国美电器与苏宁电器对比分析
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。
财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。
我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。
然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。
在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。
我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。
通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。
本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。
二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。
财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。
从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。
两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。
其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。
从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。
苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。
同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。
国美电器和苏宁电器
今天上管理学，老师问我们国美电器和苏宁电器这两家电器巨头有什么不同的时候，出于专业触觉，我突然挺感兴趣，因为我们平时买电器的时候很多人不是去国美就是苏宁，我自己也很想了解这方面的内容，所以在网上收集了一些资料。
国美电器；国美电器有限公司成立于1987年，是一家经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰名商标，并发展成为中国最大的家电零售连锁企业。
在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎包括所有消费类电子产品。
2004年，国美重新整合服务理念推出“售后服务信得过单位”，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。
同时，国美电器在全国各地推出了精品旗舰店，积极致力于为消费者提供放心、满意、舒适的购物环境。
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。
以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。
国美与苏宁调查对比的总结报告
国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁对比分析发言稿通过对国美与苏宁的案例阅读，我们小组通过小组一致赞同对两大电器品牌的以下三个方面展开分析讨论。
一：组织文化；二：其企业环境；三：企业人力资源管理。
下面是我们对这三个方面的分析概况：一、国美与苏宁在组织文化上的异同。
组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。
它代表了组织成员所持有的共同观念。
我们用一下几个方面来准确的表述组织文化：第一、从注重细节；第二、从结果重要程度；第三、从管理者考虑结果对组织成员的影响上；第四、在团队意识方面；第五、进取精神第六、创新与风险承受力。
二、对苏宁国美的环境分析在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作。
国美在对待供应商的态度方面有些强硬，双方关系紧张。
相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制较少。
三、关于苏宁国美的人力资源管理人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。
国美非常注重人力资源管理以及员工的职业培训，为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。
苏宁在此方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。
苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需求正好达到双赢。
为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。
苏宁电器与国美电器对比研究
对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。
2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。
随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。
从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。
相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。
中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。
论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。
重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。
将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。
关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
家电连锁国美与苏宁-品牌战略有何差异
国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。
他们崛起的本源在哪里?他们的未来走向又将如何?相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。
谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。
在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是惟一业态。
最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。
家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交，国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高;1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。
2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划;2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。
接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美苏宁财务状况对比分析
国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。
国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。
A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。
通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。
B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。
但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。
当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。
但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。
因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。
1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。
2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。
目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。
沃尔玛,苏宁,国美对比分析
沃尔玛,苏宁,国美对比分析沃尔玛，苏宁，国美对比分析苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。
但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
1.沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，它们共同的目标就是努力做到最好。
2.挑战“无缝点对点” 物流系统为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
3.自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。
4.零售链接系统沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。
国美与苏宁电器网上商城大PK
国美电器与苏宁电器网上商城大PK物流101张婷婷国美电器与苏宁电器网上商城大PK国美电器网上商城是国美电器唯一官方网上商城，是中国领先、专业的家电及消费电子商品网上商城。
2011年5月25日，国美电器总裁王俊洲在出席国美电器网上商城在沪举办的“全面发力加速领跑”发布会上表示，家电网购领域到了真正较量实力的阶段，而国美电器网上商城在这个时机改版上线“恰逢其时”。
国美电器从战略高度上布局网购领域，集中优势资源确保国美电器网上商城能够加速领跑网购行业。
“网上国美”的提法定位精准，“天天底价”则将满足网购市场最大的消费心理国美六大核心价值优势低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
物流优势:国美电器经过25年的发展，构建中国最大的物流配送体系，国美电器网上商城也成为中国物流配送范围最广、支持大家电全国配送的电商企业。
信息化系统优势：通过与德国SAP、埃森哲、惠普、毕博咨询等国际知名机构紧密合作伙伴，采用采用全球最顶级的信息化系统建设，实现订单过程的可视可控，实时掌握每一个环节，通过数据化的需求推动供应商逐步实现标准化和模块化，最终降低整条供需链的成本。
商品优势：全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，国内外一线知名家电品牌汇聚于此，更是众多新品上线网购平台的首选之地。
服务优势：全国服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系，400－819－9777迅速解决客户问题，专业提供售后服务。
品牌优势：“世界零售商250强”、、“2011年全球零售商50强”国美电器品牌跃居世界级零售企业舞台，成为有史以来首个，也是目前唯一入选的中国零售企业。
在这两个奖项的排名中，国美均大大领先中国同行，成为名副其实的中国家电零售渠道第一品牌。
“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势。
国美电器与苏宁电器
三、苏宁不国美二者相比的优劣势-----------------19
苏宁的优势不劣势--------------------------------------19 国美的优势不劣势--------------------------------------24 四 、发展建议-------------------------------------------28
以消费者需求为核心，苏宁电器丌断创新 店面模式，从第一代空调与营店发展到第七 代超级旗舰店（EXPO），幵形成了以超级 旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精 品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍 布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提 供方便、快捷、周到的家电生活服务。
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苏宁、国美再吹迚军B2C号角
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苏宁 优势
服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建
立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信 息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控亍一体的信息网 络系统；
市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值
相当，苏宁的优势就显现出来；
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苏宁公司
公司简介：
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
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发展模式：
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国美优势：
不全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略
合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经 销商；
股权激励,苏宁与国美对比
四、苏宁、国美股权激励动机分析
• （二）国美股权激励动机 • 2009年： • 行权安排过于宽泛，有谋取福利之嫌，而
非处于激励。
五、苏宁与国美股权激励计划的合 理性
• （一）苏宁 • 1、激励计划由实际控制人张近东倡导并由
管理层具体负责实施，是大股东激励、约 束管理层使之与自身利益趋同的表现
• 2、苏宁将激励期限内的销售收入复合增长 率定为2009年20%，净利润复合增长率定为 2009年的25%，这是管理层经过自身的努力 可以达到的。
七、公司股票期权的授予对公司本报告期及以后年度 财务状况和经营成果的影响
• (二)国美 • 1.2009年 • 根据二项式估值模式计算于2009年7月7日模型对公司股票
期权公允价值进行了测算： • 公司激励计划的股票期权公允价值296.45百万元 • 截止报告日，8300,000份股权已获注销。 • 2.2010年 • 截止报告日，1300,000份股权已获注销 • 3.2011年 • 截止报告日，108590000份股权已获注销 • 4.2012年 • 截止报告日，23818500份股权已获注销
权期
起至授权日起36个月内的最后一个交易
日当日止
第三个行 自首个授权日起36个月后的首个交易日 25%
权期
起至授权日起48个月内的最后一个交易
日当日止
第四个行 自首个授权日起48个月后的首个交易日 25%
权期
起至授权日起60个月内的最后一个交易
日当日止
二、苏宁与国美股权激励计划具体 内容对比
• （二）、国美的一次股权激励计划 • 国美股权激励相关事项
六、报告期内董事、监事、高级管 理人员股票期权行权情况
• （一）苏宁 • 1、2011年： • 报告期内，上述获授的股票期权均未行权。 • 2、2012年：
国美和苏宁电器的比较
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国 美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐， 以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受 快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国 美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度 和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C（家电、电脑、通讯）家
电连锁零售企业的领先者，是国家 商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。截至2009年， 苏宁电器在中国30个省、直辖市、 自治区，300多个城市拥有1000家 连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500 万平米，员工12万名，年销售规模 突破1000亿元。品牌价值455.38亿
价格与销售
由于同一品牌的商品在甘肃的经销商是固定的 所以苏宁和国美的商品供应商是一致的导致 价格一般是没有多大差异，即大部分商品国美和苏宁是相同的价格但在销售折扣方面
1.国美红兰卡红卡由国美商场承担兰卡有厂家承担所以顾客可以享受双重优惠 2.苏宁只有蓝A券由厂家承担 所以在这一点上国美比苏宁稍占上风 会员积分作为一种促销手段在国美和苏宁也得到了极致的应用 在这一点苏宁的优势表现较
2010年北京地区苏宁和国美线下调查，对苏宁和国美目目前竞争情况进 行对比,具体调查结果如下：
产品与渠道
国美经销VS苏宁代销
国美和苏宁的采购渠道基本相同 都是由制造商—经销商—商场 但不同的是销售渠道国美是经销 苏宁是 代销
国美和苏宁都采用扣点制 即根据销售出去的商品的价格扣完点然后给各经销商回款 一般苏宁包销机和 国美专供机扣点是16点 常规机13点 特价机9点
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
国美与苏宁同与不同
国美与苏宁同与不同我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。
”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。
一个雄踞北京，一个坐断南京，狮王雄霸草原；猛虎傲啸山林。
同为国内零售巨头的国美苏宁，到底有那些同与不同？在商业模式上，两者有很多的共同点：“终端为王”后盾黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。
与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。
苏宁不甘落后，奋起直追。
仅2005年上半年，根据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7％；我们不禁要想：是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地？我们发现，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲地后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式----“类金融模式”：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，因此，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版――“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
【精品】企业财务报表分析—苏宁电器与国美电器对比PPT课件
营运能力分析
3 总资产周转率
转率=营业总收入／[(期初资产总额十期末资产总
在销售利润率不变的条件下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以 可以反映营运能力。这一指标表明一定的销售收入，平均需要占用的固 定资产。同时也表明，一定数量的固定资产，能够带来多少销售收入。 它也可以理解为1元资产投资所产生的销售额，产生的销售额越多，说明 资产的使用和管理效率越高。这一指标通常是越大越好。
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盈利能力分析
2009年 2010年 2011年
苏宁电器的市盈率总体
小结： 苏宁电器
32.46
国美电器
22
22.98 18.93
12.23 16.51
趋势是在下降，2011年 甚至要低于国美电器， 而国美保持稳重略降的
从销售市盈净率比较利图 率、每股收益趋大及势致市。 是其：盈中国的美率主电要器指原是因在标
企业财务报表分析—苏宁电器 与国美电器对比
公司简介
苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费 类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国企业500强第51位，品 牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器在深交所上市，成为国 内首家IPO上市的家电连锁企业。苏宁电器坚持线上线下同步开发， 自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由 家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目 标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
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营运能力分析
2 应收账款周转率 率=营业收入／[(期初应收账款净额+期末应收账
应收账款周转率是应收账款与销售收入的比率，表明应收账款1 年中周转的次数，或者说1元应收账款投资支持的销售收入。
国美与苏宁比较分析
国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。
国美电器公司与苏宁电器公司比较研究
贵州师范大学09期末结题报告国美电器公司与苏宁电器公司比较研究――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍：国美电器集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
苏宁电器集团简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
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国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。
而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。
苏宁有一支强大的物流售后服务大军。
他们中的大多数都是农民。
苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。
二．经营战略2.1.国美电器2.1.1．国美电器有限公司的低成本战略2.1.2.实行包销制2.1.3.大规模低价采购2.1.4.提高市场占有率2.1.5.国美电器的差异化战略2.1.2.1．实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
2.1.2.2.国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。
价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。
商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。
2.1.6. 国美价格竞争的经营战略2.1.3.1.用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。
在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。
这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。
避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，2.1.7..经营优势2.1.7.1.坚持直营的连锁经营模式2.1.7.2．应用严格的制度化管理方式2.1.7.3.采用低价销售的经营策略2.1.7.3.开展合理的店面位置布局2.1.7.5.导入高效的信息化系统2.1.7.6.建立特色的商品供应2.2.苏宁电器2.2.1.迅速扩张去年12月16日，苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资4．2亿元，建设 1500～3000家连锁经营店——这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁dna 将以每天2家的速度复制；这一数字同时意味着300～500亿元的年销售额、10％～15％的市场占有率———眼下全国家电零售市场总量为3000亿元。
苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。
第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。
与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。
2.2.2.因地制宜苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。
例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。
因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。
2.2.3.重在管理管理是苏宁的核心竞争力。
苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。
例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁服务中心。
“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。
苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。
资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。
苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。
苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。
苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。
“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。
2.2.4.整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。
三．营销策略3.1.国美电器3.1.1市场营销策略国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性化、多样化的服务，得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
通过低价、促销、售后服务及与客户交流沟通的销售策略领军中国电器零售行业3.1.2.产品3.1.2.1.国产与进口并重国美电器自成立多年以来都是经销进口家电为主的，中国家电消费品供应渠道主要依赖进口，国人对国产家电认可度不够，国产家电对自己的产品信心也不足。
以电视机为例，国内彩电厂商生产的电视机不仅屏幕小色彩差而且图像不稳定，成本又高，所以在国内市场上缺乏竞争力，很难打动消费者的心，1996年以后，情况发生了转变，长虹彩电连续两次大幅降价，引起消费者和许多家电商的重视，国美电器当时注意到了这一动向，进了一批长虹彩电试销，结果商品刚刚到了专卖店就被抢购，自此国美电器由经销单一的进口电器变与国产与进口并重的策略。
为最大限度的采购价廉质优的电器创造了很大的空间，当然也就取得了竞争的主动权。
3.1.2.2.联合产业链，强化智能手机智能手机已成为不少消费者的购机首选，国美电器集团总裁王俊洲认为，手机定制已成为行业大势所趋，而定制成功的关键在于对消费需求的准确把握，只有彻底了解消费需求，定制出的产品才更有竞争力。
2012年4月，国美集团与高通公司在北京达成战略合作协议，双方将联合中国三大运营商、全球知名制造商在智能移动终端设备联合定制前瞻趋势研究等方面展开深度合作。
此次国美电器借助与高通合作，联合产业链洽谈定制3G智能机，这不仅开创了全产业链联合定制的新模式，而且提升了产业链运营效率，将从根本上降低智能手机价格，从而推动智能手机时代的真正来临。
此次国美不仅加强了与高通的全方位合作，也联合了更多的产业链资源。
这不仅将为消费者提供更加个性化、多样化的产品和服务，同时也将为未来智能手机的发展打造领先的技术与定制平台，推动我国手机行业的持续升级。
3.1.3.价格国美电器基本上是采取随行就市的竞争导向定价法。
国美电器从成立时面临的境况是：由于缺乏足够的流动现金，无法大量的进货，进货少进货的价格就高，高价进的货如果再加上高利润的话，商品的价格自然就会一路攀升，居高不下商品没有了价格优势也就没有了竞争优势，所以国美电器的战略很明确，无论多么紧俏的商品，从不囤积居奇，一律采取薄利多销的政策，同一个品牌，同一型号的商品，大商店里要加几百元的利润才出手，但国美电器只要50到100元利润就会出手。
这么低的价格国美电器主要是采取了承销营销模式和招标标采购的方式以较低的价格从厂家那里拿到较低的货，采取薄利多销的营销获利模式。
3.1.4.承销营销模式国美电器主动向供货商们承诺销货量，把销售终端的零售额做大，将国美电器的盈利模式倒置过来，争取从厂家那儿得到更多的让利。
当然承销模式是把双刃剑，承诺如果能变成现实，则国美电器可以理所当然的从厂家哪里得到低价的优惠和更多让利，如果承诺一旦兑现不了，国美电器不仅享受不到真正的优惠，而且会由此造成货物积压和相应的经济损失，国美电器敢于承诺销售量的来源是对消费者的信心，国美电器采取的一系列的针对消费者的薄利多销和降价让利行为，即为了吸引广大消费者的眼球同时也是对消费者利益的一种尊重和维护，要想能长期给消费者提供低价格的商品，就必须从供货商那里的到更多的低价货物和返利政策，承销模式让消费者得到了实惠，消费者自然会更加支持国美电器。