国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比

一．公司简介

1.1.国美电器

国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展

目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

SUNING苏宁电器

1.2.苏宁电器

1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连

锁零售业市场价值最高的企业之一。

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。

苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

二．经营战略

2.1.国美电器

2.1.1．国美电器有限公司的低成本战略

2.1.2.实行包销制

2.1.

3.大规模低价采购

2.1.4.提高市场占有率

2.1.5.国美电器的差异化战略

2.1.2.1．实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

2.1.2.2.国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。

2.1.6. 国美价格竞争的经营战略

2.1.

3.1.用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，

2.1.7..经营优势

2.1.7.1.坚持直营的连锁经营模式

2.1.7.2．应用严格的制度化管理方式

2.1.7.

3.采用低价销售的经营策略

2.1.7.

3.开展合理的店面位置布局

2.1.7.5.导入高效的信息化系统

2.1.7.6.建立特色的商品供应

2.2.苏宁电器

2.2.1.迅速扩张

去年12月16日，苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资4．2亿元，建设 1500～3000家连锁经营店——这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁dna 将以每天2家的速度复制；这一数字同时意味着300～500亿元的年销售额、10％～15％的市场占有率———眼下全国家电零售市场总量为3000亿元。

苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。

2.2.2.因地制宜

苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。

2.2.

3.重在管理

管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁服务中心。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。

苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。

2.2.4.整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近