中国联通新时讯组织诊断报告书(ppt 189页)_16099
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组织诊断报告(PPT)
▪ 经营管理部 ▪ 市场部
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
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▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
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第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
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第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
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联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告
网络覆盖建设
用户份额 导向 技术驱动 融合服务
重塑差异化品牌 用户界面的掌控
应用平台建设/优化/整合
物理网络建设与优化（1X/3G）
成长元素 建设生态环境 影响其它元素/
需求
单一元素 满足单一
需求
2006
2007
2008
2009联通新时讯20组1织0与人力时资间源体系诊断
报告
企业定位 业务定位 业务模式
1X3
卓望/TOM/华友世纪/新浪/中 远房地产等公司的定位、组织 及人力资源管理情况
内部研讨
内部问卷调 查
相关人员参加内部研讨 新时讯进行内部员工问卷调研
15
对企业文化、组织和人力资源 方案的建议
80
企业文化、岗位职责、人力资 源管理现状及期望
内部 研究
内部访谈
总部增值业务部 新时讯公司
高层管理者 部门负责人 高层管理者 部门经理级
• 公司人员需要调整，很多都是半 路出家，岗位与能力很不匹配， 部门没有人员更替权利，招聘的 人员不合格，也留下了 - 新时讯内部员工
• 机制上要保证，联通是一级法人， 需要正式的文件来宣传新时讯的 定位，走绿色通道 - 增值业务部
• 战略产品的运营，负责产品开发 与运营（应该是价值链的上下 游），还是需要自己的运营中心 来维护，因为汇集了几个底层平 台，新时讯完全做成卓望的三个
联通新时讯组织与人力资源体系诊断 报告
诊断框架
定位分析 企业定位 业务定位 业务模式
组织
组织与人力资源体系诊断 人力资源管理
企业文化
招聘
组织架构 部门职能 工作流程
薪酬 绩效激励
培训 职业发展
人力资源 人员结构 人员能力
用户份额 导向 技术驱动 融合服务
重塑差异化品牌 用户界面的掌控
应用平台建设/优化/整合
物理网络建设与优化（1X/3G）
成长元素 建设生态环境 影响其它元素/
需求
单一元素 满足单一
需求
2006
2007
2008
2009联通新时讯20组1织0与人力时资间源体系诊断
报告
企业定位 业务定位 业务模式
1X3
卓望/TOM/华友世纪/新浪/中 远房地产等公司的定位、组织 及人力资源管理情况
内部研讨
内部问卷调 查
相关人员参加内部研讨 新时讯进行内部员工问卷调研
15
对企业文化、组织和人力资源 方案的建议
80
企业文化、岗位职责、人力资 源管理现状及期望
内部 研究
内部访谈
总部增值业务部 新时讯公司
高层管理者 部门负责人 高层管理者 部门经理级
• 公司人员需要调整，很多都是半 路出家，岗位与能力很不匹配， 部门没有人员更替权利，招聘的 人员不合格，也留下了 - 新时讯内部员工
• 机制上要保证，联通是一级法人， 需要正式的文件来宣传新时讯的 定位，走绿色通道 - 增值业务部
• 战略产品的运营，负责产品开发 与运营（应该是价值链的上下 游），还是需要自己的运营中心 来维护，因为汇集了几个底层平 台，新时讯完全做成卓望的三个
联通新时讯组织与人力资源体系诊断 报告
诊断框架
定位分析 企业定位 业务定位 业务模式
组织
组织与人力资源体系诊断 人力资源管理
企业文化
招聘
组织架构 部门职能 工作流程
薪酬 绩效激励
培训 职业发展
人力资源 人员结构 人员能力
某公司组织诊断暨改善报告(PPT 40页)
2020/9/1
第9页
这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控 要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部 沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。
企业发展
组织结构演 变
单个小企业，业 务单一
职能制
中型企业，业 务多源化
总部职能制
集团化发展， 业务种类增加、 业务结构变化
内部环境
•优点 •弱点 •特色能力 •领导方式 •过去业绩
战略管理
决定使命 及战略目 标
选择经营 目标，竞 争性战略
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制系 统 •生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系
有效性结构
•资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
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第3页
江苏斯达运营诊断的总体结论
2020/9/1
第5页
公司在组织演化和发展方面存在的问题：
➢公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它 又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。 ➢事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管 控模式缺失，存在责权不对等现象；
2020/9/1
第6页
从业务范围来讲，公司处于多元化的状态
职能部门
行政及人力资源部 财务部 销售部 工程部
采购部*物料供应链 品质保证部
营运部门
➢营运部门以利润为核心； ➢每月向销售反馈公司产能状 况，销售根据公司设备架动状 况，策略性接单。 ➢营运部门以业绩向公司董办 负责，职能部门以职能发挥对 营运部门进行服务。
第8页
江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织
组织诊断报告总结范文
一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。
为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。
本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。
二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。
诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。
三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。
（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。
（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。
2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。
（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。
（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。
3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。
（2）审批流程过长，导致决策效率低下。
（3）信息化程度不高，数据共享困难。
四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。
（2）精简组织层级，提高信息传递效率。
（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。
2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。
（2）完善激励机制，提高员工积极性。
（3）建立健全培训体系，提升员工技能。
3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。
（2）缩短审批流程，提高决策效率。
（3）加强信息化建设，实现数据共享。
五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。
针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。
相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。
中国联通工作汇报模板
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第22页
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。
精品大气中国联通会议报告PPT模版
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组织诊断报告(和君模版)
资料分析
2. 资料整理
1. 资料收集
收集组织的相关资料，如财务报 表、销售数据、市场调研报告等。
对收集到的资料进行分类整理， 以便进行后续分析。
3. 资料分析
运用数据分析方法，对资料进行 分析和挖掘。
目的
通过对组织已有的资料进行分析， 了解组织的运营状况、财务状况、 市场地位等方面的信息。
4. 提出建议
激励机制有效性
组织的激励机制是否能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效，也是诊断组织文化 的一个重要方面。需要了解员工在激励机制下的工作表现和绩效情况。
Part
05
组织流程诊断
工作流程
定义工作流程
明确组织内各项工作的流程，包 括从任务接收、处理到完成的整 个过程。
制定标准操作程序
Part
07
诊断结论与建议
诊断总结
诊断目的
评估组织运营状况，识别存在的问题，提出改进建议，促 进组织持续发展。
01
诊断方法
综合运用问卷调查、访谈、资料分析等 多种方法，收集组织运营数据和信息， 进行深入分析和评估。
02
03
诊断内容
涉及组织结构、人力资源、财务状况、 市场竞争力等多个方面，全面了解组 织的运营状况。
员工行为
员工的日常工作行为是否符合组织的价值观，是 诊断组织文化的重要指标。需要观察员工的行为 是否与组织的价值观相一致，并了解员工对组织 价值观的认同程度。
对外形象
组织的对外形象是否与组织的价值观相一致，也 是诊断组织文化的一个方面。需要了解组织在对 外宣传和展示时是否充分体现了组织的价值观。
使命与愿景
激励机制
评估组织激励机制是否有效，是否能够激发 员工的积极性和创造力。
中国联通业务诊断书
具体方向：
1、提高技术水平
提高联通软件服务系统，强化其服务功能，使联通的 人工服务系统更加完善，以避免人们在接受人工帮助时 出现差错，从而能使双方的成本都达到节约。 联通是服务商，又不是制造商，与其被设备商牵着鼻 子走，不如增强软件实力，从产业高端牵着设备商的鼻 子走。就当前来说，高端潮流已不是SK那种做法了，而 是转向软件服务增值，向体验化的高度迈进
3、加强对品牌形象的认识
由于2G时代的联通在不断发展的同时产生了许多的负 面影响，而随着联通的发展，这些负面影响并没有消除， 而是在伺机准备对来联通的发展产生不利的影响。对于联 通的发展，这些负面影响在一定程度上有着制约的作用， 为此，想要保证联通能够不断发展，这些负面影响是必须 要消除的。 面对联通的现状，品牌形象的建立已是迫在眉睫，通 过不断加强其正面品牌形象的确立，以消除其在发展期间 存留的负面影响，从而给人们留下良好的品牌，随着时间 的发展，品牌意识在人们脑海中已成为定式，就会为联通 占有市场提供了铺垫。
中国联通业务诊断书
组员： xx
xx xx
中国联通业务诊断书
一
中国联通业务市场营销背景
二
中国联通业务发现的问题
三
中国联通业务主要改进方向
中国联通业务市场营销背景
•
•
•
从企业目标上看，联通公司旨在突出"有了选择真好"的自由新生 者形象和对消费者的救助及亲和形象； 中国联通公司作为追赶者，加上移动通信产业的规模经济性特征 ，海外上市和增加投资的需要，因此，它既具备增收以做大的压 力，也需要努力提高利润。对联通而言，收入优先、兼顾效益是 最重要的财务目标 中国联通则在猛攻中低端市场的同时，积极探索对对手高端用户 的反攻，因为这才是打破中国移动优势地位的关键，也是实现规 模与效益并重的企业战略的关键
组织诊断报告完整版共130页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
组织诊断报告完整版
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
相关主题
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人 • 新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换 员 骨和吐故纳新
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
业务部门 30
员工层 69
支撑部门 31
数据来源：内部问卷调研 样本量：80个
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和 国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研 究对象
主要借鉴方向
NTT DOCOMO
• i-mode的商务模式 • Master SP成功关键因素
联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告
中国联通新时讯组织诊断报告书(ppt 189页)
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
人 • 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争
力 资
• 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力
源 • 培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进
• 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升
联
标 杆 企 业 研 究
外 部 行 业 信 息 研 究
通 新 时 讯 内 部 资 料 研
上 海 知 识 库 研 究
究
研
员 工 研 讨 会
深度访谈
增 值 业 务 部
新 时 讯 管 理 层
新 时 讯 员 工 层
新 时 讯 合 作 伙 伴
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目目标
项目目标 – 中国联通新时讯组织与人力资源体系优化 ➢ 明确企业战略定位和企业使命 ➢ 构建灵活、创新、高效的组织结构 ➢ 提出人力资源体系优化方向和优化策略
项目研究框架
1
2
模块一：研究诊断
（5周）
项目设计
企业定 位分析
汇总分析
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
模块二：体系优化 （4周）
标 杆 企 业
新浪/TOM/ 华友世纪/腾 讯/中远房地
产
• 企业文化/成长历程（重组/购并） • 组织模式以及演进/管理层更迭 • 人力资源管理机制和人员状况
中国移动 卓望集团
• 运营商母子公司关系 • 子公司定位以及演进 • 子公司组织模式 • 人力资源管理和人员状况
诊断框架
定位分析 企业定位 业务定位 业务模式
项目研究方法（2/3）
调研方法
调研对象
调研人数
调研目的
二手资料研 标杆 究 研究
深度访谈
标杆企业的网站、公开宣传品、内部文 件
卓望/TOM/华友世纪公司的内部人员、 合作伙伴
1X3
卓望/TOM/华友世纪/新浪/中 远房地产等公司的定位、组织 及人力资源管理情况
内部研讨
内部问卷调 查
相关人员参加内部研讨 新时讯进行内部员工问卷调研
15
对企业文化、组织和人力资源 方案的建议
80
企业文化、岗位职责、人力资 源管理现状及期望
内部 研究
内部访谈
总部增值业务部 新时讯公司
高层管理者 部门负责人 高层管理者 部门经理级
1
5
中国联通增值业务部与新时讯
5
的工作关系、对新时讯公司发
13
展定位及业务模式的建议
主管及员工
12
标杆企业研究 二手 行业发展趋势研究
主要观点
• 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍 处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制
定 • 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要 位 在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系
• 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务 运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长
企业文化
组织结构 诊断
人力资源 体系诊断
《联通新时讯组织 与人力资源体系诊
断报告》汇报
组织结构 优化
人力资源 体系优化
：中期/终期汇报会
《联通新时讯组织 与人力资源体系优
化方案》汇报
项目研究方法（1/3）
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析
二手资料研究
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新 时讯的定位进行分析，得出三个结论
方面
结论
企业定位
• 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体 和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试 阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机 制
• 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯
组 • 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 织 • 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理
• 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题
• 人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进
资料
研究 中国联通内部资料研究 上海知识库资料研究
新时讯公司组织、岗位职责、 人力资源管理制度现状
相关行业增值业务以及运营管 理案例
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研
问卷调研人员层级分布
问卷调研人员部门分布
管理层 11
职能部门 19
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
组织
组织与人力资源体系诊断 人力资源管理
企业文化
招聘
组织架构 部门职能 工作流程
薪酬 绩效激励
培训 职业发展
人力资源 人员结构 人员能力
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析
– 企业定位 – 业务定位 – 业务模式 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案