如何完善公司激励机制

如何完善公司激励机制对于一个企业来说，人力资源管理就是通过对本企业人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划组织指挥和控制，以实现组织的目标。

激励对于管理，特别是对于人力资源管理的重要性自不待言。

人力资源管理的基本目的有四，即吸引保留激励与开发企业的人力资源，其中激励显然是核心，因为如果能激发起员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。

企业应该建立有效的激励机制以调动员工的工作积极性。

人力资源管理的目的是充分开发利用企业的人力资源，发挥人力资源的最大潜力，但单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须建立恰当、有效的激励机制，改善员工的生活质量，有效提高员工积极性、主动性和创造性，从而激发企业活力。

我们可以针对企业本身从以下几个方面进行思考：（一）建立以分配制度为中心的薪酬制度。

要坚持责权利相一致，责任、风险、报酬相匹配的原则，逐步改革薪酬制度，以工作绩效、工作态度、工作能力为主要考核指标，通过岗薪制、年薪制等分配方式，鼓励多劳多得，让诚实劳动者得到实惠，让贡献突出的人才得到肯定，让优秀人才得到奖励。

（二）建立以留住人才为目标的约束机制。

在为员工创造宽松舒适的工作环境的同时，要借鉴国内外先进的激励模式，建立适当的约束机制，如为员工建立长远福利计划、年薪沉淀制度等，使员工与企业的长期发展紧密结合，有效地限制人才的流失。

（三）加强对员工的精神激励。

要加强对员工的精神激励，把最大限度满足员工的生存、交往和发展需要作为最高追求，让员工更多的参与企业管理，使职工产生主人翁责任感。

为每一个员工提供施展才能的空间，鼓励他们多出成绩出好成绩，使之有成就感。

从而使企业在市场竞争中充满活力，稳步发展，企业可持续发展的战略得以顺利完成。

针对以上几个方面，我们可以采取以下具体激励措施，提高员工工作满意度：（一）建立激励性的薪酬体系以人为本的管理思想在薪酬领域的渗透员工薪酬发放标准不仅的要体现其公平性，还应体现他的激励作用。

要在合理回报员工的劳动价值时，激励其自身的工作热情，我们可以尝试一下建立自助式整体薪酬体系。

例如：自助式整体薪酬体系，是以人为本的管理思想在薪酬领域渗透的体现。

让企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。

这是一种交互式的薪酬管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。

以下是此薪酬体系的一个标准模式，可供参考：这种薪酬体系事实上把部分难题转移给了员工本人，因此员工在初次接触这种薪酬体系时会感到茫然不知所措。

这种不确定性会增加员工的心理成本，产生抵触情绪。

而每个员工的随意选择也必然给人力资源部带来新的工作任务，加大了工作的困难程度和复杂程度。

因此，企业在考虑实行自助式整体薪酬体系时，宜采取“先易后难，步步为营，循序渐进”的方式，可以从一个部门开始尝试，将球上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面推广。

（二）完善企业中的竞争机制更加完善中小企业中的竞争机制会使员工尽可能地产生“公平感”。

员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所作出贡献的行为。

企业应该在抓住员工的心方面发挥自己的独特优势，这也是一种激励手段。

员工心目中的公平感的不断积累,会更加增加企业员工的向心力,使员工能够为企业做到付出自我的境界。

而企业在错综复杂和不断变化的激烈市场竞争中能够保持生存的基本条件,并且不断地向前发展而积累力量所需要的一切,都需要职工的向心力。

相反,如果企业员工心中的不公平感不断积累,企业将面临非常严重的员工信用危机。

这种信用危机不但可以破坏企业的声誉,而且还能摧毁企业最基本的竞争优势乃至企业的生存条件。

在完善竞争机制环节中的核心是完善绩效考评体制,但这也是一个难点。

绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价,这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。

如果做的不好,会起到反作用。

在做好绩效考核时应注意以下几点:一是制定考评内容。

要确定公司的管理原则,即公司鼓励什么,反对什么。

同时描述岗位的工作职责。

二是制定考评实施程序。

考评内容制定完成后,要制定相应的考评实施程序。

做好了考评之后,还能以此作为企业内部选拔的依据。

（三）重视员工发展，进行员工培训鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。

知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。

所以，学习不可能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。

一个人只有不断学习和进取，才能跟上朝代的步伐，不至于被时代所淘汰。

企业应该不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成才。

企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。

对员工的培训并不仅仅是进行岗位技能培训，更重要的是开发人的能力。

通过不断培训，使人才的知识和技能得到更新，使员工向智力型、复合型人才发展。

这不仅有利于公司的发展，还让员工感到公司对自身的重视以及对产生自我发展的满足感，是公司激励机制中的重要手段。

首先，从企业职位体系入手，打通企业内部的技术类岗位的职业发展通道；第二，从岗位能力要求入手，分析全员在企业变革中，各岗位承担责任的不同，并得出各岗位发展所需要的能力素质模型，并以此为标准衡量、评价员工能力；第三，帮助企业员工建立正确的职业发展方向，并建立学习型组织，引导员工的能力素质提升，从而优化企业能力素质结构；第四，帮助员工以自身能力的现实状况为基础，制订发展计划，使员工适应企业发展的动态需求。

此外，人力资源部门还应注意根据阶段性开发目标，选择合适的开发手段，如：在所有储备的人员中，如果共同存在某方面的能力不足，而企业或岗位对此方面能力有要求，那么人力资源部对这种不足可以采用统一的培训来完成；而对于非共性的问题，可以采用派出培训、在岗培训、自主培训等多种方式进行；需要强调的是，这里的培训是指针对为提升人员能力而采用的全部教育、训练、实习、实践等方法在内。

（四）打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。

成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效手段。

企业在打造企业文化的过程中要注意建立结构化的、系统性的企业文化，并注重长期坚持企业文化。

对此，我们可以遵循以下原则提出对策及改进：（1）从实际出发与积极创新相结合。

企业文化理念体系化建设不能脱离实际，只有与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应，体现企业的优良传统，才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中。

但企业文化理念体系不是对现有文化的简单总结、归纳和提练，而是在充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响，适合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行的一定升华和创新，它反映一定的前瞻性、先进性，体现新文化的导向力、牵引力和促进作用。

企业文化理念体系化建设是一个过程，随着企业内外生存环境的变化，企业文化理念体系必须因时而变。

当然，这种变，主要是完善与提升，企业的核心价值和特色文化不宜轻易改变，只有当企业内外环境发生根本改变时，原有核心理念已经严重阻碍企业发展时，企业文化理念体系才会发生根本改变。

（2）体现共性与创造个性相结合。

企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生命活力。

企业文化理念体系无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企业独特的文化信仰和追求，具有针对性和指导性。

但也应注意到，在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。

因此，在创造个性的同时，应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中吸收借鉴有益的文化成分。

（3）领导组织、专家帮助与群众参与相结合。

企业文化理念体系化建设(包括提炼、概括和确定)，一般由企业文化建设领导机构或企业主要领导者发动，执行部门组织实施，广泛发动群众，自上而下，自下而上地反复酝酿、讨论，企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认，再最后确定下来。

企业文化理念的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程，还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。

所以，企业文化理念体系的概括不能由企业领导者个人完成，应由企业全体干部员工参与及外部专家帮助共同完成。

（4）系统性、科学性与表现形式的多样性相结合。

好的企业文化理念体系，作为企业生存与发展的根本指导思想体系，应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力求严谨，有哲理，同时大气、时尚，符合潮流，对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。

但对企业文化理念体系的形式没有严格的规范，既可以像多数企业那样分条目概括，最后形成一个完整体系，也可以用一种企业根本大法的形式加以概括，概括的内容和表述方式要力求有专属性，避免与其他企业雷同。

同时也要注意，文化理念要能延展和细化，派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而无用。

不过，企业文化的理念体系化建设只有与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合，才能更好地发挥作用。

企业文化的理念体系与制度体系、行为规范体系处于不同的层面，在实践中是相互推动的。

实现二者的结合，首先以先进的企业文化理念体系为标准，检查现有制度、行为规范，发现文化与制度、行为规范的偏差，纠正偏差，使制度与行为规范走向先进文化的轨道，这个过程是用企业文化理念体系的精神武装制度与规范的过程。

其次，对于企业文化理念体系中倡导的某些精神，目前又没有制度与行为规范予以体现，可以制定一些新的制度与行为规范，从而进一步完善制度体系与行为规范体系。

比如，企业倡导员工参与管理，鼓励员工为企业发展献计献策，就可以制定一个合理化建议制度，就如何征集、反馈、实施以及奖励等作出规定。

人们执行制度的过程就变为践行文化的过程。

当然，企业文化理念体系往往超前于制度体系和行为规范体系，制度体系和行为规范体系反映的是企业文化理念体系中最基本的要求；超前的文化理念一般通过企业舆论、风气、文化氛围等形式发挥作用。