华为干部管理的十大特色
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
4.塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。
16
谢谢观看
华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户3个角度入手，确 立了对干部自身9个方面的培养。 1.关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。
5.跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。
4
一、干部领导力：“九条”
6.成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。
6
二、干部“四力”十二要素
干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图5-17所示。
7
二、干部“四力”十二要素
华为的领导能力框架如图5-18所示。
8
二、干部“四力”十二要素
1.决断力
根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （1）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （2）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。
华为干部管理的十大特色
华为干部管理的十大特色华为如何管理干部？荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。
一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。
干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。
三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。
品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。
五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。
其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。
六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。
第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。
七、干部培养的原则。
华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。
华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。
但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。
华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
八、干部管理实行团队集体负责制。
团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。
华为干部管理理念
干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安,就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效,用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式,而不是独立开展的工作.华为的历史一再证明:“烧不死的鸟是凤凰。
"1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。
“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员.“夹心阶层"的存在必然会形成不良文化,这种文化最后将导致公司失败.对他们,要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度,每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大,怎么可能步调一致地推动公司前进。
至少，我看不清华为长远未来的前景。
所以,我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。
对于长期在岗位上不负责的人,可以立即辞退。
若不辞退，这个队伍还有什么希望呢?若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。
没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题,应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存.这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。
在任期届满,干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。
华为公司干部管理体系
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。
一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996 年在美国HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管理七步曲
干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管
理七步曲
任正非说：“华为的成功，从很大意义上
讲就是人力资源的成功。
”而在华为人力资源
实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管
理体系最受追捧。
华为一直把管理工作作为经营战略重心之
一。
可以说，完善的管理制度为华为的可持续
发展提供着源源不断的动力。
而干部任职资格
管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的
人力资源管理制度。
目录
阶段性成功的关键-干部能力
管理七步曲之一：明确使命与责任
管理七步曲之二：建立干部标准
管理七步曲之三：干部任用程序
管理七步曲之四：干部能力发展
管理七步曲之五：干部评价与激励
管理七步曲之六：干部梯队建设和后备干部培养
管理七步曲之七：干部监察
提示⚠️
以上就是关于｛华为七步曲｝资料的部分内容。
华为干部任职资格管理制度
华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为 人才 管理制度内容
华为人才管理制度内容一、华为人才管理制度的特点1. 以人为本华为公司一直秉持“以人为本”的核心价值观，注重员工的全面发展。
公司通过严格的选拔机制，选拔出优秀的人才；通过全面的培训计划，提高员工的综合素质；通过激励机制，激励员工不断进取。
从而使得员工能够在公司中得到充分的发展机会，实现自我的价值。
2. 注重实践华为人才管理制度不仅仅是停留在理论上，更注重实践操作。
在制定各项制度的过程中，公司会充分考虑员工的实际情况和公司的发展需求，力求实现双赢。
在实践中不断修正和改进人才管理制度，确保其能够适应公司的发展需求。
3. 灵活性强在面对不同的员工和不同的发展阶段时，华为人才管理制度能够做到灵活的应对。
公司会根据员工的不同情况和不同的工作需求，制定不同的人才管理策略，以确保每个员工都能得到合理的发展机会。
4. 透明公正作为一家全球知名的公司，华为人才管理制度注重透明公正，以保障公司的稳定性和持续发展。
在选拔和晋升中，公司会充分公开透明，确保选拔和晋升的公正性。
二、华为人才管理制度的组成华为人才管理制度主要由三大要素构成：选拔机制、培训计划、激励机制。
这三大要素相互作用，构成了公司完整的人才管理制度体系。
1. 选拔机制华为公司的选拔机制注重客观公正，始终以能力为标准，力求选拔出最合适的人才。
公司在选拔员工时，会根据员工的专业能力、工作经验、工作业绩等方面进行综合评估，并根据评估结果进行择优选拔。
2. 培训计划华为公司的培训计划主要包括新员工培训、在职培训和管理培训等多个方面。
公司在制定培训计划时，会根据员工的实际情况和公司的发展需求，制定合理的培训计划，提高员工的综合素质和个人能力。
3. 激励机制华为公司的激励机制主要包括薪酬激励、晋升激励和荣誉激励等多个方面。
公司在制定激励激励机制时，会充分考虑员工的实际工作表现和个人发展情况，以确保激励机制的公正和有效性。
三、华为人才管理制度的运行机制华为公司的人才管理制度主要通过公司内部的人力资源部门来操作和管理。
华为干部标准
华为干部标准
华为是一家全球知名的通信技术和设备供应商，作为一家具有强大实力和影响力的企业，其对干部的标准要求非常高。
以下是一份华为干部标准的要点：
专业知识和技能：华为要求干部具备深厚的专业知识和技能，能够在自己的领域内熟练应用并带领团队取得业绩。
干部需要保持对行业和技术的敏锐洞察力，并不断学习和更新知识。
领导能力：作为干部，需要具备卓越的领导能力，能够激励和引导团队成员，推动团队目标的实现。
干部应具备良好的沟通能力、决策能力、组织能力和问题解决能力。
创新和开拓精神：华为注重创新和开拓精神，干部应具备敢于创新、勇于突破的能力，并能够在复杂和不确定的环境下拓展业务和开拓新市场。
国际视野和跨文化管理：由于华为是一家全球化企业，干部需要具备广阔的国际视野和跨文化管理能力。
他们应能够理解和适应不同文化背景下的工作方式和管理方法，并能够在全球范围内有效地协调和合作。
高度的责任心和职业操守：华为对干部的道德和职业操守要求极高。
他们应具备高度的责任心，对公司和员工的利益负责，遵守法律法规和企业道德准则，不得从事任何违法违规的行为。
长期发展和团队建设：干部应积极关注自身的长期发展，并具备团队建设和人才培养能力。
他们应能够培养和激励团队成员，为团队的发展和壮大做出贡献。
忍受压力和适应变化：作为干部，需要具备良好的心理素质，能够忍受工作压力和应对变化。
华为是一个竞争激烈且快速发展的行业，干部需要具备适应变化和应对挑战的能力。
华为内训-中层经理人的十项管理技能
高层主管的任务
人 的
1. 建立愿景与共识
10
2. 制订战略与组织
项 修
3. 汇集与分配资源
炼
4. 建立与维持文化
焦点 能量（维持焦点汇集能量）
9
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层主管的任务
人 的
1. 建设与领导团队
10
2. 建立程序与标准
项
修
3. 实施管理与考核
炼
4. 培育与激励部属
项 修
组织技能 8 领导能力
炼
9 培育部属
17
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
绩效管理：
人
的 10
10 制定标准
项 修
绩效管理
11 成果管制
炼
10 绩效考核
18
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
PDCA 循环
人
的 10
A
P
•计划
项
•执行
修
炼
C
•检查
D
•修正
19
的
2. 固定格式
10 项
3. 必要时准备录音设备
修
4. 内容：主题/ 时间/ 地点/ 出席/列席人/ 主持人/
炼
讨论议题/ 发言内容/ 临时提议 /指示要点
5 签名
6 发放备忘录
35
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会后跟进要点
人 的
• 会议记录发放
华为管理干部的10大思想、2大机制
华为管理干部的10大思想、2大机制华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。
【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。
华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。
1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。
一个叫考评部，一个叫干部部。
这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。
他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。
华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。
大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。
因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。
华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。
2.任正非的干部管理思想任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。
第一，重视干部。
任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。
另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。
也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。
(完整版)华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。
企业干部管理 华为干部管理学习
企业干部管理华为干部管理学习企业干部管理：华为干部管理学习华为，作为一家世界知名的科技公司，其成功的背后离不开优秀的干部管理。
干部是一个企业的中坚力量，负责组织、决策和实施各项工作，对企业的发展至关重要。
本文将以华为干部管理为例，探讨企业干部管理的重要性、华为的干部选拔与培养机制，以及创新干部管理模式的实施。
一、企业干部管理的重要性企业干部承担着组织决策、战略规划和人员管理等重要职责，任何一个企业都离不开高素质的干部队伍。
干部管理对企业的发展至关重要，它能够有效提升企业领导层的素质和能力，推动组织向前发展。
良好的干部管理可以有效提升团队的凝聚力和执行力，帮助企业在激烈的市场竞争中取得成功。
二、华为的干部选拔与培养机制作为中国一流的科技企业，华为一直以来高度重视干部管理，并建立了一套完善的干部选拔与培养机制。
首先，华为设立了严格的选拔标准，注重综合素质的评估，包括专业知识、业绩成果、创新能力和团队合作能力等。
其次，华为鼓励干部不断学习和自我提升，在工作中培养干部的领导能力和团队管理能力。
此外，华为还注重对干部进行定期的绩效考核和职业发展规划，提供广阔的晋升通道和发展平台。
三、创新干部管理模式的实施除了传统的干部管理方法外，华为还创新性地引入了一些先进的管理模式，以更好地发挥干部的作用。
首先，华为注重“管人才不管干部”，即注重发现和培养具有潜力的人才，而不仅仅看重已经在岗位上有所成绩的干部。
其次，华为推崇“年轻化、底层化”的干部管理理念，鼓励年轻人才积极参与管理，使干部队伍更加年轻化、活力四射。
此外，华为还实行了弹性制度，让干部能够更加自主地发挥创造力，提升企业的竞争力。
四、华为干部管理的启示与展望华为干部管理的成功经验给其他企业带来了启示。
首先，企业在干部管理中应该注重选拔和培养人才，为企业发展储备良好的干部队伍。
其次，创新干部管理模式，引入新的理念和方法，推动企业管理水平的提升。
此外，企业还应不断完善干部管理制度，为干部提供更好的晋升通道和培训机会，激发其工作激情和创造力。
华为干部管理有什么精髓？
华为干部管理有什么精髓？【华为干部管理牛在什么地方？】两大关键点：1、一致性：华为干部管理体系持续运营近20年，过程中没做大的调整，公司上下都能坚定不移的执行和落地，这是最值得欣赏的地方。
2、前瞻性：干部选拔三权分立，AT的集体决策，从人才选拔、人才评价、人才发展各环节，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。
【华为干部选拔的三权分立】图供参考：1、第一个：建议权与建议否决权建议权与建议否决权由AT（行政管理团队）来行使，也就是干部所在BU的AT。
如果该BU属于在矩阵组织，建议否决权由矩阵的另一方来行使。
2、第二个：评议权和审核权评议权是华为大学或行使。
审核权是由干部所在BU的上级组织来行使。
3、第三个：否决权和弹劾权否决权和弹劾权由公司党委行使。
该权利的使用前提，经各级员工的举报，经过调查核实干部确实有问题，才可以行使。
【华为为什么要做三权分立？】任正非说：“华为实行干部三权分立。
当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。
这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。
不一定我们业务提出的方法是好的。
”我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。
实行这三权对干部的评价，所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。
三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。
经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。
“【华为干部到底归谁管?】看架构1、资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目，2、业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
华为干部管理制度(学习分享版)
华为干部管理制度(学习分享版)华为干部管理制度
前言：
华为干部管理七步曲：比华为更强的是华为干部队伍
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1、明确使命与责任
这是一个企业的战略愿景规划，指引了华为的未来发展方向和责任。
以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
华为的干部，除了本职的工作之外，还应该担负起华为文化价值观的传承，文化、价值观，是不能靠某个人、某个部门去完成的。
2、建立干部标准
•践行核心价值观是衡量干部的基础；
•品德与作风是干部的资格底线；
•绩效是必要条件和分水岭；
•能力是持续取得绩效的关键成功要素；
•经验是对能力的考验
3、干部任用程序
完善的作业过程，是保障制度顺利运行的前提，保证干部任用的公正、公平。
4、干部能力发展。
能上能下，学习华为的干部管理
能上能下，学习华为的干部管理能上能下，学习华为的干部管理——读《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》有感黄卫伟教授主编的华为官方著作《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》, 作为华为公司内部培训教材，原汁原味，传承于《华为公司基本法》，集华为管理层25年人力资源管理思想精髓，从战略层以及操作执行层面，给出了中国企业未来干部管理的机制方案，华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思渗透到了该书的每一个角落。
《以奋斗者为本》全书分为上、下两篇，上篇讲价值创造、评价与分配，下篇讲干部政策。
下篇的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，从道、法、术、器各层面阐述对干部的要求以及干部的选拔、配备、管理、考核等机制。
好干部是什么？好的干部要做什么？如何选拔好干部？培养好干部的方法是什么？这本整合华为人力资源管理思想精髓的纲要，大道至简，对这些关键问题深入浅出地做了解答。
1.干部管理的道——使命和责任《大学》有言：物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
干部的修身就包含着格物、致知、诚意、正心。
格物致知，就是干部要深入研究，认真学习核心价值观所包含的丰富内容。
干部的齐家准则，即管理好自己的一亩三分地，做好自己团队的领导。
干部要有甘当绿叶的胸怀，帮助下属成为英雄；干部要有伯乐识才的眼光，以举贤荐能为己任，推动人才梯队的有序建设；干部要有均衡管理的思维，既要会业务建设，还要懂组织建设、流程建设、干部建设，均衡思考透过现象看清本质；干部要有敢于管理的魄力，敢于坚持原则，敢于引导员工批评与自我批评；干部要有自信从容的风范，改变对下级简单粗暴的作风，营造尊重与信任的氛围。
品德与作风是选拔干部的资格底线，好的干部要德才兼备，德就是要具备透彻理解企业价值观，并能言行一致，不忘初心，方得始终。
修身以安己就是要具备能够带动、影响、凝聚所属团队，共同传承企业核心价值观的影响力即齐家以凝众。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为干部管理的十大特色
华为是中国唯一世界500强高科技民营企业，26年，他们不断突破成长天花板，让15万知识分子统一价值观和意志，10年，人均效率提升近3倍，目前，华为26年成为世界500强的精髓在总载读书会的平台上，由黑马-华为特训营独家开放，走进华为，让我们一起去寻找答案。
荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新也将进行专题授课。
在管理研讨班上，徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。
一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。
干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。
三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。
品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。
五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。
其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。
六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。
第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。
七、干部培养的原则。
华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。
华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。
但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。
华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
八、干部管理实行团队集体负责制。
团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。
九、干部采取轮换制。
干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
十、干部实施末位淘汰，开展末位述职。
综合绩效差或者关键性指标差的干部，首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。
这些都是有具体的部门操作、执行细则。