如何选育用留人才

第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤 4、如何结束面试
5、面试的后续工作
面试结束后的评估（面试评估表）

评估误区及避免方法
像我、晕轮效应、相比错误、首因效应和近因
效应、盲点
第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤
（以下步骤可选择性使用）
6、心理测评
反应性测验——各种逻辑思维能力测试、心理测试试卷 操作性试验——设定场景，让应聘者发挥。（须专家分析） 情景模拟——无领导讨论、文件筐测试、命题演讲
人力资源部：培训的计划、组织、跟进、总结、反馈
各业务部门：具体培训业务的开展与实施
第一部分 培训的分类与分工
第三节：培训的天平
工作 能力 入职培训 在职培训 岗位工作要求
培训是责任，培训是福利，培训是工作！
第二部分 培训的方法
第一节：培训的形式 上级对下属的培训是随时随地无处不在 的，不必拘泥于任何形式！
2、因材施教：兴趣是学习之母
对逻辑思维能力强的：可以多采用理论教学法 对逻辑思维能力差的：可以多采用案例教学法 最佳教学方式：理论结合案例，互动教学（成人培训）
第二部分 培训的方法
第二节：培训的方法
3、方法科学：现场操作类培训五步法
说给他听 做给他看 让他做做看 看他做得怎么样 纠正或鼓励一下
第三部分 培训计划与效果评估
第二节：如何使培训的效果最大化
1、意识变化的四个阶段
无意识 不熟练 有意识 不熟练 有意识 熟练 无意识 熟练
2、如何使培训效果最大化
培训 实践 反馈
习 惯
第三部分 培训计划与效果评估
第三节：如何进行培训评估
1、培训评估的目的：持续改进，提高成效 2、培训评估的方法 测试法：培训后当场测试，或问卷调查 访谈法：访谈员工，访谈周围的人（客户） 观察法：观察操作有无改善，绩效有无提高 3、培训评估的误区
培训是万能的，可解决员工发展的所有问题 任何培训都可以在短期内评估出其有效性
第三章
用
才
课前导论
所谓用才，主要是解决三个问题：
做什么？ 怎么做？ 做得好不好？
为此，就需要建立一套：
第一部分 任用与评价系统的核心在哪里
标准
测量
比较
第二部分 绩效考核
第一节：传统人事考核与绩效考核的区别
第二部分 绩效考核
第一部分 培训的分类与分工
第一节：培训的分类
3、按培训形式分类
课堂式培训
现场式培训 4、按培训目的分类
融入类培训
提高类培训
特定需求类培训
第一部分 培训的分类与分工
第二节：培训的分工
部门 所负责的培训项目 备注 人力资 新员工入职培训、公司计 类似于学校：按 源部 划的员工在职培训（安排） 大纲组织教学 各业务 日常大量的现场式的岗位 部门 技能、流程、标准类培训 类似于家庭： 渗透于生活点滴
课堂练习
请根据所讲内容，判断下列例子中哪个是有效问题（Y）， 哪个是无效问题（N）？ 1、请你描述一件过去很难处理的事情，好吗？（） 2、你喜欢工作忙碌么？（） 3、你上一次和客户意见相悖的时候是怎么处理的？（） 4、你认为理想的团队精神应该是怎样的？（）
5、你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟
你认为人生中最大的激励是从金钱中 获得还是从工作中获得？ 你的团队沟通能力好不好？
你认为我们公司的核心价值观好不好？ 你如何评价我们公司的核心价值观？结合你 过去的工作谈一谈你为什么这样评价它？
第三部分 结构化面试
第三节：结构化面试的技巧和注意事项 1、专业的结构化面试技巧
如何识别虚假信息（阅人无数后，功到自然成）
第二部分 如何选材
第二节：选材过程的分工合作 1、人力资源部的职责
• • • • • 组织面试过程 实施技能测试及心理测评（选） 背景调查取证（选） 参与雇佣决定 给部门经理提供适当的培训和咨询
第二部分 如何选材
第二节：选材过程的分工合作
2、用人业务部门经理的职责
提供职务说明书，制定招聘的软硬件条件
针对性的问题
1、 2、 1、 2、 1、
应聘者的回答记录
A
B C D
2、
1、 2、 1、 2、
E
面试综合评价：
签名：______________
第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤 2、如何开始面试
浏览简历——找出可疑点，进行重点提问 亲自迎接应聘者——打冷不防，提前进入面试观察阶段
进入面试前的必要步骤——握手、让座、介绍程序
3、人力资源部人员深入各小组作为观察员，对小组面试演练 过程进行观察、记录，最后由讲师进行点评
第二章
育
才
第一部分 培训的分类与分工
第一节：培训的分类
1、按培训阶段分类 新员工入职培训
老员工在职培训
2、按培训内容分类 管理知识类培训-公共课 岗位技能（业务知识）类培训-专业课 规章制度流程标准类培训-必修课
临时/租用/承包
步骤3：辨认目标群体
步骤4：通知目标群体
步骤5：会见候选人
第一部分 如何招聘
第四节：人力资源部与业务部门的招聘分工
1、预防性管理
2、招聘分工指南
人力资源部的工作 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 业务部门经理的工作 辨识招聘需求 向人力资源部提出招聘需求 参与面试，并提出专业意见
阵地式培训简介：
化整为零 短平快 解决问题
全员参与
第二部分 培训的方法
第二节：培训的方法 1、针对需求：需求是学习的动力
新员工需要关怀，最需要随时给予流程操作上的指引 技术型人才获得晋升提拔，最需要各种管理知识的培训 从员工的考核成绩上，可以找出其培训需求所在 经常与员工沟通交谈，了解他们的培训需求
如何询问有关行为表现的问题
引导——“请描述一个你与客户打交道的实际例子好吗？” 探寻——“结果怎么样？后来发生了什么事情？（追踪、顺藤摸瓜） 总结——“其实，你刚才说的是A方面的问题，对吗？” 直截了当——“请你给我讲一个你能承受巨大压力的例子吧” 开放型问题——让应聘者畅所欲言，从中获取所需要的信息
4、建立一支文化上更加多样化的员工队伍
第一部分 如何招聘
第三节：招聘的前期准备工作 1、识别工作空缺 2、确定如何弥补工作空缺 3、辨认目标群体
4、通知目标群体
5、会见应聘者
步骤1：识别工作空缺 不新雇人
步骤2：确定如何弥补工作空缺 招聘 应急 核心 内部/外部
合理安排加班
工作流程重新设计
增加现有岗位职责
面试过程的时间分配——5（介绍）-10（泛问）-30（精问）
第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤
3、如何进行面试提问
结构化面试的提问原则
遵循计划、探寻答案、记录结果、口吻自然、搜集有关行为表现的具体事例
结构化面试的提问技巧
修改法、重述法、跳过法、发展法
课堂提问
如果在面试设备维修人员时，要求其讲述过去的工作情况，应聘者回答说：“实 际上，我是我们公司最好的设备维修工程师，我维修设备的速度比别人快两倍， 而且特别擅长处理疑难杂症！”您认为从这个人的回答中，是否能够获得其过去
前言
何为管理?
管=管人，理=理事
何为管人？
就是研究怎样“带兵”
带兵：征兵、练兵、用兵、养兵 管人：选人、育人、用人、留人
第一章
选
才
第一部分 如何招聘
第一节：招聘的概念
课堂练习
您认为在人力资源管理的“选、育、用、留”四个
工作模块中，哪一块工作相对来说最容易？
第一部分 如何招聘
第二节：招聘的重要性 1、提高成本效率（降低企业用人成本） 2、吸引合格的人选 3、降低关键人才流失率
对应聘者进行面试、评估，给出明确意见 作出最终雇佣决定（或由高层经理来做）
第三部分 结构化面试
第一节：概念 结构化面试的公式 一次好的面试= 收集相关信息+不断地询 问有关行为表现的内容+准确的记录+评 估（+技能、心理测试+背景调查取证）
第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤
1、面试前的相关工作
非语言信息 目光接触 不做目光接触 打哈欠 踮脚 双臂交叉胸前 典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 厌倦 紧张、不耐烦、自负 生气、防卫、不同意
身体前倾
坐在椅子边缘上 摇椅子、晃腿
注意、感兴趣
焦虑、紧张、理解力不够 厌倦、自以为是
第三部分 结构化面试
第三节：结构化面试的技巧和注意事项 1、专业的结构化面试技巧
•
• •
根据面试围度制定面试计划
做好面试围度测试记录表 面试开始前15分钟内的准备工作
第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤
面试围度：面试时，列出该职位需考核的全 部软件条件称为面试围度。面试围度是设计 面试问题的方向，而非问题本身。对于一个 职位，一般只设5个面试围度。
课堂提问
请分别给出“制造部经理”、“销售部经理” 两个职位的面试围度？
如何选育用留人才
——非人力资源经理的人力资源管理
前言
课前测试：判断正误
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 业务部门经理要对人员流动率负主要责任（ 业务部门经理应该参与人员的招聘与面试（ 员工培训需求应该由业务部门经理说了算（ 员工绩效考核成绩不应该由人事经理来定（ 培训员工的绝大部分工作由业务部门完成（ 组织培训应该遵从自愿原则不搞签名强迫（ 人力资源部与业务部门工作界限应该模糊（ 奖励员工是激励，惩罚员工也是为了激励（ 业务部门各级领导对激励员工负主要责任（ 人力资源部的理想工作状态应是无所事事（ ） ） ） ） ） ） ） ） ） ）
第二部分 如何选材
第一节：选材的概念
1、概念 2、流程：顺序型、小组面试型
3、科学选材能为公司带来竞争优势
第二部分 如何选材
第一节：选材的概念
参考：一些世界著名企业的门槛面试法
诺基亚公司——捡纸（团队精神） 日产公司——请你吃饭（健康、雷厉风行） 壳牌石油——开鸡尾酒会（亲和力、沟通能力） 假日酒店——你会打篮球吗（性格外向、阳光） 美电报电话公司——整理文件筐（应变与条理） 统一公司——先去扫厕所（敬业、吃苦耐劳） 魔方测试
第二节：绩效考核体系概览
绩效考核 考核标准（目标） 考核方法 考核要素（指标）
KPI、CPI 指标设置 权重设置 目标管理
月计划 季计划 年计划 小结/总结 绩效辅导 考核结果 绩效诊断 绩效沟通 绩效改进 结果运用 自评
考核方案 量化标准
考核实施
上级考核
周边考核
考核审查
第三部分 人力资源部与业务部门的分工
团队之间的人进行沟通的？（） 6、你的中长期职业发展规划如何？（）
课堂练习
请您根据“制造部经理”、“销售部经理”两个职位的面试围 度，设计问题表并实施面试过程，具体要求如下：
1、根据已经确定的职位面试围度，设计出具体的面试问题
2、各小组按照最终定稿的面试围度测试记录表进行面试实战 演练；（模拟应聘人选由人力资源部经理安排）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ四章
留
才
第一部分 “留人”要点概述
第一节：人是怎样被留下来的
员工为什么来公司？ 员工为什么离开公司？
因为公司！
企业名气
工资待遇 发展机会 ……
因为上司！
性格不合 赏罚不明 打击压制 ……
管理者的好坏对“留人”起到了至关重要的决定性作用！
第一部分 “留人”要点概述
第二节：企业留人三要素
薪酬留人 ：钱散人聚，钱聚人散—— 薪酬体系优化完善 事业留人
7、取证——须事先征得应聘者同意
第三部分 结构化面试
第三节：结构化面试的技巧和注意事项
1、专业的结构化面试技巧


如何制定求职申请表（证明人信息，真实性保证，看着他填）
STAR方法简介
错误的提问法 正确的提问法（STAR方法） 你认为什么是人生中最大的激励？为什么这 样说？ 你以前是怎样和团队沟通的？请举例说明
4、两个绝招：师徒制与导师制
第三部分 培训计划与效果评估
第一节：如何制定培训计划
1、根据企业年度经营战略制定部门人力资源规划 （年度、季度、月度） 2、根据员工招聘计划，制定新员工培训计划、应届 生培养计划
3、根据公司业务发展规划，制定例行性公司年度培 训计划，并按月组织实施 4、根据各层级员工能力现状（绩效考核结果）与岗 位任职条件标准，制定个性化的培训方案
第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤 “测试部经理” 职位的面试围度：



第三部分 结构化面试
第二节：结构化面试的步骤
“硬件部经理” 职位的面试围度：

面试围度测试记录表
应聘者排序 应聘职位 从简历中发现的尚需进一步核实的问题： 1、 2、 姓名 面试主持人
需考察的围度
：员工与企业共同发展——
员工职业生涯规划
情感留人
：士为知己者死——
灵活运用激励手段