定 程度上体现了竞争优势的强弱。
Thank you
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一、生产运作战略的竞争要素
1.成本---低成本 2.质量---高性能、高标准设计，稳定可靠 3.交货速度（时间）---供货速度，准时供
货，新产品开发速度 4.柔性（灵活性）---对顾客特除要求的适
应能力，对需求量变化的应变能力
不同时期的核心竞争要素
工业化初期，消费水平低，“有没有”， 产品便宜、可用
第二章生产运营战略与竞争力
战略选择
企业战略：单一事业、垂直一体化、水 平一体化、多元化
经营战略：成本领先（抢饼吃）、差异 化（做饼吃）、集中一点
运营管理 第三章 生产运作战略与竞争力
形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、10 家 连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的 联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业 。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家 大百货公司。
为什么有些 企业破产？
交货期
交货期速度 （维修、抱怨反应） 交货期可靠性
以上两点共同影响库存或误工损失
BACK
二、生产系统的结构(Structure of Production System)
1、运营系统的构成要素
A、生产系统的结构化要素(Structural Elements) 工艺流程、生产设施、生产能力、生产系统的集成
大部分企业3-4 σ水平，百万个含621066800缺陷，将耗费销售额的15～30％
一个6 σ需耗费年销售额的5％来矫正失误
案例分享：通用6西格玛
通用电气1995年引入6西格玛 1998年 节省资金75亿美元，经营率增长4％
，达到16.7％的历史高水平 1999年 节省资金达160亿美元
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公 司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成 新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购 涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规模最 大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒 公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第 二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司 在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全 线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车制造 商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存 下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业 ，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有 两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井，不是以强 欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是为了扩大规 模，更多地是为了实现优势互补。
生产运作战略与竞争力概述课件
2.2 生产运作战略的பைடு நூலகம்涵
生产运作战略具体刻画了企业如何 通过生产运作的实施来实现企业的 整体目标，它是公司战略不可分割 的一部分。
2.2 生产运作战略的内涵
生产运作战略涉及到一系列决策，这 些决策与生产过程和工艺流程设计以 及所依赖的基础设施相关。
生产过程和工艺流程设计包括对使用 技术、生产类型与规模、库存控制和 生产布局的抉择。
企业文化：企业成员的共同价值
观体系，具备区别其他企业的独
具特色
27
2.6 企业竞争优势选择
竞争优势是指一个企业在其生产或 服务系统中所必须拥有、相对于竞 争对手具有优越性、并以此支持它 赢得市场需求的要素或能力。
1 低成本 2 质量 3 柔性（灵活性） 4 时间因素
28
2.6 企业竞争优势选择
二、竞争要素的选择
2 竞争绩效目标
3 行动方案
行动方案是指为了发展优先竞争力 实现竞争目标而采取的行动措施， 包括各种现代的管理方法和管理技 术。20世纪60年代以来，新的管理 方法不断涌现，诸如 物料需求计划 （ MRP ） ， 计 算 机 集 成 制 造 系 统 （ CIMS ） ， 全 面 质 量 管 理 （TQM），准时生产（JIT）,制造 资 源 计 划 （ MRPII ） ， 供 应 链 管 理
1 竞争力排序
②灵活性。它包括对需求变化的应变能 力、柔性和新产品开发的速度，重点 是指迅速改变生产产量、产品组合的 能力和研制新产品所需的时间以及建 立可生产新产品的工艺流程所需要的 时间。
1 竞争力排序
③质量。它分为两类：产品质量和 过程质量。产品质量包括根据面对 的细分市场而建立适当的产品质量 标准和功能特性；过程质量至关重 要，它与产品的次品率、耐用性和 可靠性直接相关。
B第2章-生产与运作管理战略与企业竞争力.
投入期
成长期 早进晚出
成熟期
饱和期
？
如何根据产品寿命周期 理论制定生产进出策略？
衰退期（产品寿命周期）
早进早出 晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
竞争策略
竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特 的竞争力 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件 下生产经得起考验的产品和服务，创造 附加价值，从而维持和增加企业实际收 入的能力程度。
沙锥模型 绩效锋线与改进轨迹 运营的有效阶段 精益管理
20
关键的价值因素
质量、功能与定制化 可信性与速度 成本与生产率
核心素质与核心能力
21
第二章战略、运营与全球竞争力
运营战略的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 运营组织方式 纵向集成与供应链结构
1
运营战略决策的基本概念
什么是战略？
对战争全局的策划和指导，依据国内形 势和敌对双方政治、经济、军事、科学 技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局 的谋划
对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视； 对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天 都需要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的3－5倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累
？
如何留住客户？
16
服务竞争策略之三：挽回失败策略
运营战略 财务战略
人力资 源战略
运营战略与企业经营战略的关系
运营策略的主要内容
产品决策 竞争策略（产品与服务） 自制外购 策略框架
生产与运作战略
生产与运作战略1. 引言生产与运作战略是指组织在实现生产与运作目标的过程中所采取的计划、决策和行动。
它对于企业的发展和竞争力至关重要。
本文将以生产与运作战略为主题，探讨其定义、重要性、关键要素以及实施过程。
2. 定义与重要性生产与运作战略是指企业为实现其竞争优势和长期发展而对生产与运作活动所采取的计划和决策。
它与企业的战略目标、市场需求、资源配置等因素密切相关。
生产与运作战略的制定与实施对企业的发展具有重要影响，它能够帮助企业提高效率、降低成本、提供优质产品和服务，从而增强企业的竞争力。
3. 生产与运作战略的关键要素3.1 市场需求市场需求是制定生产与运作战略的基础。
企业应该根据市场需求合理安排生产计划，以确保产品能够及时满足市场需求。
对市场需求的准确把握能够帮助企业实现市场份额的增长，提高产品的市场竞争力。
3.2 资源配置资源配置是生产与运作战略的核心内容之一。
企业需要合理配置人力、物力和财力等资源，以满足生产运作的需要。
良好的资源配置能够提高生产效率，降低成本。
3.3 技术创新技术创新是企业实施生产与运作战略的重要手段之一。
通过引入先进的生产技术和管理方法，企业可以提高生产线的灵活性、生产效率和质量水平。
技术创新还可以帮助企业开拓新的市场、提供新的服务，为企业创造更大的价值。
3.4 质量控制质量控制是生产与运作战略中不可或缺的一环。
企业应该建立有效的质量控制体系，通过监控生产过程和产品质量，避免产品质量问题对企业形象和利益的损害。
良好的质量控制能够赢得客户的信任和口碑，提升企业的品牌形象。
4. 生产与运作战略的实施过程4.1 目标设定企业在制定生产与运作战略时，首先需要明确战略目标。
目标设定是战略实施的基础，它应该与企业的愿景、使命和价值观相一致，具备可衡量性和可操作性。
4.2 环境分析环境分析是制定生产与运作战略的重要步骤之一。
它包括对内外部环境的分析，以了解企业面临的机会和挑战。
内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和业务状况，外部环境分析主要关注市场需求、竞争对手、政策法规等因素。
第二章 生产与运作战略
第二章生产与运作战略教学要求：通过本章学习，使学生掌握与生产运作管理紧密联系的三个基本概念：生产率、竞争力和运作战略，为后续章节的学习奠定基础。
内容结构：一、战略的含义二、企业经营战略三、生产与运作战略本章重点：企业间竞争的焦点企业经营战略与生产运作战略的关系本章难点：生产与运作战略的内容本章教学进度：4课时主要讲授内容：一、战略的含义（一）战略的定义伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。
波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
战略是一个企业竞争致胜的理论。
（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。
（二）战略管理过程1、环境分析2、设定目标3、战略策划4、战略实施5、战略控制（三）战略与策略的关系•使命书为一个组织指示了总体方向，同时也为该组织确定了目标。
（1）战略——为实现目标而制定的计划；是决策的核心。
（2）策略——用来完成战略的方法和措施；策略与战略相比更具体。
（3）关系——计划和决策在组织中的等级性如图2.1所示二、企业经营战略企业战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
一般来说，企业的战略分三个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略，如图2.2。
如果企业的规模较小，企业的战略可能只包括企业经营战略和职能战略两个层次。
企业经营战略的任务是决定企业的使命，密切关注企业经营环境发生的变化，并根据观察不断地调整企业的经营目标和长期发展计划。
因此，企业经营战略从根本上影响了一个企业的生存与发展。
由于企业经营战略从全局出发，为公司的发展提供了整体性的方向，所以企业经营战略的覆盖范围较广。
图2.2 生产运作战略与企业经营战略的关系事业部战略是企业内独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部门的生存和发展所做出的谋划。
第二章生产运营战略与竞争力
此时，比尔却在思考：
如果这个村庄需要水， 其他有类似环境的村庄一定也需要水。 于是，比尔重新制定了他的商业计划， 开始向全国甚至全世界的村庄 推销他的快速、大容量、低成本，并且卫生的送水系统。 虽然每送一桶水，比尔只赚1便士， 但是，每天他能送几十万桶水！ 无论他自己是否工作，几十万人都要消费这几十万桶水。 而所有这些钱便都流入了比尔的银行帐户中。 显然，比尔不但开发了使水流向村庄的管道， 而且还开发了一个使钱流向自己钱包的管道！
——措施四：可靠高速的离港率。
不提供托运行李服务； 不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机； 建立自动验票系统，加快验票速度； 不提供集中订票服务；等等。 这一措施，保证了从顾客开始检票到飞机起飞的离港 时间，美国西南航居然能够做到平均15分钟（一般航空公司 最少需要45分钟） 。保证每架飞机一天平均有12小时在天 上飞。70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空 公司的客机需要一两个小时。
3、企业竞争力测评公式
竞争力 (质量 柔性 速度) / 成本 ( w1 质量 w2 柔性 w3 速度) / 成本
理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况， 在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识 别和培植组织的核心竞争力。
运营管理的目标 “四适”：
•在合适的时候，（时间） •以适合的性能，（柔性） •适宜的价格，（成本） •向顾客提供适当品质（质量、服务、环保）的产品 和服务。
第二层次:企业的竞争战略
可归纳为三种:(迈克尔·波特《竞争战略》1980年) 成本领先战略 差别化战略 重点集中战略 如格兰仕的竞争战略:成本领先战略和差别化战略。而美 国西南航空是成本领先和重点集中战略.
生产运营2运作战略、竞争力
运作战略重点的历史演进
1920-1980：成本/规模经济 1980-1990：质量/持续改善 1990-1995：交货期/快速响应 1995-2000：柔性/范围经济/信息技术
案例：Southwest Airlines
Secondary airport
Only 737
Courteous, but limited
生产率
产出 投入
单要素生产率 产出/单一投入要素 多要素生产率 产出/两个或两个以上投入要素 全要素生产率 产出/全部投入要素
算例
某机械加工厂，一周内生产出10000单位 的产品，产品售价为10元/单位。为生产这些 产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。 此外，还投入折合价值为5000元的原材料和 1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多 要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。
整体柔性
柔性工厂—临时转换工厂，可自由移动的机器设备， 易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨 房）
柔性生产过程—柔性的生产制造系统+易拆装的机 器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济
柔性工人—掌握多种技术，随时进行工种转换，对 培训工作的要求
7 项基本运作重点
7 – 其他与特定情况和产品有关的标准
竞争力测评
竞争力
(质量
w1) (交货期 成本 w3
w2 )
理解这一模型有助于组织根据自己的实 际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进 行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。
（二）企业竞争的重点
——企业运作的重点
哈佛商学院—斯金纳教授，伦敦商学院—希尔教授 1 – 成本 2 – 质量和可靠性 3 – 交货速度 4 – 交货可靠性 5 – 对需求变化的应变能力 6 – 柔性和新产品开发速度 7 – 其他与特定情况和产品有关的标准
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• 由此可以看出，生产与运作战略的目的是 为了支持和完成企业的总体战略目标。
• 生产与运作战略的研究对象是生产运作过 程和生产运作系统的基本问题，所谓基本 问题是指包括产品选择、工厂选址、设施 布置、生产组织形式、竞争重点要素等。
• 未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企 业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最 后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也 不无耗尽燃料之虞。”
• 企业的高层领导最重要的工作就是进行战 略管理。企业战略管理就是指在企业战略 的形成和实施过程中制定的决策和采取的 行动。
• 生产与运作战略的性质是对上述基本 问题进行根本性谋划，包括生产运作 过程和生产运作系统的长远目标、发 展方向和重点、基本行动方针、基本 步骤等一系列指导思想和决策原则。
• 作为一个职能战略，生产运作战略指的是在运作 管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获 得竞争优势。生产与运作战略分为两大类：
结构性战略——包括设施选址、运作能力、纵 向集成和流程选择（这些是长期的战略决策问 题）；
基础战略——包括劳动力问题（数量和技能水 平）、质量问题、计划和控制以及企业的组织结 构（战术问题，时间跨度相对较短）。
• 企业的运作战略是由企业的竞争优势
要素构建的。竞争优势要素包括： （1）低成本 （2）高质量 （3）快速交货 （4）柔性 （5）服务。
5.现在，战略一词在企业管理中广泛应用。
如企业战略、经营战略、发展战略、营销 战略、产品战略、技术战略、投资战略、 人才战略等等，生产与运作战略应运而生。
（二）生产与运作战略的产生
1、生产与运作战略产生的背景
二战后的情况: •二战后,美国企业通过其市场营销和财务部门 来开发企业战略。 •战后市场需求旺盛，人们不注意运营战略问题， 只关心大量生产产品供应市场。企业面临的问 题是如何筹措大量资金扩大生产，扩大市场。 公司战略往往与市场、财务管理有关，没有意 识到生产对企业整体的作用。
主要内容
第一节 生产与运作战略概述(理解)
第二节 生产与运作战略的竞争优势要素(理解)
第三节 由竞争优势要素构建生产与运作战略 (了解)
第四节 生产与运作集成战略(了解)
第五节 生产与运作战略的竞争理论(了解) 第六节 生产率(了解)
一、生产与运作战略的产生
（一）企业战略概述
1. 1938年，美国经济学家切斯特•巴纳德，在 《经理的职能》中，把战略思想引入到企 业经济中来，对企业诸因素进行分析，但 未形成企业战略理论的框架。
• 当时，生产与运作管理的任务仅仅是低价 采购，使用简单的劳动力操作自动化程度 高的机器，全部目的是以尽可能低的成本 进行生产。20世纪五六十年代的美国企业 基本处于这种状态。
• 我国在计划经济时期，对生产与运作管理 的认识更低，甚至只管生产，不管成本。 这种运作模式和思想至今对企业仍有严重 影响。
2. 1962年，钱德勒（美国企业经营史学 家）出版了《战略与结构：工业企业 史的考证》，提出了企业战略和企业 的组织结构之间的关系。
3.1965年，安索夫出版了《企业战略论》， 建立了企业战略的理论框架。
4.20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。 1976年和1979年，安索夫出版了《从战略计 划走向战略管理》、《战略管理论》。制定 企业的发展战略、企业实行战略管理是二十 世纪七十年代西方企业在急剧变化的条件下， 为了生存和发展在管理上的一次大变革。其 目的是使企业的组织结构、资源分配和经营 方式与环境提供的各种机会取得动态平衡, 以实现组织的总体战略目标。
二. 生产与运作战略的含义
生产与运作战略是生产与运作管理中最 重要的一部分，传统企业的生产与运作管 理并未从战略的高度考虑生产与运作管理 问题，但是在今天，企业的生产与运作战 略具有越来越重要的作用意义。
1.生产与运作战略的定义
• 生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架
下，如何通过生产与运作活动来支持和完成企业 的总体战略目标。生产与运作战略可以视为使运 营目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的 一部分。
• 美国通用电气公司董事长威尔奇说过： “我整天没做几件事，但有一件作不完的 工作，那就是规划未来。”
• 为什么现代企业如此重视企业战略？最主 要的原因是竞争日益激烈。进入90年代以 后，由于参与竞争的选手远远超过市场这 个竞技场的容量，加上科学技术的发展日 新月异，使竞争变得空前激烈。
• 市场如战场，有竞争就有战略问题。企业 战略就是企业为求得生存和发展，对较长 时期内生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。
• 企业的核心能力就是企业独有的，对竞争 优势要素的获取能力，因此，核心能力必 须要与竞争优势要素协调一致。
• 随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展， 生产与运作如何更好地适应市场竞争的需 要，成为企业生存发展的突出问题，特别 是，20世纪80年代，当美国的制造业被日 本全面赶上并超过时，才在美国真正引起 对“运作战略”的重视。
• 由于它对企业竞争实力的作用和对生产运 作系统的战略指导意义，已经受到各国学 者和企业界的关注。随着人们对企业战略 的研究与实践，也开始了对生产与运作战 略的研究。
• 哈佛商学院被称为”运营管理之父”的威克 汉姆•斯金纳教授（Wickhan • Skinner)意识 到美国制造业的这一隐患。
• 他建议企业开发运营战略,以作为已有的市 场营销和财务战略的补充。在他的早期著作 中,就提到了生产运作与企业总体战略脱节 的问题。但当时并没有引起企业界注意。
• 后续研究中，学者们不断强调将运营战略作为企 业竞争力手段的重要性，如不重视，会失去长期 的竞争力。如哈佛商学院的埃伯尼斯(Abernathy)、 克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠尔莱特 (Wheelwright)强调了利用企业生产设施和劳动力 的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如 何用一种战略的长期眼光去开发运营战略的重要 性。