万达商业地产基本模式分析
万达商业模式研究（共5篇）
万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。
今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。
坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。
但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。
一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。
到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。
最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。
当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。
2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。
虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。
1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。
第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。
万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
万达商业模式分析.ppt
• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
• 总结： • 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入
八、发展战略
• 1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 • A.产业链上游： • a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 • b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自
有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 • 募） • c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 • d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 • e规 划设计：国际一流设计机构设计
• 新城市战略：
• （1）以二类地区中心城市为重点的区域发 展战略
• （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
• 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万 达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑， 形成联动，
• 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发 展。
十、总结
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。
该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。
万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。
它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。
同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。
万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。
万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。
这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。
与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。
万达商业地产模式还注重运营和管理。
为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。
通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。
总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。
该模式通过多样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。
这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。
万达商业模式分析PPT课件
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
2019/12/25
4
二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
9
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
2019/12/25
10
四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
2019/12/25
18
2019/12/25
19
• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
2019/12/25
13
• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
万达商业地产运作模式
万达商业地产运作模式首先，地产开发是万达商业地产的核心业务之一、万达商业地产通过自主开发和合作开发的方式，快速拓展商业地产项目的规模和布局。
万达商业地产会根据市场需求和商业区域的特点，选择适当的地段和项目类型进行开发。
在项目开发过程中，万达商业地产注重对土地资源的控制，以确保项目的发展方向和可持续性。
万达商业地产还重视与政府、土地开发公司和设计团队的合作，以确保项目的品质和效益。
其次，商业运营是万达商业地产的关键环节。
万达商业地产以提供高品质的购物、餐饮、娱乐和服务场所为目标，打造多元化的商业生态系统。
万达商业地产通过严格筛选租户，选择品牌知名度高、经营实力强的企业入驻项目，以提高项目的整体品质和吸引力。
万达商业地产还注重提供良好的客户体验，通过精细化管理、零售品类与品质优化、场馆管理、市场营销等手段，提升客户满意度和忠诚度。
最后，万达商业地产积极探索应用大数据技术进行运营管理。
万达商业地产通过自建的数据平台和大数据分析技术，对项目运营中的各个环节进行精细化管理和优化。
通过数据分析，万达商业地产可以更好地了解客户需求、预测消费趋势，并根据数据指导决策，提高项目的效益和竞争力。
此外，万达商业地产还通过共享经济模式，将项目内的资源开放给合作伙伴和社会公众，推动商业地产与其他行业的融合与发展。
总的来说，万达商业地产的运作模式以地产开发、商业运营和大数据驱动为主要内容。
通过精细化的开发、优质的商业运营和有效的大数据应用，万达商业地产不断提升项目的品质和竞争力，为消费者提供更好的购物、娱乐和服务体验。
未来，万达商业地产将继续创新发展，适应市场变化，引领商业地产行业的发展潮流。
万达商业地产模式浅析
大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。
论万达商业地产模式
论万达商业地产模式论万达商业地产模式【摘要】伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐.自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后,第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。
【关键词】万达商业地产风险一、万达是商业地产的定义者军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候,王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念.进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。
随后,万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身,获得了巨大的成功。
然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的.第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店,超市设在第二层,单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。
第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯,不能满足消费者消费需求的快速变化,给客户造成了一定的不便。
第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。
而现在，以打造“城市综合体”为目标,“只租不售"的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。
从分散出售到整体出售再到不出售，万达境界不断攀升,获利能力不断增强。
2010年，万达销售金额达到770亿元，同比增长156％。
虽然还比不上龙头老大万科,但应该看到，万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。
万达商业地产模式
万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。
万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。
这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。
万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。
万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。
万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。
为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。
另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。
万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。
万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。
此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。
随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。
万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。
总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。
该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。
万达商业地产模式
万达商业地产模式万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。
万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。
万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。
万达的三类产品说明：第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右；（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。
案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场第二代产品：2004年纯商业组合式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右；（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。
案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场第三代产品：2006年后多产品综合体（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址在城市副中心或新区的中心；（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右；（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。
同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。
而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。
万达商业地产的发展模式
万达商业地产的发展模式
1.多元化投资模式：万达商业地产通过多元化的产业投资模式，将商
业地产与酒店、文化旅游等产业相结合，实现了产业链的全面融合。
公司
在国内外投资兴办了许多商业综合体项目，如万达广场、万达文化旅游城等，以实现产业升级和效益最大化。
2.运营管理模式：万达商业地产注重运营管理的重要性，采取专业化、标准化的管理模式。
公司建立了一系列有效的内部管理流程和标准，包括
租户选择、市场营销、物业管理等方面，以提高商业地产的运营效率和盈
利能力。
3.大众化消费模式：万达商业地产致力于满足大众化的消费需求。
公
司在规划和设计上注重实用性和便利性，提供了丰富多样的商业和娱乐设施，如购物中心、电影院、餐饮区等，以吸引大量消费者的到来。
4.整合式供应链模式：万达商业地产建立了完整的供应链体系，将商
业地产与供应商进行紧密合作，实现优质物流和供应商资源的共享。
这种
整合式供应链模式能够降低成本、提高效率，从而增加商业地产项目的竞
争力。
5.创新发展模式：万达商业地产注重创新，不断推出新的商业模式和
经营理念。
公司积极发展电商业务，与互联网企业合作开展“线上线下融合”业务，将线上消费和线下体验相结合，以满足消费者多样化的购物需求。
总的来说，万达商业地产的发展模式是多元化投资、运营管理、大众
化消费、整合式供应链和创新发展的综合体。
这种模式使得万达商业地产
在商业地产行业中具有一定的竞争优势，成为中国商业地产市场的领导者之一。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达商业地产分析
跨界融合
万达将积极探索与其他行业的跨界融合，如文化、旅游、教育等，以创造更多 商业机会。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
债务状况
万达商业地产的债务状况较为稳健， 负债率保持在合理水平，且债务结构 合理，短期偿债能力强。
现金流状况与投资活动
现金流状况
万达商业地产的现金流状况良好，经营 活动产生的现金流量稳定，能够满足企 业的日常运营和投资需求。
VS
投资活动
万达商业地产在近年来加大了对新兴市场 的投资力度，拓展了新的商业地产项目， 同时也注重对现有项目的升级改造和品牌 引进，以提高资产质量和盈利能力。
品牌优先
万达商业地产注重引进国内外知 名品牌，通过品牌影响力吸引客 流。
组合招商
02
03
长期合作
万达商业地产采用多种业态组合 的招商策略，以满足消费者多元 化需求。
万达商业地产与品牌商建立长期 合作关系，通过稳定合作实现共 赢。
营销策略
线上线下融合
万达商业地产注重线上线下的融合营销，利用互联网和社交媒体 等渠道推广。
布局范围
万达商业地产的业务布局范围广 泛，覆盖了全国各大城市，尤其 在东北、华北和华东地区拥有较 高的市场份额。
重点项目
万达商业地产的重点项目包括万 达广场、万达文化旅游城、万达 酒店等，其中万达广场是其核心 业务之一。
市场地位与竞争格局
市场地位
万达商业地产在中国商业地产市场占有重要地位，是行业 内的领军企业之一。
主题活动
通过举办各类主题活动吸引消费者，如明星见面会、时尚展览等。
会员制度
建立会员制度，提供积分兑换、优惠折扣等福利，增加客户粘性。
物业管理与服务
万达商业地产运作模式
万达商业地产运作模式
其次是开发建设阶段。
在这个阶段，万达商业地产会组织相关技术团队，负责项目的施工和建设。
万达商业地产将严格控制工程质量和进度，
确保项目能够按时按质地竣工。
在建设过程中，万达商业地产还会注重环
保和可持续发展，采用绿色建筑材料和节能环保措施，以减少对环境的影响。
然后是商业运营阶段。
在项目竣工后，万达商业地产会根据市场需求
和规划设计方案，进行商业产品组合的调整和优化。
万达商业地产会引入
国内外一流的品牌商和零售商，以确保商业综合体的品牌价值和市场竞争力。
万达商业地产还会注重商业租赁和销售管理，制定出租金策略和销售
政策，以提高收益和运营效率。
此外，万达商业地产还会注重活动和推广，通过举办各类商业活动和展览，吸引更多的顾客和客户。
最后是综合管理阶段。
在商业运营阶段之后，万达商业地产会对项目
进行全面的综合管理。
这包括物业管理、设施维护、安全保卫、市场营销、客户服务等各个方面。
万达商业地产会组建专业的物业管理团队，负责日
常运营和管理工作。
万达商业地产还会注重数据分析和市场研究，进行定
期的运营评估和改善，以提升项目的投资回报率和市场竞争力。
总之，万达商业地产的运作模式是一个从规划设计到综合管理的完整
闭环。
通过科学规划、严格建设、精细运营和全面管理，万达商业地产致
力于建设和经营有竞争力的商业综合体，为顾客和投资方创造价值。
商业地产标杆企业的商业模式——以万达“城市综合体”商业模式为例
二、万达的商业模式调整
第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产 在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加 强商业资源的整合能力。万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝 试。
（二）培养自主商业产业——组建大洋百货
为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在 2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团 队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。
由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作 也很快终止了。但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资 源的汇集、商业地产模式思路等关键要素上发挥了重要的“学师”作 用。
（二）产业链整合模式
商业地产开发房企的五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资 金难，难题不破解就只能收缩担当业主，否则必须依靠产业链的资源整 合进行系统解决，并由此获得复制商业模式的核心竞争力。
万达在产业链整合上梳理出自身的优势：政府招商优势、选址优 势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，籍此进行了长期系统的 商业资源整合。
一个平台租售者的角色。
（二）第二代产品
1、 时代背景：2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内， 万达顺应变化，本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的 百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验， 第二代产品在设计上存在重大缺陷： 设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人 没有灵魂； 门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯； 基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业 态作为支撑。 零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场 的翻版。
万达定制式商业地产模式分析及启示 图文
万达定制式商业地产模式分析及启示图文万达定制式商业地产模式分析及启示一、序言二、商业地产的概念及其在中国的发展（一）商业地产的概念（二）商业地产在中国的发展三、万达商业地产模式研究及启示（一）万达商业地产的发展历程（二）万达定制式地产模式介绍（三）万达定制式地产模式推广（四）万达集团的优势分析（五）万达定制式模式的问题分析（六）万达给我们的启示四、如何成功运营商业地产五、结束语万达定制式商业地产模式分析及启示一、序言商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。
提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，而且非常有必要研究万达的定制式商业地产模式。
二、商业地产的概念及在中国的发展（一）商业地产的概念商业地产的概念理论上对其没有统一的定义，国外通常有狭义和广义之说。
前者在英文里叫做“retail real estate ”,意指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、MALL、商业步行街以及社区商业等等；后者则除此之外还涵盖写字楼、公寓式酒店、连锁酒店等具有商务运行属性的不动产，英文里称之为“commercial real estate”或“commercial property”。
由此我们可以看出“商业”和“地产”在国外是两个名词。
商业地产是很中国化的说法，它实际上是以租金收入作为投资目的的投资行为，而不是房地产开发。
然而真正让商业地产处处扬名的，是一个至今说起来仍叱咤风云的新概念：Shopping Mall，中文译名叫“摩尔”或“销品茂”。
但是Shopping Mall并不等同于商业地产的概念。
简单的来说，商业地产其实就是整合商业的过程。
通过整合各种业态及业种，以最理想的商业投资组合模式尽量满足地域性，全龄层，各种档次消费者的消费需求，尽可能的实现一站式消费的商业组合。
（二）商业地产在中国的发展商业地产在中国的发展分为三个阶段：第一个阶段为____年以前最初的阶段是开发公司阶段，也称之为“商铺地产”阶段；第二个阶段为____年－____年中级的阶段是投资公司的阶段，也称之为“商业＋地产”简单叠加阶段；第三个阶段为____年开始的最高级的阶段就是金融公司的阶段，也称之为“商业与地产实现价值融合和提升”阶段；真正的商业地产处于金融公司，也就是资产证券化的阶段。
万达商业地产模式研究
产品种类
特点
单体建筑，万达进入商业 地产的起步阶段
案例
长沙、南昌、青岛
产品变迁
第二代
纯商业 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 核心商圈黄金地段 15 万㎡ 购物功能组合 超市+建材+家电+影院 组合式 存在缺陷： 一是没有室内步 行街 ；二是除了商业之 外没有文化、娱乐、体育、 酒店等别的业态 ；三是 零售类比例偏大 沈阳、天津
效益分析
提升城市形象 结构调整升级 刺激周边地价 提供就业机会
社会 效益
效益分析
降低土地成本 提升产品竞争力
降低投资风险 形成优良资产
提供大量现金
经济 效益
The end
谢谢聆听
产品种类
特点
案例
写字楼、娱乐、 住宅 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 城市副中心、城市的开发区 及 CBD 40万㎡以上 商务办公+生活消费+居住 百货+超市+家电+高级酒楼+ 影院+KTV+电玩 盒子+街区+高层的组合
特点
核心商业部分只租不售，但 大型综合体中的住宅与小 型商业、写字楼的销售， 有效解决了资金支持问题。
万达商业地产模式研究
城市综合开发部
目
录
状 态 金 品 源 益 概 选 模 变 经 分 况 择 式 迁 验 析
现 业 资 产 资 效
现状概况
创立时间：1988年，2001年进入商业地产领域。 公司规模：资产1000亿元，年销售额600亿元。
经营情况：50个城市投资项目 27个万达广场（35个在建），持有的
万达商业地产经营模式
万达商业地产经营模式2、何谓“订单地产”：“订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采纳的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。
万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。
万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。
正因为如此，万达开发的商业地产项目就能够最大限度的满足经营商的经营进展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。
而且，在大规模都市新区的开发建设中，营建购物中心能够讲是形成一种生产力，能够快速有效的带动该地区进展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成有关地域、物业开发的急剧升值和高额盈利。
3、万达商业地产的调整：自2002 年4月28 日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16 个，其中11 个已对外销售，涉及业主超过2000 人。
万达第一批6 个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）差不多上“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。
与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。
这是因为通过一段时刻的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。
中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的缘故在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，因此万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。
万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分资金。
由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。
因此，在前期，小商户的经营压力专门大，也反过来阻碍了万达广场的整体形象。
最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
万达商业地产基本模式分析
万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。
这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。
但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。
ﻫ其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。
笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。
笔者也为万达模式升级提出几点建议：ﻫ第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。
可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。
当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。
ﻫ第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。
第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。
与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。
第四，要重视商业人才得引进工作。
开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。
万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。