【免费】管理咨询顾问常用的方法和工具
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具工作管理是现代职场人士必备的能力之一，良好的工作管理不仅可以提高工作效率，还可以提升工作质量，使整个团队更加协调合作。
为了更好地管理工作，我们可以利用各种工具来辅助我们进行日常的工作管理。
在这篇文章中，我将介绍七大工作管理工具，以帮助大家更好地提高自己的工作管理能力。
1. 时间管理工具时间管理是工作管理的基础，合理的时间安排可以提高工作效率，减少工作压力。
时间管理工具是工作管理中必不可少的一部分。
常见的时间管理工具包括番茄工作法（Pomodoro Technique）、ToDoList、Trello等。
这些工具可以帮助我们制定工作计划、提醒工作时间、分配工作任务等，从而更好地控制自己的时间，提高工作效率。
2. 任务管理工具任务管理是工作管理中的一个重要环节，合理的任务管理可以帮助我们有效地完成工作，避免工作重叠或遗漏。
常见的任务管理工具包括Microsoft To-Do、Todoist、Wunderlist等。
这些工具可以帮助我们记录工作任务、设置任务优先级、跟踪任务进度等，从而更好地管理工作任务。
3. 团队协作工具在团队中，协作是非常重要的。
团队协作工具可以帮助团队成员之间更好地沟通、协作，达到更好的工作效果。
常见的团队协作工具包括Slack、Microsoft Teams、企业微信等。
这些工具可以帮助团队成员之间进行实时沟通、共享文件、协作编辑等，从而更好地实现团队协作。
4. 项目管理工具对于负责项目管理的人员来说，项目管理工具是必不可少的。
项目管理工具可以帮助我们制定项目计划、跟踪项目进度、分配任务、管理资源等。
常见的项目管理工具包括Microsoft Project、Asana、Trello等。
这些工具可以帮助我们更好地进行项目管理，提高项目的执行效率和质量。
5. 文档管理工具在工作中，我们经常需要处理各种文档，因此文档管理工具是非常重要的。
文档管理工具可以帮助我们更好地管理各种文档，提高文档的整理和检索效率。
什么是顾问式管理咨询
顾问式咨询模式又包括三种形式，教练式咨询、帮办式咨询和托管 式咨询。
教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方 法，掌珠企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理 技术的应用水平； 帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理 人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改 进； 托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经 营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的 队伍； 做顾问式咨询需要咨询顾问要有更多的企业管理经验，没有试过 企业高级管理职务很难领悟和感受到管理的真谛和困难，很容易在提供 管理方案时，对企业的人和文化等管理依托的因素估计不足，造成看起 来的好方案，做起来很糟，破坏性大于建设性。由于顾问具有相当的企 业实践经验，能用企业的语言深入浅出地与企业人员交流，在综合性的 复杂的现象中抓住核心问题，制定可行性改进措施，说服企业人员去实 施解决方案，要能驾驭得住咨询的整个过程，如果仅仅是学院背景的顾 问，用不了多久就会被企业人员看透能力的缺陷，失去神秘的面纱的咨 询顾问就会被企业人员踢出来，所以说，顾问的经历背景和能力结构是 识别顾问式咨询和报告式咨询的关键标志。
原有习惯改变
理，咨询顾 理
差，需要传帮带
问不以报告
为咨询结果
托管式 咨询公司派 对企业非常熟 企业缺乏关键人以人和队 在一年时间
顾问服 人到企业任 悉，具备企业 员，通过传帮带伍为主 里，咨询人员
务，参 职，参与企 高级管理和咨 训练队伍，从而线，对企 参与企业经
与企业 业经营事 询经验，能依 提高和改进企业业各种管 营，用传帮带
能力和经验指导企业人员工作，不一定超时间工作； 10、咨询效果：在咨询过程中企业人员就能学会掌握管理技术工
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
采购
寻找供应商/物料收取
获得、接收、检验、拒收与发送物料
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
30种常用管理工具模型整理分享
30种常用管理工具模型整理分享分析模型▍5W2H分析法5W2H 分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，用于决策和全面梳理执行活动的完整性。
目前常用于企业管理和技术活动中，通过7个方向问题的提问，引导我们全面思考，防止考虑问题有疏漏。
5W2H 是代表着五个 W 开头和两个 H 开头的英语单词，具体代表的含义如下：Why——为什么？为什么要这么做？What——是什么？目的是什么？做什么工作？Where——何处？在哪里做？从哪里入手？When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？总结一下就是：何人何时在何地采用什么手段干什么事情，达到什么目的，需要什么资源和做到什么程度。
▍SWOT分析法SWOT分析法，也称态势分析法或道斯矩阵，分别包含：优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁（ Threats ）。
是一种有效的评估方法，通过对自身优劣势，外部机会和威胁进行分析和总结，可作为了解企业和个人竞争能力的理论工具，也可以根据环境变化来调整资源和策略，以实现所制定的发展目标。
▍鱼骨图鱼骨图( Fishbone analysis method )是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，它是一种以生动具象的方式，协助我们找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可称为“因果图”。
多用于管理中建立分析模型。
画图步骤是：1、把问题写在鱼骨头上。
2、召集大家头脑风暴，共同讨论问题出现的可能原因。
3、然后问题分成大类，在鱼骨上标出。
4、筛选问题，得出最有可能的原因。
5、拿出一个原因，研究为什么会产生这样的问题。
6、针对问题的答案再问为什么？问到得到结果无法继续进行时。
7、列出这些问题的原因，而后列出多个解决方法。
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
常用企业管理工具介绍
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
管理的基本工具 管理学基础
管理的基本工具管理学基础《管理的基本工具》管理是现代社会组织中必不可少的一项活动，它涉及到组织人力、物力、财力等资源，以实现既定目标。
而管理的过程中，需要运用一系列的工具来辅助决策和执行任务。
下面将介绍几种常见的管理基本工具。
一、决策树决策树是一种图形化的决策支持工具，通过分析决策的各个因素和可能性，来找出合理的决策路径。
决策树的优点是清晰明了，能够帮助管理者快速理解复杂的决策过程，并且能够将决策结果直观地表达出来，方便后续执行。
二、SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过对内部和外部环境的分析，可以帮助管理者全面了解组织的现状，找到潜在的发展机遇和面临的挑战。
SWOT分析可以作为制定战略计划的基础，同时也可以帮助管理者对自身进行调整和改进。
三、PERT/CPM网络PERT/CPM网络是一种项目管理方法，用于规划和控制复杂项目的进度和资源。
通过制定任务和活动的顺序、持续时间、资源需求和关系，可以确定项目的关键路径和关键活动。
PERT/CPM网络图可以直观地展示项目的时间安排和资源状况，帮助管理者合理安排资源和控制项目进展。
四、Gantt图Gantt图是一种时间管理工具，用于展示项目各个任务的开始时间、结束时间和进展情况。
Gantt图可以帮助管理者优化项目计划和资源分配，同时也可以让团队成员清晰地了解项目进展情况，提高工作效率和协作能力。
五、KPIKPI（关键绩效指标）是管理者用来衡量和评估组织绩效的重要工具。
通过设定合理的指标和目标，可以帮助管理者监控和评估业务的运行情况，并及时采取措施进行调整和改进。
KPI的设定需要根据组织的战略目标和业务需求，对关键绩效指标进行选择和量化。
以上介绍的管理基本工具只是管理学中的一小部分，每一种工具都有其独特的功能和适用场景。
管理者在实际工作中，根据具体情况选择合适的工具，可以提升管理效能，提高组织运营的效率和质量。
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作業現況彙整
W2 W業務現 況
Z業務現 況
整合後之業務作業結構
配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範
整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
全企業組織結構 SOP DP 全企業整合流程
調整 定案
全企業經 營
X部門
X 業 務 W 業 務
決策層
Z部門
X2 次 部 門 Z1 次 部 門 Z2 次 部 門
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
全企業
W作業
X作業
Z作業
W1作 業 W W W 11 12 13
W2作 業 W 21 W 22
W3作 業 W 31 W 32
X1作 業
X2作 業 X2 2
Z1作業
Z2作業
Z3作業
合理化、精簡化
‧‧縱向作業 流程 ‧‧橫向作業 介面
X1 X1 X1 X2 1 2 3 1
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
咨询培训师：张良波
海量资***
***
* **
*
*
**
市场机会与企业实力的平衡分析
1000
最佳区域 （完全匹配） 700
比较好区域 （基本匹配）
比较差区域 （基本不匹配）
400 非常差区域 （完全不匹配） 0
1000
700
本企业实力
400
0
PESTEL（大环境）分析
P（政治）：
E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战 重点是局部KPI， 略和精细化局 而非系统 部，，重点是战 略分析和精细化 模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
良好 的公 司
国际 能力 特殊 资源 战略 同盟 信息 收集 客户 满意 广宣 策略 营销 系统 资本 运作
营销系统的鱼骨头分析
产品 渠道 价格 推广 销 售 困 境 分 析 资金 成本 策略 品牌
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理 我们服务的保障是什么
事实为基础 客户为导向
管理方法和工具
二、分析的工具
脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机 人
产 品 尺 寸 变 异
层层细分，找 到根本原因 ！
机
人
环
法
材 环 法 材
材 质 硬 度 太 软
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的
结构 体制
过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
结构
战略 共同 价值观
结论
WHO WHEN
WHERE WHY WHAT HOW HOW MUCH
是谁 什么时候
什么地点 什么原因 什么事情 如何去做 花费多少
定人 定时
定位 定原因 定事 定方法 定耗费
为什么在这 个时候
为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法 为什么要这 些花费
时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、 WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少）
2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层
层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和 追查最源头的不良原因
5W2H+28问
5W2H+28问 1层次 2层次
——将问题层层分解，找出最根本的原因
问题点
目
的
粗象 原因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
细部 原因
改善策略
小 原 因
小 原 因
。。。。。。。。。
小 原 因
小 原 因
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
X1 次 部 門
實 施
彙整之作業流程
X1 2
X1 3
X2 1
X2 2
Z1 1
Z1 2
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
Xij
Yij
各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
企業業務作業結構
企業組織結構
相关强度分析对比
图例： 1 1、无明确的企业目标及 发展方向 2 3 4 5 6 7 8 强相关 9 10 弱相关 11 12
企业层次论
层 级 初始级 原始级
1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范
Z1 1
Z1 2
Z2 Z2 Z3 1 2 1
Z3 2
Zij:作業項下之工作內容
全企業之各項業務作業結構
A1
1
B1
2
現況調 查
W1 1 W2 2 W2 1
X2
1
W1
2
原業務、作 業、工作項 目精簡、合 併、增加、 修訂及整合
Z12
全企業之整合作業流程
W1 3 W1 2 W1 3 W2 2
W1 X業務現 況
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
指 回 揮 報
決策 層
X部門
橫向協 調
Y部門
Z1次部 門
Z11 小 組
Z部門
Z2次部 門
Z12 小 組
X1次部 門
X1 1小 組 X1 2小 組 X1 3小 組
X2次部 門
X2 1小 組
企業流程改造 (BPR)
工作機能整合 架構 整合後工作流 程
橫向協 調
X2 2小 組
智能化小区及宽带接入
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等 各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** ***** ***** **** *** *** ****
*** *** ***** **** *** **** *****
*** ***** ***** **** *** *** ****
***
現有組織結構
現況調 查 橫向溝通協調介 縱向指揮回報體
系 面
A部門
各層級組織任務 職掌
A1 1小 組
A1次部 門
B部門
B1次部 門 B2部門 B3部門
相對現有組織結構之任務、工作、流程
A1 2小 組
A2次部 門
A2 1小 組
A2 2小 組
B21 小 組
B22 小 組
B23 小 組
BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構
系统
技能 人员
作风
硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化
市场细分分析
狭义：
IT产业大致分类 技术要求
最高或最好定义为: *****
资金要求 发展前景
IT产 品制 造领 域
计算机及外设开发与制造
软件开发与制造
通信与信息系统集成 数字电器与信息家电等
IT信 息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
T L
某个 行业
P
E
E
S
波特竞争五要素
竞来 争自 压何 力处
加的 入 竞 争 新 对 手
供 应 商 的 讨资 价格 还 价
现 有 的 直 接 竞 争 对 手
用 户 的 讨资 价格 还 价
替 代 品 的 威 胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源