员工绩效不佳的16个原因

员工绩效不佳的16个原因

绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的绩效合作伙伴关系，这一点差不多得到广泛的认同。那么，如何发觉职员绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真正缘故，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的咨询题。本文的就来探讨那个咨询题。

第一，我们要明确的一个咨询题是，职员明白自己的绩效不佳吗？通常，职员认识到错误的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是咨询题。

假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”因此我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个咨询题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个咨询题，因此我就可不能想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电白费，而我只明白去修理坏掉的地点。这确实是绩效咨询题。需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。

因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是咨询他们咨询题？这些咨询题包括：

“你如何明白自己的工作绩效如何？”

“你如何衡量你的表现？”

“当你做错事时，你如何明白？”

“叙述一下如何样才叫好的表现？”

“叙述一下如何样才叫不行的表现？”

在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常，阻碍职员绩效不佳的缘故有16个，下面我逐一进行阐述。

第一个缘故：职员不明白该做什么

这是比较常见的缘故。职员不明白该做什么通常有四个答案：

1、职员不明白什么是该做的；

2、职员不明白什么时候开始；

3、职员不明白什么时候终止；

4、职员不明白什么才确实是完成。

最后一个缘故是那个咨询题的全然缘故，不明白什么才叫完成，因此，可能的情形是，任务安排下去了，职员也在做，然而做出来的东西和经理要的东西差距专门大。知识型职员做的专门多工作差不多上制造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型职员做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么职员是无法准确地明白什么才叫完成的。

另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”如此的字眼吗？成效如何？例如，经理在安排工作的时候，职员咨询经理：“什么时候要？”经理顺口讲了一句“不着急”。因此那个职员就认为能够放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的情况去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，如何样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”能够想象的结果是，小王确信会专门郁闷，甚至会专门愤慨，内心会想，那个家伙，刚刚还讲不着急呢，转眼就和我要结果。

一个模糊的词语是无法让人明白得的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法操纵不人想什么，但你能够操纵不人做什么，你要做的确实是明确地告诉职员你的截止期限。只有如此，小王才会在规定的时刻范畴内规划自己的工作，完成经理交给的任务。

因此，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时刻、截止时刻，给职员一个清晰的指令。

第二个缘故：职员不明白该如何做

职员不明白如何是因为知识、体会和技能不足。专门多企业在培训之后，并没有对职员进行测验，职员是否把握了技能，是否能够把知识运用到工作中？关于这些经理没有明确的认识。通常，职员带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更不讲课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，职员明白了才会信，信了才会去行动。然而企业的培

训往往只是停留在知的层面，甚至职员知了没有，明白了多少，企业也无从明白，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。

其二，企业会让一些有体会的人培训新人，然而企业没有考虑一个咨询题，让有体会的人去教新人，那么，谁来教这些有体会的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否明白如何能把知识更好地传授给职员，如何对职员进行测验？这也是企业经常忽略的咨询题之一。

其三，明白会去做是不一样的。明白了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们能够书本上学习到游泳的知识，我们甚至能够把游泳的知识把握的专门深厚，然而当我们下水的时候，依旧会被呛几口水，依旧会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也能够从书本上，从老师那儿，把握大量的驾驶汽车的知识，然而我们能赶忙开车吗。

因此，明白了没有去训练，没有实战的体会，同样会导致不明白该如何做。经理要对职员进行测验，给职员练习的机会，辅导职员运用所学知识和技能。

第三个缘故：职员不明白什么缘故做

职员经常会做一些任务性的工作，然而做这些工作意味着什么，专门少有人告诉他们，他们也专门少能自己摸索透彻。经常听到的讲法是：“咨询那么多干嘛，只管去做确实是了。”

由于职员不明白自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，职员通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，然而没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的奉献。

如果职员不明白自己的工作对公司意味着什么收益，做不行会带来什么风险，他们就只能按照自己的明白得去做事，和经理的要求不吻合，最后导致职员绩效不佳。

中松义郎的目标一致理论明确地讲了那个意思，只有职员的目标和组织的目标相一致时，职员的潜能才会得到更大的发挥，职员的绩效才会更棒。

德鲁克讲，职员在工作的时候要摸索自己的工作对组织的奉献。因此，从奉献的角度而不是任务的角度考虑咨询题，职员的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。

因此，经理要让职员明白自己的工作对组织意味着什么，把职员的工作对组织的价值讲明清晰。

第四个缘故：他们以为他们正在做

这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理专门少和职员沟通，任务布置下去了，就任由职员自我进展，对过程不关怀，只是咨询，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发觉职员做的结果和自己心目中的结果有专门大的距离，然而职员看起来并不这么认为，职员认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和职员对工作结果的不同明白得。

因此，经理要加大和职员的沟通，把工作任务分解为几个小的时期，在一些关键节点上，适时过咨询一下，了解职员的进展情形，并加以辅导，调整职员的工作方向，使之朝期望的方向前进，如此就不至于当经理拿到结果时发觉相去甚远的尴尬局面了。

第五个缘故：职员有无法操纵的障碍

专门多有工作不需要其他同事、关心协助的，没有一个岗位和职员是孤岛，我们都需要其他人的关心，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在如此那样的障碍。

咨询题是经常到了最后才发觉这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发觉大量产品品质不良，才发觉数量不足，更严峻的咨询题，经理认识不到这些咨询题的存在，只管和职员要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。

因此，经理需要和职员坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并关心职员和谐资源和支持，将这些障碍性因素带来的阻碍降到最低。

第六个缘故：他们认为你的方法可不能成功