人力资源管理案例分析大赛

案例S公司的尴尬S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。

但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。

五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。

而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。

这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。

同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员……S公司的“门槛高”在行内是出了名的。

每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。

这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。

此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。

一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。

与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。

在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。

同时，在资本运作方面也有较大的进展。

事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。

一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。

这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。

开发的成本相当高。

经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。

S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。

“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目标市场等。

一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，比较成熟的业务骨干。

这些年轻的骨干们的共同特点是：1、刚从学校毕业就进入公司工作2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训3、对自己的职业生涯规划认识模糊4、对S公司的公司目标没有概念.5、对工作十分认真投入6、年轻人之间经常沟通现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。

S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。

人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。

分析报告针对S企业人才大量流失这一问题，我们团队将从以下几方面进行分析：①S企业人才大量流失的影响②S企业人才大量流失的原因③针对S企业人才大量流失这一现状，我们团队给出的建议及解决策略④结束语㈠S企业人才量流失的影响中国有句成语:流水不腐,户枢不蠹,同样,人力资源管理理论也要求在企业中保持一定的员工流动率以保证为企业不断输入新鲜血液,引进高素质员工,淘汰不合格员工,使企业保持活力。

但是,知识型员工的流动过于频繁,企业缺乏一个比较稳定的知识型骨干队伍,员工的支持,企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。

而S企业现今刚好面临着知识型骨干员工大量流失这一严重问题，这一问题给S企业带来的影响有：①掌握核心技术或商业机密的知识型骨干员工的流失可能导致S 企业核心技术或商业机密的泄露。

一旦发生这种情况,带给S企业的将是极大的损失,尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时,S企业将面临严峻的竞争压力。

②知识型骨干员工的流失可能导致S企业关键岗位的空缺。

由于知识型员工掌握某种专门的技能,一旦他们离职,S企业可能无法立刻找到可替代的人选,那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。

更糟糕的是,如果出现了知识型员工的集体跳槽,那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳,假如不及时补充,面对的必然是衰落。

据调查，几乎所有的企业都认为，企业长远发展离不开知识型员工，知识型员工流失对企业的生产和发展造成了严重的不利影响，如果严重频繁流失，将可能会导致一个恶性循环：企业困难——知识型员工流失——更困难——再流失。

为改变这种不利的状况，建立适应市场积极的、能够吸引和留住知识型员工的新型人力资源管理模式成了S企业发展的当务之急。

㈡S企业人才大量流失的原因⑴员工自身因素。

例如员工对自己专业的忠诚度不高、员工追求自我价值的实现、员工追求人力资本的增值和家庭原因等⑵S企业自身的因素。

①员工职业生涯规划难以实现。

在我国，很多知识型员工最初的动机可能是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地设计自己的职业发展计划。

而员工职业生涯发展计划的实现，除了自身的努力外，还需要企业的协作，给员工在每一个不同的发展阶段提供机会。

如果知识型员工发现在该企业无法实现其职业生涯计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

而这一现象恰好在S企业的运行中表现得很明显。

②企业的长远目标和战略意图不明确。

S企业虽然目前发展不错，但企业没有长远的发展目标，企业的战略意图也不明确，给人一种琢磨不透的感觉，这种感觉很容易让员工产生一种对企业命运和自身仍待在该企业的前提担忧，从而很容易萌发到有明确的战略规划、清晰的发展目标和更好发展前景的企业去的想法。

而S 企业在一段时间仍不能解决该问题，知识型骨干员工走人便成了其最终的选择。

⑶社会因素。

①知识经济时代对知识型人才的需求很大，目前对知识型人才需求的缺口仍很大。

据新浪网的调查，在IT产业仅中国就有40万左右的职位空缺。

人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

②知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短，知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。

③我国人才市场的逐步建立和完善，户口和档案管理制度的逐步放松，人才流动制度成本变得很低，甚至不再成为约束因素。

㈢针对S企业人才大量流失这一现状，我们团队给出的建议及解决策略：⑴做好知识型员工流失风险的防范要做好知识型员工流失风险的防范工作，关键是要尽可能降低流失的可能性。

从流失的可能性因素分析，社会因素的发展变化是S企业所无法控制的，员工自身因素是企业难以觉察和清楚把握的。

但是S企业可以根据知识型群体的特性与工作性质，从企业因素方面着手进行全面的改善和变革。

①做好岗位分析工作，使员工与其职位相匹配，创造良好的员工工作小环境。

②帮助员工进行职业生涯设计并帮助其实现。

③强化内部科学管理，明确企业长远目标和战略。

同时，S企业应该确立明确的长远目标和发展战略，给员工一个清晰而明确的方向，让员工看到努力的方向。

④树立企业与员工是合作伙伴关系的理念，营造一个充分沟通、信息知识共享的融洽人际关系环境。

⑵制定防止知识型员工流失风险的约束机制知识型员工流失风险控制工作的关键是要尽可能降低知识型员工流失的损失程度，即当知识型员工一旦流失时，尽可能减少流失给企业带来的损害，使损失最小化。

根据知识型员工流失损失程度的影响因素，S企业应该从以下几个方面要做好流失风险控制工作：①建立和健全知识型员工合同管理的内容，强化员工对合同作用的认识，加强对员工合同的管理。

劳动合同是在员工进入企业之前，以契约形式规定员工在企业享有相关权利和对企业承担的义务。

②建立工作分担机制。

重视运用工作团队，项目开发通过运用工作团队来完成，团队中每一成员共同努力完成项目。

通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工离职而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。

⑶建立科学的人力资源管理和激励机制①建立和加强企业人力资源信息管理，做好人员的储备与备份工作。

企业人力资源信息管理，就是将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，以便加强对这些信息的管理。

企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等；企业外部信息包括行业或竞争对手人力资源方面的信息。

通过这些信息，企业可以随时了解企业内部知识型员工的现状和相关情况，也可以及时了解该行业竞争对手的人员状况，特别是关键核心人员的近况，从而有针对性地及早采取相应措施。

对于企业来讲，流失风险比较大的职位都应该有人才储备备份计划。

做好人才储备备份工作，还需要强化人才和技术培训，使关键技术不是只被一两人独有，而是由多人甚至多个研发团队共同研发完成。

②重视对知识型员工的长期激励，给予他们充足的发展空间。

首先，企业老总应具有和员工一同做老板、打天下的胸怀，对员工实施长期激励，如实行股票期权、员工持股，让员工与企业同舟共济、利益共享；其次，加强企业文化建设，强化员工对企业文化的认同；再次，要经常和员工进行沟通，定期做员工满意调查，及时了解员工的满意度，从各方面给员工提供充足的个人发展空间。

具体可有以下几个激励方式着手：1.薪酬激励。

对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度。

哪怕只高出市场平均价的薪酬一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。

另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

一种可行的方式是风险同担，利益共享。

目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

2.工作激励。

实施内部流动与晋升制度。

某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。

针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。

3.培训激励。

提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划，重视员工的个体成长和事业发展。

知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。