绩效考核中几大常见困惑
绩效考核中常见的问题及解决思路
绩效考核中常见的问题及解决思路
绩效考核中常见的问题及解决思路由于绩效考核的重要性，理论研究人员和实践者都对其进行了系统的思考和研究，其中确实发现了这样的情况。
综合国内外研究者的成果，列出力量绩效考核面临的诸多问题和挑战。
1、很难考核创意的价值
2、很难考核团队工作中的个人价值
3、往往忽略了不可抗力的因素
4、考核方法本身需要不断提高
5、主管害怕考核有负面影响
6、员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇
7、考核过程容易受到外界因素的干扰
8、缺乏明确的工作绩效标准
9、工作考核的标准不现实
10、考核者的失误
11、消极地进行沟通
12、反馈不良……
总结出有如下问题：
1、指标体系难于建立
2、信息不对称带来的误差
3、组织文化带来的误差
4、绩效考核标准不明确
5、晕轮效应
6、偏松或偏紧倾向
7、居中趋势
8、近因效应。
绩效考核的十大困扰
绩效查核的十大困扰许多企业都在实施绩效办理，但愿以此让企业取得更好的绩效。
但是，实施下来大都都比较掉望，因为他们深切体会到，要想让绩效办理获得成功实在不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过查询拜访〔80%是人力资源干部，20%的是其它办理人员〕。
当时采用的是开放式的查询拜访方式，查询拜访成果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评〞，而紧接其后的是“制定鼓励性薪酬方案〞。
此外还有一个针对美国的1320名的高层办理者的查询拜访：仅只有15%的办理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。
尽管美国企业的总体办理程度比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业办理都好。
而且，查询拜访成果还显示，有多达43%的办理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效办理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效办理为什么难？是什么因素导致我们的绩效办理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？按照多年企业办理参谋和办理培训经验，我们总结出绩效办理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效办理的掉败。
第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效查核到底应该查核什么东西？我这里有一个案例讲给大师听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮开工资制，浮开工资的多少依据绩效考评成果发放。
他们整个公司按照不同的岗位分成“办理人员，技术人员，业务人员〞三大类。
三类人员别离使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客不雅衡量，很多人都不知道如何打分，考评成果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评对峙了5个月，底子上是走形式，后来，公司决定打消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
绩效考核中常见的问题和应对策略
绩效考核中常见的问题和应对策略
在绩效考核中，常见的问题和应对策略包括：
1. 模糊的考核标准：如果绩效考核标准缺乏明确性，可能导致员工不清楚如何评估自己的表现。
应对策略是与上级沟通，明确绩效考核标准，并确保员工了解如何衡量自己的绩效。
2. 不合理的评估指标：有时候，某些指标可能无法准确评估员工的工作表现，或者评估指标与员工具体工作内容不符。
在这种情况下，应该与上级协商，寻找适合员工工作的评估指标，并确保评估指标合理公正。
3. 主观性评估：绩效考核可能受到主观评估的影响，导致不公平或偏见。
为了解决这个问题，可以要求多个评估人对员工的绩效进行评估，增加评估的客观性。
4. 缺乏反馈和奖励机制：如果员工在绩效考核后没有得到及时反馈和相应的奖励，可能会降低他们的积极性和工作动力。
应对策略是建立良好的反馈机制，及时告知员工绩效评估结果，并提供适当的奖励和激励措施。
5. 忽略员工个体差异性：每个员工的能力、经验和背景都不同，需要根据员工个体差异性进行绩效考核。
应对策略是采用多元化评估方法，考虑到员工的个人特点和工作条件，定制个性化的绩效评估方案。
6. 缺乏培训和发展机会：如果员工缺乏相应的培训和发展机会，
可能无法提升自己的业务能力和绩效水平。
应对策略是建立健全的培训和发展计划，为员工提供必要的培训机会，并与员工共同规划发展路径。
7. 不公平的竞争氛围：如果绩效考核造成了员工之间的激烈竞争和恶劣氛围，可能会对团队合作和员工士气产生负面影响。
应对策略是加强团队合作意识培养，建立公正、公平的竞争机制，鼓励员工互相学习和协作。
企业绩效考核中的七大困扰(精)
企业绩效考核中的七大困扰企业绩效考核是激励员工的一种有效方式,员工会通过绩效考核来反省自己,管理者通过绩效考核可以看出员工的能力,但是绩效考核在实施的过程中往往遇到困惑和问题。
一、绩效考核关注个人绩效从目前对绩效考核的实施来看,应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是,从绩效分类来看,绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况,会容易引起职工的焦虑,操作不当会严重影响职工的积极性。
另外,过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神,会出现职工与职工之间的恶性竞争,在这样的氛围下,将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人,这十分不利于团队工作。
二、需不需要绩效考核企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具,有的认为是企业职能部门没事找事干,有的认为是企业寻找职工的错处,为下一步淘汰员工做好铺垫,有的认为没有绩效考评照常生产,绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触,不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲,没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少,企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
三、注重考核,缺乏沟通目前,在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核,缺乏沟通的现象。
应该看到,如果失去沟通,绩效考核就失去了它本来的意义。
绩效沟通,不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈,而且指在绩效考核的整个过程中,管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题,可能解决问题的措施等等。
但遗憾的是,在实施绩效考核时,企业对评分、奖励给予了更多的关注,忽视了对职工的绩效沟通。
职工不知道自己工作是否得到了承认,不知道自己工作是否有值得改进的地方。
四、把绩效考核当成填表游戏应该说,绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况,从中奖励、选拔优秀职工的一个工具,这是它的使命,也是企业高层管理者的初衷。
绩效考核办法的常见问题及解决方法
绩效考核办法的常见问题及解决方法绩效考核是一种常见的管理手段，用于评估员工在工作中的表现和贡献。
然而，绩效考核办法在实施过程中可能会遇到一些常见的问题。
本文将分析这些问题，并提供相应的解决方法。
问题一：主管不公平评估在绩效考核中，一些主管可能存在主观评估的倾向，导致不公平现象的发生。
这会使得员工感到不满，影响工作积极性和团队合作。
解决方法：建立客观评估标准为了解决主管不公平评估的问题，应建立客观的评估标准。
这包括明确的绩效指标和量化的评估体系，确保每个员工都能根据客观事实来评估其工作表现。
同时，还可以引入多层次的评估，将不同主管的评估结果进行综合，以减少主观因素的影响。
问题二：单一指标无法全面评估绩效有些绩效考核办法可能过于依赖单一指标，无法全面评估员工的绩效。
这可能导致一些员工的工作贡献无法有效体现，影响激励和发展。
解决方法：多维度评估绩效为了解决单一指标无法全面评估绩效的问题，可以引入多维度的评估方法。
除了考核工作成果，还可以考虑员工的工作态度、团队协作能力、创新能力等因素，以全面评估员工的工作表现。
同时，要确保不同维度的评估指标有权衡和平衡，避免某一维度过于倾向，影响评估的公正性。
问题三：员工对绩效考核结果不满有些员工可能对绩效考核结果不满意，认为自己的工作表现被低估或不公平评价，这可能导致员工的情绪波动，甚至离职。
解决方法：建立申诉机制并及时沟通为了解决员工对绩效考核结果不满的问题，应建立申诉机制。
员工可以通过正式途径向上级或人力资源部门提出申诉，并进行公正的重新评估。
同时，在绩效考核过程中，要及时与员工进行沟通，解释评估标准和依据，确保员工对评估过程有充分的了解和参与。
问题四：绩效考核与目标不一致有时，绩效考核办法制定的指标与组织的整体目标不一致，这导致绩效考核结果与组织期望的发展方向相悖，影响员工的工作动力和组织的整体效益。
解决方法：确立明确的目标体系为了解决绩效考核与目标不一致的问题，应确立明确的目标体系。
(绩效考核)绩效考核的十大困扰
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
绩效考核的八大难题的成因及解决办法
绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到,目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果.没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。
二是考核指标的非先进性、静态性。
三是不同质的劳动不能通约,不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。
四是各部门的考核指标苦乐不均,导致争相减少工作内容。
五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。
六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。
七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施.八是容易形成小集团,反而淘汰了先进.一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项,然而却无法考核.绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。
在体力劳动时代,绩效的重要内容是以工作效率为主。
在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。
创新是推动企业发展的动力,创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。
其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”.在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额,极少有时间考虑创新。
花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。
严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。
况且,工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准,而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。
久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。
其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。
就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新.因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新.岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求,因而不能持续地激励创新.就计件工资制来看,计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资,技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。
4：绩效考核最常遇到的24个问题及解决方法
绩效考核最常遇到的24个问题及解决方法1、Q我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢？A考核的直接结果就是分数,每个考核周期,比如每月,每个人，都会有当期的考核分数，另外，还会有该分数如何来的，一些支撑的信息,通过表格表单体现，比如销售报表，客户投诉次数统计等。
2、Q怎样根据绩效排名算绩效系数？我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金,系数范围在0。
85—1。
1，怎么根据最终名次算绩效系数呢?就是说，考核指标加起来一共100分,考核最终分数怎样转换为绩效系数呢,老师可以指点一下不啊?A根据分数划分等级，根据等级划分系数,系数可以设计，可以和分数保持一致，也可以突破,比如，95以上系数1.2 85分以上系数1 等等，以下为示例分值范围考核分级业绩系数96～100。
3、Q平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊？A权重根据考核指标与被考核人的关系来判断，是该被考核人最主要承担的,就占比大，次相关的,就占比少,没有一个绝对的标准。
另外，考核周期，一般基层为每个月考核,中高层按季度和年度考核，不过,在绩效考核。
4、Q（1）、对于中小型企业，岗位繁多,但相同岗位人数很少，员工考核采用何种方式比较适合?我们当前采用的是KPI考核+相对排序+强制比例分布(即同一部门内部员工先按KPI考核算出得分,然后进行内部排序，排名前5％为A,排名前15％为B，以此类推,最后为E），但是员工普遍不满强制比例分布的方式，认为不同岗位之间无法排出优劣顺序,且每次考核总有人因排名最后而导致奖金全无.请问这种方法考核式是否合适?是否有更好的考核方法？(2）、对于工业品制造业的公司，销售人员适合采用何种绩效考核和奖金发放的方式（KPI考核？利润提成?或者其他方法？) （3）、对中高层管理者采用何种考核评估方式比较好?如何考评管理者的能力（如创新能力、领导能力等)和价值观？5、A 1、1、如果每个岗位的人数少，首选还是需要按照各岗位来进行考核，但不宜进行强制分布,因为同一性质的人太少,不便操作，非相关的在一起强制分布,是不公平的. 2、销售人员考核还是要以业绩、回款、新客户增加等为主,建议采取提成+奖金+罚金的形式进行，简单明了，实际上，这本身也是一种考核，并不是说非要有所谓的考核指标去评分。
绩效考核中存在的主要问题及原因
绩效考核中存在的主要问题及原因绩效考核是管理中常用的一种手段，目的是评价员工的工作表现，并通过激励和奖励机制来促进员工的工作动力和提高绩效。
然而，在实际运用中，绩效考核经常面临一些问题，这些问题可能涉及到考核标准、评价方式、反馈机制等方面。
本文将围绕绩效考核中存在的主要问题及原因进行讨论。
一、考核标准不明确在绩效考核中，明确的考核标准是非常重要的，它可以为员工提供明确的职责和工作目标，并帮助员工了解期望值。
然而，由于许多工作任务的复杂性和多样性，考核标准往往难以制定。
此外，有些指标难以量化，使得考核标准更加模糊。
这些问题导致了绩效考核中标准的不一致，降低了考核的准确性和公正性。
二、评价方式单一在绩效考核中，评价方式通常只限于主管对员工的单方面评价。
然而，这种单一的评价方式存在很多问题。
首先，主管的主观评价容易受到个人喜好和偏见的影响，导致评价结果不客观。
其次，这种评价方式无法全面了解员工的工作表现，忽视了团队合作和协调的重要性。
另外，员工对主管的评价也是必要的，但在现实中很少有机会给出反馈。
三、反馈机制不健全绩效考核的目的之一是为了给员工提供改进和发展的机会，因此一个健全的反馈机制非常重要。
然而，现实中的反馈往往不及时和不全面，使得员工无法及时了解自己的问题和改进的方向。
此外，由于对反馈机制的严重缺乏重视，员工往往对绩效评价结果感到困惑和不满，影响其对绩效考核的认可和接受。
四、激励机制不合理绩效考核与激励机制是相互关联的，绩效考核的结果应该是激励优秀表现和鼓励进一步努力的途径。
然而，部分公司的激励机制存在问题，导致绩优者无法得到适当的奖励，从而缺乏工作动力。
另一方面，激励机制不公平也会导致员工的不满情绪和工作动力下降。
以上问题的存在，有许多原因可以解释。
首先，绩效考核往往受到时间和资源的限制，导致制定考核标准和评价方式的不完善。
其次，管理者的主观评价和个人偏见也是问题的原因之一。
此外，公司对于绩效考核的重视程度和对于员工发展和激励的关注程度也是影响问题存在的原因。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。
然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。
下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。
一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。
不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。
二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。
然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。
三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。
如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。
四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。
如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。
五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。
如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。
周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。
六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。
如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。
七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核的九大困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？困惑之一：可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
二、方法不对。
三、可能做错了或做变了。
四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。
五、碰到困难退缩屈服。
六、未能持续改进。
困惑之二：为什么绩效考核常常是“走形式”？实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。
一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。
一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。
有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。
如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。
有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。
最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。
只要有这种想法，必然会“走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。
否则做了比不做的危害更大。
困惑之三：为什么越考核麻烦越多？造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。
例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它不仅关系到员工的个人发展和组织的整体目标实现，还能促进员工与组织之间的有效沟通和合作。
然而，在实践中，很多企业和组织在进行绩效管理时面临着各种困扰。
本文将介绍绩效管理中的十大困扰，并探讨解决这些困扰的方法。
一、定目标时缺乏明确性在绩效管理过程中，目标的设定是非常重要的一环。
然而，很多企业在定目标时缺乏明确性，导致员工对目标的理解不清晰，无法明确自己的工作重点。
解决这一困扰的方法是确保目标具有可衡量、可操作和可追踪的特点，同时与员工进行充分的沟通和解释。
二、评估过程不公平评估过程不公平是绩效管理中常见的问题之一。
这包括评估标准的不公正、评估者的主观偏见以及评估结果的不透明等。
要解决这一困扰，组织需要建立公正的评估标准和程序，并对评估者进行培训，确保评估过程公正透明。
三、反馈不及时或不准确及时和准确的反馈对于员工的个人发展至关重要。
然而，很多组织在进行绩效反馈时存在延迟或不准确的情况。
解决这一困扰的方法是建立起一个有效的反馈机制，及时向员工提供具体的反馈，并指导他们改进自己的表现。
四、培训和发展不够重视绩效管理应当与培训和发展相结合，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
然而，很多组织在培训和发展方面的投入不够，导致员工无法得到必要的技能和知识提升，影响绩效改进。
要解决这一困扰，组织需要加大对培训和发展的投入，并建立起一个完善的培训体系。
五、奖励和激励机制不合理奖励和激励是绩效管理的重要组成部分，可以对员工的优秀表现进行认可和回报。
然而，很多组织在奖励和激励机制上存在不合理的问题，导致员工积极性不高。
解决这一困扰的方法是建立起一个公平、透明、激励有效的奖励机制，并根据员工的表现给予相应的奖励和激励。
六、绩效管理与薪酬挂钩不紧密薪酬是员工工作的重要动力之一，要激发员工的积极性和工作热情，需要将绩效管理与薪酬挂钩。
然而，很多组织在薪酬与绩效挂钩时存在不紧密的问题，导致员工对绩效管理失去信心。
企业绩效考核中常见问题和改进措施
企业绩效考核中常见问题和改进措施企业绩效考核中常见问题和改进措施一、引言企业绩效考核是衡量企业运营状况和员工绩效的重要工具，对于企业的发展和持续改进至关重要。
然而，在实际应用过程中，往往会出现一些常见问题，限制了绩效考核的有效性和公正性。
本文将探讨企业绩效考核中的常见问题，并提出改进措施，以帮助企业建立更加科学和有效的绩效考核体系。
二、常见问题2.1 评估指标选择不科学企业绩效考核的评估指标是衡量绩效优劣的重要依据。
然而，有些企业在指标选择上存在不科学的问题。
一些企业仍然采用过去的业绩指标，如销售额、利润等，而不考虑其他关键因素的影响。
这种单一的指标选择容易导致评估结果片面和不公正。
2.2 绩效考核内容缺乏个性化有些企业的绩效考核内容是统一的，不针对不同岗位和员工，忽视了个体的差异性。
这使得考核评价变得过于泛泛而谈，无法真正反映员工的个人努力和贡献。
同时，缺乏个性化的考核也难以激发员工的工作动力和积极性。
2.3 考核结果处理不公平在一些企业中，考核结果的处理过程存在着不公平的问题。
有时候，领导者的个人喜好和偏见会影响考核评价，忽视了员工的真实绩效情况。
这种不公平对待，不仅会引起员工的不满和抵触，还会造成绩效考核体系的破坏。
2.4 绩效考核缺乏权威性一些企业的绩效考核缺乏权威性，没有建立起一个权威的考核机构或者专业团队。
这使得绩效考核流于形式化，评价结果无法得到广泛的认同和接受。
此外，缺乏权威性也会导致绩效考核的结果无法有效地应用于激励和奖惩。
三、改进措施3.1 科学选择评估指标企业在选择评估指标时，应注意考虑企业发展战略和具体业务环境，同时结合员工的工作内容和个人职责。
评估指标应涵盖不仅仅是财务指标，还应考虑客户满意度、市场份额、员工满意度等关键绩效因素。
科学的指标选择是建立科学有效的绩效考核体系的基础。
3.2 个性化绩效考核内容企业应根据不同岗位和员工的特点，设计个性化的考核内容。
这可以通过与员工沟通对其工作职责、目标和期望的明确规定，并制定相应的评价标准和方法。
绩效考核七大困惑及突破
绩效考核七大困惑及突破企业良好的绩效考核能激发每位职工的工作热情和创新精神，推动职工能力的发展，形成一支高效率的工作团队，同时，企业也会从中受益良多。
但是从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。
这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。
问题究竟出在哪里？一、企业绩效考核存在的七大困惑1、需不需要绩效考核企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2、绩效考核关注个人绩效从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。
另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3、把绩效考核当成填表游戏应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。
但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。
职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”；职工对自己的主管进行绩效考评时，害怕得罪自己的顶头上司，将来遭到报复，往往不实事求是地打高分。
绩效考核中几大常见困惑
绩效考核中几大常见困惑绩效考核中几大常见困惑问题一：有一则聘请广告这样写，“因本公司进展迅猛，现聘请以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。
” 这里的晋升阶梯在绩效考核上如何表达？答：这是很常见的一则企业聘请广告。
但对于员工来讲，什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没转变。
这不叫晋升阶梯明朗，而是前途一片黑暗。
但假如绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。
如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个a；如何才能得a，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要到达考核的若干个指标……中国人讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应当让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能到达这个目标。
问题二：绩效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公平性，应当如何应对？答：这是一个常见的问题。
绩效考核是一个比例，而不是一个确定的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑简洁得多，因为在华南的销售基数更大。
对于这种状况，必需在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。
问题三：工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比方销售人员因其工作涉及与人沟通的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些；而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。
这就造成了公司文化的不统一，为了尽量到达统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应当实行什么样的对策？答：对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。
我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的`，这样就不行能打人情分。
绩效考评的十大困扰
绩效考评的十大困扰第一大困扰：绩效考评不考评绩效很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。
例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评，应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。
其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。
所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。
如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？并且，有些内容根本不要考评。
例如，“工作态度”。
你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。
第二：公司重视什么就考评什么。
第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参与绩效考核总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。
绩效考评、绩效管理应该由谁来做？第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。
各位老总是主角。
如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。
如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就根本搞不好。
所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。
绩效考核存在的主要问题与解决对策
绩效考核存在的主要问题与解决对策绩效考核存在的主要问题与解决对策绩效考核是组织评估和提高员工工作表现的一种重要手段。
通过对员工的工作表现进行评价和反馈，可以促进他们的个人发展和组织目标的实现。
然而，在实际操作中，绩效考核往往会面临一系列问题，导致其效果不尽如人意。
本文将探讨绩效考核存在的主要问题，并提出相应的解决对策。
首先，绩效考核存在主观评价的问题。
由于绩效考核往往是由上级评价下属，因此很容易受到主观因素的影响。
上级可能因为个人喜好、个人关系等因素而对下属进行不公正的评价。
这种主观评价不仅会导致员工对绩效考核的不满，还可能破坏组织内部的公平和公正。
为解决主观评价的问题，可以采用多元评价的方法。
除了上级的评价，可以引入同事评价、下属评价和自评等多个评价者的意见。
这样可以避免个人因素对绩效评价的影响，提高评价的客观性和公正性。
同时，应该加强评价者的培训和指导，提高他们对绩效指标和评价标准的理解和把握，减少主观评价的发生。
其次，绩效考核存在过于重视结果而忽视过程的问题。
有些组织过于注重员工的绩效结果，而忽视了他们在工作过程中的表现。
这种做法容易导致员工追求短期利益，忽视了长期的个人发展和组织目标。
为解决这个问题，应该将绩效考核的重点从结果转向过程。
除了绩效结果，还应该考虑员工在工作中的态度、努力程度和个人成长等方面的表现。
可以通过设定绩效指标和标准，综合考虑员工在绩效结果和工作过程中的表现，以促进员工全面发展和组织长期目标的实现。
第三，绩效考核存在指标不合理的问题。
有些组织在设定绩效指标时，往往过于倚重数量化的指标，忽视了质量、创新和价值创造等方面。
这样容易导致员工追求表面上的绩效指标，而忽视了真正有价值的工作。
为解决这个问题，应该设定合理、全面的绩效指标。
绩效指标应该能够反映员工对工作的贡献和付出，同时要注重质量、创新和价值创造等方面。
可以将绩效指标分为定量指标和定性指标，并进行综合评价。
此外，也可以考虑将绩效指标与员工的个人目标和组织目标相结合，以推动员工和组织的共同发展。
绩效考核常见的问题有哪些
绩效考核常见的问题有哪些绩效考核常见的问题有哪些绩效考核是很多企业都在实行的制度，然而企业刚开始实行绩效考核时都会遇到一些问题。
下面为您精心推荐了绩效考核常见的问题，希望对您有所帮助。
绩效考核的问题1. 绩效考核的目的不明确员工认为绩效考核就是要找他们麻烦、扣他们的工资，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标就是我批评你，惩罚你的理由。
大家都对绩效考核这个东西有很深的误解，其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过考核来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量。
2. 绩效考核指标设定缺乏沟通绩效考核指标的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在实际操作中，很多上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指标的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指标由部门的文员或者专人负责设定员工的考核指标。
这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指标和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效考核的真正目的。
3.绩效考核方法选择不当绩效考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。
这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
4.绩效考核过程形式化在制定考核的指标的时候，过多的定性指标导致评分主观性增强，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的现象依旧存在。
5.绩效考核结果无反馈绩效考核周期结束之后，被考评者却不知道自己的得分，因为考评者不愿意让被考评者看到自己对对方的评分，这使得考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。
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绩效考核中几大常见困惑
绩效考核中几大常见困惑问题一：有一那么招聘广告这样写，
“因本公司开展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工假设干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢
送有志人士参加。
” 这里的晋升阶梯在绩效考核上如何表达？
答：这是很常见的一那么企业招聘广告。
但对于员工来讲，什么叫
做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三
月份的呢？工资就那么多，没变化。
这不叫晋升阶梯明朗，而是前
途一片黑暗。
但如果绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。
如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个a；如何才
能得a，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要到达考核的假设干个指标……讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应该让每个员工都知道
自己下一步可以到哪里，怎样才能到达这个目标。
问题二：绩
效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观
条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核
存在不公平性，应该如何应对？答：这是一个常见的问题。
绩
效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评
定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑
要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。
对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持
绩效考核的公平性。
问题三：工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时
结果有差异，比方销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理
解能力比拟高，打分会高一些；而行政人员那么因为其工作内容条
框限制较多，打分会低一些。
这就造成了公司文化的不统一，为了
尽量到达统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的`对策？答：对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是穿插打分法，另一种是尽量地将定性转移。
我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分工程转化成定量的，
这样就不可能打人情分。
比方说给一个食堂卫生方面打分，就可以
从它清扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分工程。
只
要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该
能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。
从这也可以看出，绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。
问题四：基层员
工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要
和公司绩效挂钩？答：每一个员工的工作或多或少，直接或间
接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。
所以这一情况就
见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员
工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。
问题五：不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。
这种定
性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。
打分的
人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平
衡这对矛盾？答：根据对我做过咨询效劳的近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根
本于方法与技术。
这个问题可以通过定量的绩效考核技术“8＋1”
模式来解决。
“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内
容分别是工程名称、工程界定、计算公式、绩效指标、权重、评分
规那么、数据与考核周期。
只有对每个内容都充分进行界定，让量
化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随
意性。
当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到
“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。
问题六：不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的
收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想，该如何应对这
种状况？答：这种情况的关键在于到底如何处理考核的结果。
企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企
业而异的。
我建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。
因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，
如何进行针对性的解决。
就好比高考，今年没考上名牌大学，一看
分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。
让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
此外，
如果发现通过考核，某些方面有所改良，就应该马上将其形成制度
化的规定。
前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。
当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更
高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针
对性的培训时机等等。
下面看一个案例：应聘者：我的
试用期过后给我多少的薪酬待遇呢？主管：要看你的表现如何
才能定。
应聘者：如果我表现得很好呢？主管：我们这里要求
很严格，没有很好，所以不能把话说死，最多是只要比拟好。
应聘者：如果我表现得比拟好，那我的薪水会是多少呢？主管：看
情况。
应聘者：大家都说我好，给我多少薪水？主管：不一定。
为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢？就是因
为公司没有一套完善的标准去介定薪酬待遇。
绩效考核不能解决所
有问题。
问题七：我们公司是酒店，因为效劳行业的属性决定
了员工没有假期，现在快到年底了，很多员工积极性都会下降，应
该如何通过绩效考核来提高员工工作的积极性呢？答：绩效考核不是解决员工工作积极性问题的灵丹妙药，做得好可以提高员工积极性，但也可能适得其反。
所以要提高员工积极性不能完全寄希望于绩效考核。
你这种假设情况本身就存在问题。
大家都应该有过亲身体验，刚到一个新公司时自己的积极性都会很高，但过了一段时间后积极性就会下降，而且这还不仅仅是钱就能解决的问题。
所以你们要做的是如何保持员工的积极性，不让它下降，这不是单单绩效考核就能解决的，需要整个工作环节的统一。