项目管理培训PMP之项目时间管理ppt课件
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项目管理PMP培训课件(完整版)
在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
申请人在申请PMP认证时，需要提交 一份描述其参与过的项目管理实践经 验的报告，以证明其具备足够的项目 管理实践经验。
教育背景
申请人需要具备本科及以上学历，或 通过PMP认证前的培训课程获得相应 学分。
PMP的优势和价值
提高职业竞争力
PMP认证是国际公认的项目管理专业标准，持有PMP证 书可以证明个人在项目管理领域的专业能力和经验，提高 职业竞争力。
PMP项目管理培训课件完整 版
汇报人：可编辑
2023-12-23
• PMP简介 • PMP项目管理知识体系 • 项目启动与规划 • 项目执行与监控 • 项目收尾与评估 • PMP考试准备与应试技巧
01
PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
保责任明确。
进度跟踪
定期跟踪项目进度，确保项目按 计划进行，及时发现并解决潜在
问题。
质量控制
对项目成果进行质量检查，确保 符合预定的质量标准和客户要求
。
项目监控
监控项目进度
通过定期报告、会议和沟通，监控项目进度，确 保项目按计划进行。
监控项目成本
对项目成本进行实时跟踪和控制，确保项目成本 控制在预算范围内。
3
注重实践经验
项目管理是一门实践性很强的学科，考生在备考 过程中应注重积累实践经验，将理论知识与实践 相结合。
PMP考试经验分享与注意事项
经验分享
一些成功的考生会分享他们的学习经验和应试技巧，考生可以通过参加模拟考 试、加入学习小组等方式获取这些经验。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
考试准备
完成培训后，申请者需要准备参加PMP认证考试，可以通过模拟试题 、复习资料等方式进行备考。
考试
申请者需要参加PMP认证考试，考试内容涉及项目管理的各个方面， 包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等。
证书
通过考试后，申请者将获得PMP认证证书，成为全球公认的项目管理 专业人士。
02
息畅通和有效协作。
03
项目整合管理
项目整合管理概述
定义
项目整合管理是项目管理中的一 项核心过程，它涉及到项目目标 的设定、项目计划的制定、项目 资源的分配以及项目变更的协调
等。
目的
确保项目目标与组织战略目标一 致，优化资源配置，协调项目各 领域工作，实现项目整体效益最
大化。
重要性
项目整合管理是项目管理成功的 关键，它能够确保项目在时间、 成本和质量方面达到预期目标。
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目管理
项目管理是项目的管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点 、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收 尾的整个过程。
02 03
质量与项目管理
质量是项目管理的重要方面之一，它涉及到项目的成功和组织的竞争优 势。项目质量管理有助于提高客户满意度、降低成本、减少风险，并增 强组织的品牌形象。
质量管理与项目管理其他领域的关系
项目质量管理与其他项目管理领域（如范围管理、时间管理、成本管理 等）紧密相关。它贯穿于项目生命周期的各个阶段，与其他管理过程相 互作用，共同确保项目的成功实施。
完成培训后，申请者需要准备参加PMP认证考试，可以通过模拟试题 、复习资料等方式进行备考。
考试
申请者需要参加PMP认证考试，考试内容涉及项目管理的各个方面， 包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等。
证书
通过考试后，申请者将获得PMP认证证书，成为全球公认的项目管理 专业人士。
02
息畅通和有效协作。
03
项目整合管理
项目整合管理概述
定义
项目整合管理是项目管理中的一 项核心过程，它涉及到项目目标 的设定、项目计划的制定、项目 资源的分配以及项目变更的协调
等。
目的
确保项目目标与组织战略目标一 致，优化资源配置，协调项目各 领域工作，实现项目整体效益最
大化。
重要性
项目整合管理是项目管理成功的 关键，它能够确保项目在时间、 成本和质量方面达到预期目标。
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目管理
项目管理是项目的管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点 、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收 尾的整个过程。
02 03
质量与项目管理
质量是项目管理的重要方面之一，它涉及到项目的成功和组织的竞争优 势。项目质量管理有助于提高客户满意度、降低成本、减少风险，并增 强组织的品牌形象。
质量管理与项目管理其他领域的关系
项目质量管理与其他项目管理领域（如范围管理、时间管理、成本管理 等）紧密相关。它贯穿于项目生命周期的各个阶段，与其他管理过程相 互作用，共同确保项目的成功实施。
项目时间管理培训教材(PPT 55页)
活 动 间 存 在 的 四 种 依 赖 关 系
2、分过程详解—排列活动顺序
• 项目进度网络图：表示项目的所有活动以及它们 之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
前导图（单代号网络图） 活动用方框表示，箭头表示 活动之间的关系。
箭线图（双代号网络图） 活动用箭线表示，节点或圆 圈表示活动的开始或结束点。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—规划进度管理
进度管理计划要素 进度方法
描述 项目所使用的进度方法，如关键路径法、关键链法等。
进度工具
项目所使用的进度工具，入进度软件、报告软件、挣值软件等。
准确度
描述所需估算的准确程度。
计量单位
持续时间的估算单位，如天、周、月等
关键链法
放置在非关键链与关键链的接 合点，保证关键链不受非关键 链延误的影响。
放置在关键链末端 保证项目不因关键链 延而延误。
在关键链技术中，对每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便 克服学生综合征（作业总会拖到最后完成）或帕金森定律（所有工作都 比你预想的时间要长）的影响。
关键链技术与保险类似。每家可以出更少的钱，得到更大的保护，大家 的钱合起来形成了一个比较有效的“缓冲”。
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理 定义活动
详细定义WBS的活动，确保范围完整理解。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—定义活动
“活动”从何而来？
做什么 事情
WBS 工作分解结构
工作包
/blog/user1/021project/archi ves/2013/92032.html 吃小羊
2、分过程详解—排列活动顺序
• 项目进度网络图：表示项目的所有活动以及它们 之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
前导图（单代号网络图） 活动用方框表示，箭头表示 活动之间的关系。
箭线图（双代号网络图） 活动用箭线表示，节点或圆 圈表示活动的开始或结束点。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—规划进度管理
进度管理计划要素 进度方法
描述 项目所使用的进度方法，如关键路径法、关键链法等。
进度工具
项目所使用的进度工具，入进度软件、报告软件、挣值软件等。
准确度
描述所需估算的准确程度。
计量单位
持续时间的估算单位，如天、周、月等
关键链法
放置在非关键链与关键链的接 合点，保证关键链不受非关键 链延误的影响。
放置在关键链末端 保证项目不因关键链 延而延误。
在关键链技术中，对每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便 克服学生综合征（作业总会拖到最后完成）或帕金森定律（所有工作都 比你预想的时间要长）的影响。
关键链技术与保险类似。每家可以出更少的钱，得到更大的保护，大家 的钱合起来形成了一个比较有效的“缓冲”。
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理 定义活动
详细定义WBS的活动，确保范围完整理解。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—定义活动
“活动”从何而来？
做什么 事情
WBS 工作分解结构
工作包
/blog/user1/021project/archi ves/2013/92032.html 吃小羊
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
PMP项目管理培训 课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
项目时间管理PPT课件
时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均，导致部分 成员空闲，部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控，及时发现和解 决潜在问题，根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，对任务进 行优先级排序，优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展 情况，协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求，合理分配 人力、物力和财力等资源，确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限， 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵，项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具，可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确，减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案，及时调整计划 ，确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展，时间管理将更加依赖 智能化工具，如AI、大数据等。
培训课件项目时间管理
三 项目活动分解与界定的结果
1 项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动 2 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息;包 括项目的约束条件和建设前提条件等 3 更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候;还需要同时更新相关的项目管理 文件;如项目的成本估算文件等
工作分解结构 依存关系分析
活动时间估算 项目工期安排 实际变更控制
项目活动分解与界定 项目活动排序
项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划控制
项目活动分解 先后序列确定
关键路径估算 工期管理计划 变更请求控制
项目时间管理的主要内容示意图
第二节 项目活动分解与界定
一 项目活动分解与界定的概念
五 项目活动工期估算的结果
1 估算出的项目活动工期 2 项目工期估算的依据 3 更新后的项目活动清单
第五节 项目工期计划制定
一 项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定 项目活动顺序 各项活动工期和所需资源所进行的 分析和项目计划的编制;制定项目工期计划要定义 出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工 作
第五节 项目工期计划制定
三 制定项目工期计划的方法与工具
1 系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早 最
晚开始和结束日期 考虑多种因素的影响;编制项目工期计 划的方法 例如;关键路径法就是其中的一种
A活动
最早开工 最早完工 浮动时间
最迟开工 最迟完工
最早开工 最早完工
浮动时间
最迟开工 最迟完工
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化 包括：识别为实现项 目目标所必须开展的各种项目具体活动;界定那些 为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须 开展的具体活动等内容
1 项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动 2 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息;包 括项目的约束条件和建设前提条件等 3 更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候;还需要同时更新相关的项目管理 文件;如项目的成本估算文件等
工作分解结构 依存关系分析
活动时间估算 项目工期安排 实际变更控制
项目活动分解与界定 项目活动排序
项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划控制
项目活动分解 先后序列确定
关键路径估算 工期管理计划 变更请求控制
项目时间管理的主要内容示意图
第二节 项目活动分解与界定
一 项目活动分解与界定的概念
五 项目活动工期估算的结果
1 估算出的项目活动工期 2 项目工期估算的依据 3 更新后的项目活动清单
第五节 项目工期计划制定
一 项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定 项目活动顺序 各项活动工期和所需资源所进行的 分析和项目计划的编制;制定项目工期计划要定义 出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工 作
第五节 项目工期计划制定
三 制定项目工期计划的方法与工具
1 系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早 最
晚开始和结束日期 考虑多种因素的影响;编制项目工期计 划的方法 例如;关键路径法就是其中的一种
A活动
最早开工 最早完工 浮动时间
最迟开工 最迟完工
最早开工 最早完工
浮动时间
最迟开工 最迟完工
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化 包括：识别为实现项 目目标所必须开展的各种项目具体活动;界定那些 为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须 开展的具体活动等内容
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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【项目管理培训】PMP之项目时间管理48页PPT
【项目管理培训】PMP之项 目时间管理
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
பைடு நூலகம்END
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
பைடு நூலகம்END
项目管理PMP培训课件(完整版)
05
置
合理分配人力、物力、财力等资源
人力资源分配
01
根据项目需求和团队成员技能，合理分配人力资源，确保项目
各项任务得到有效执行。
物力资源分配
02
根据项目需求和进度计划，合理分配设备、材料等物力资源，
保障项目顺利进行。
财力资源分配
03
根据项目预算和实际需求，合理分配资金资源，确保项目各项
费用得到的批准，正式授权项 目开始。
组建高效项目团队
确定项目所需人员
根据项目需求和资源计划，确定 所需人员的角色、职责和技能要
求。
组建项目团队
通过内部选拔或外部招聘，组建具 备所需技能和经验的项目团队。
建立团队协作机制
制定团队协作规则，建立沟通、决 策和问题解决机制，促进团队成员 之间的合作。
通过学习和应用PMBOK，项目经理可以更好地制定项目计划、监控项
目进展、应对项目风险，确保项目的顺利进行和成功完成。
02
项目启动与团队组
建
明确项目目标及范围
确定项目目标
明确项目的期望成果、相 关方的需求和项目的约束 条件。
定义项目范围
明确项目的可交付成果、 项目的边界和项目的验收 标准。
制定项目章程
监控变更执行
按照变更实施计划，监控变更的执行过程，确保变更按照 预期进行。
跟踪变更结果
对变更执行结果进行跟踪和记录，评估变更的实际效果和 影响。
总结经验教训
对变更管理过程中的经验教训进行总结，为今后的项目管 理和变更管理提供借鉴和参考。
收尾工作与总结反
07
思
完成项目收尾工作，确保顺利交付成果
核实项目成果
传递。
项目规划与控制
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
监控项目进度
定期监控项目进度，确 保项目按时完成。
调整项目计划
根据实际情况，及时调 整项目计划，确保项目
顺利进行。
沟通协调
加强项目团队成员之间 的沟通协调，确保信息
畅通。
项目监控流程与工具
01
020304监控项目进度定期监控项目进度，确保项目 按时完成。
监控项目质量
对项目成果进行质量检查，确 保符合预期要求。
pmp项目管理培训课件完整 版ppt
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-22
目录
• 项目管理的概述 • 项目管理的核心概念 • 项目管理流程与工具 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的概述
项目管理的定义与特点
定义：项目管理是指为了满足项目目标，通过计划、组 织、协调、控制和评价等手段，对项目所涉及到的各种 资源进行有效的管理。 目标明确：项目管理的目标是实现项目目标，具有明确 的目标导向。
项目规划流程与工具
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源情况，制定 详细的项目计划。
分配资源
合理分配人力、物力、财力等资源，确 保项目顺利进行。
确定项目里程碑
设定关键的项目里程碑，监控项目进度 和成果。
制定风险管理计划
识别潜在风险，制定相应的风险管理计 划。
项目执行流程与工具
执行项目计划
按照项目计划，组织项 目团队成员开展工作。
通过合理分配和利用项目 资源，降低项目的成本， 提高项目的效益。
项目质量管理
制定项目质量标准
根据项目的目标和范围， 制定详细的项目质量标准 ，包括产品的质量要求、 过程的质量要求等。
PMP项目管理培训课件(全)ppt
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理培训PMP之项目时间管理.pptx
最迟结束时间LF 总时差TF
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
1
项目时间管理
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
1
项目时间管理
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理的三个约束条件——范围、时间和成本反映了时 间管理最初三个过程的基本顺序：活动定义（进一步定义范围），活动 排序（进一步定义时间），活动历时估算（进一步定义成本）。
2021年3月2日星期二
9
活动定义
活动定义的目标 确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须完成的
所有工作有一个完整的理解。 即：活动或任务是项目进行期间需要完成的工作单元：
开始—开始（S-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前开始；
完成—完成（F-F）
”从”活动必须在“到”活动完成前完成；
开始—完成（S-F）
”从”活动必须在“到”活动完成前开始。
2021年3月2日星期二
18
工作相互关系确定的结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各
工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目 网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可 由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工 作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描 述。
活动就完成了工程项目。 ② 活动排序---明确各活动间的相互联系性。 ③ 活动历时估算--估计各活动所需时间。 ④ 制定进度计划--分析活动间排序，活动所需时间和资
源以做出项目进度计划。 ⑤ 进度计划控制--控制项目进度变化。
2021年3月2日星期二
6
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
它们有预期的历时、成本和资源要求。
➢ 《实施文档清单裁剪.xls》（CMM过程文档-记录-配置管理） ➢ 进行过程定义时，通过《实施文档清单裁剪.xls》可以识别出项目过
程中产生的工作产品，然后通过工作产品来进行一些任务的分解。
《华天软件项目生命周期模型选择与过程裁剪指南.doc》
2021年3月2日星期二
2021年3月2日星期二
4
项目时间管理的概念
项目时间管理的概念：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理 批准的项目正式文档(相关干系人的确认和承诺)。
项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确 定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的 项目活动安排的过程。
10
活动定义
工作结构分解(WBS)
目的：明确项目所包含的各项工作 ▪内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工 作），直到具体明确为止．
工作描述及责任人确定
目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 ✓用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程 中的管理协调
2021年3月2日星期二
11
提要
活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制
2021年3月2日星期二
12
常见的生命周期
• 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执 行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
• 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无
项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否 按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救 措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。
2021年3月2日星期二
5
项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的： ① 活动定义---指确认一些特定的活动。通过完成这些
2021年3月2日星期二
14
工作关系表示的工具和方法 • 活动间的依赖关系可以用网络图表示出来 • 常用的网络图为前导图法，前导图分为两种方式：
✓ 单代号网络计划（AON） ✓ 双代号网络计划（AOA）
2021年3月2日星期二
15
单代号网络图
• 节点表示工作、箭线表示工作关系的网络图
A
C
E
开始
结束
B
D
FHale Waihona Puke 2021年3月2日星期二16
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2021年3月2日星期二
17
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
2021年3月2日星期二
19
提要
活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制
法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的
组织关系。
• 示例： 需求
设计
产品A
产品B
• 原则： 逻辑关系
组织关系
2021年3月2日星期二
13
工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系 的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不 可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常 由技术和管理人员的交流就可完成。 ②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后 关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关 系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此 自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 ③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一 定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对 项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
用专业创造价值 凭真诚赢得信赖
【项目管理培训】项目时间管理
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2021年3月2日星期二
2
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2021年3月2日星期二
3
项目时间管理 项目进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现目标
对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程 也称项目进度管理和项目工期管理 和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大管理
2021年3月2日星期二
7
提要
活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制
2021年3月2日星期二
8
活动定义
项目活动定义:确定为完成项目目标所需要进行的所有具 体活动的一项任务
活动定义的依据
项目进度计划来自一些启动项目的基本文件，如：合同或 者立项报告中定义的项目开始和结束时间；项目确定的范围等。
2021年3月2日星期二
9
活动定义
活动定义的目标 确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须完成的
所有工作有一个完整的理解。 即：活动或任务是项目进行期间需要完成的工作单元：
开始—开始（S-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前开始；
完成—完成（F-F）
”从”活动必须在“到”活动完成前完成；
开始—完成（S-F）
”从”活动必须在“到”活动完成前开始。
2021年3月2日星期二
18
工作相互关系确定的结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各
工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目 网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可 由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工 作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描 述。
活动就完成了工程项目。 ② 活动排序---明确各活动间的相互联系性。 ③ 活动历时估算--估计各活动所需时间。 ④ 制定进度计划--分析活动间排序，活动所需时间和资
源以做出项目进度计划。 ⑤ 进度计划控制--控制项目进度变化。
2021年3月2日星期二
6
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
它们有预期的历时、成本和资源要求。
➢ 《实施文档清单裁剪.xls》（CMM过程文档-记录-配置管理） ➢ 进行过程定义时，通过《实施文档清单裁剪.xls》可以识别出项目过
程中产生的工作产品，然后通过工作产品来进行一些任务的分解。
《华天软件项目生命周期模型选择与过程裁剪指南.doc》
2021年3月2日星期二
2021年3月2日星期二
4
项目时间管理的概念
项目时间管理的概念：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理 批准的项目正式文档(相关干系人的确认和承诺)。
项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确 定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的 项目活动安排的过程。
10
活动定义
工作结构分解(WBS)
目的：明确项目所包含的各项工作 ▪内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工 作），直到具体明确为止．
工作描述及责任人确定
目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 ✓用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程 中的管理协调
2021年3月2日星期二
11
提要
活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制
2021年3月2日星期二
12
常见的生命周期
• 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执 行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
• 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无
项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否 按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救 措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。
2021年3月2日星期二
5
项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的： ① 活动定义---指确认一些特定的活动。通过完成这些
2021年3月2日星期二
14
工作关系表示的工具和方法 • 活动间的依赖关系可以用网络图表示出来 • 常用的网络图为前导图法，前导图分为两种方式：
✓ 单代号网络计划（AON） ✓ 双代号网络计划（AOA）
2021年3月2日星期二
15
单代号网络图
• 节点表示工作、箭线表示工作关系的网络图
A
C
E
开始
结束
B
D
FHale Waihona Puke 2021年3月2日星期二16
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
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常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
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提要
活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制
法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的
组织关系。
• 示例： 需求
设计
产品A
产品B
• 原则： 逻辑关系
组织关系
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工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系 的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不 可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常 由技术和管理人员的交流就可完成。 ②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后 关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关 系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此 自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 ③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一 定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对 项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
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【项目管理培训】项目时间管理
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
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目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
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项目时间管理 项目进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现目标
对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程 也称项目进度管理和项目工期管理 和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大管理
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提要
活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制
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活动定义
项目活动定义:确定为完成项目目标所需要进行的所有具 体活动的一项任务
活动定义的依据
项目进度计划来自一些启动项目的基本文件，如：合同或 者立项报告中定义的项目开始和结束时间；项目确定的范围等。