一位总经理的辞职信及回信

一位总经理的辞职信及回信

SONG先生：你好！

我考虑再三，依旧决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

第一专门感谢你时期性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时刻的奉献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你进展的“土壤”时，我专门遗憾，也专门痛心。我并不否认你信上所讲的企业的这些咨询题，而这也正是我尽力邀请你加盟的缘故。

下面我逐一答复你提出的咨询题。

一、关于你走入企业的决策

你我双方的定位咨询题，是我们分歧的根源。这看似是治理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你明白，那个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，全然无法体会到个中的味道。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越明白得慎重。有些时候，并不是所有的体会差不多上负债。

事实上你讲的这些咨询题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多内心也清晰。前几年，企业也曾主动学习某企业的先进治理体会，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次如此的折腾？因此我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也期望企业进展得越快越好，但我明白，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权咨询题上争议的关键所在。体会告诉我，企业重进展，更要注重安全，平稳的进展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，进展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小专门多。

讲内心话，我不是不信任你，你的运气我也专门赞扬，包括对

你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也讲明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的体会必定基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性进展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切能够摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业如何讲还没大乱到需要大治的时候。

你能够认为我思想保守或心理预备不够，但当一个人由周围的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只明白企业的大致，这种悬空的感受，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我如何讲是人，不是神。专门是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

讲得不客气一点，你能够把企业当成自己某个进展时期的平台，但我不能，那个企业不是你所讲的“当成自己的小孩”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你能够拍拍屁股走人，再连续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

那个社会，老总永久可不能有那么多的机会拍拍屁股换个地点当老总，确实是屁股拍肿了都没用！如何讲中国没有几个史玉柱，能够换个地点东山再起。当你什么时候做老总，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上

咨询题在于，我要你来干什么？

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。

我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，咨询厕所如何走。老农兴奋地握

着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的不明，必定南辕北辙。

当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候依旧自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大伙儿都讲你对的时候，错也是对；当大伙儿都讲你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不如此认为。我的排序是：第一让企业尽可能的连续下去，其次才是企业的进展。尽管我对业绩指标有所要求，事实上是在次要位置。

也许你会咨询，既然不是为了业绩，什么缘故还要高薪聘你进来？因为我内心专门清晰，再让原先这帮家伙折腾下去，企业专门快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我讲明一下，什么缘故要如此排序。我也经常在反思，一个老总挣钞票的目的怎么讲为了什么，钞票这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽讲百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年差不多专门不容易了！我们的企业又能走多远？

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室差不多上他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名职员中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度讲明了他们的身家性命都差不多跟那个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。因此我必须将那个饭碗捧好，差不多没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步讲，即使亲小孩以后接手这点家业，也需要这些最差不多的基石。

到此，也许我的专门多行为你就有些明白得了。

但这些我又如何去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为制造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮职员则是我朴素的方法，不管你把它叫做小农意识依旧狭隘的个人情结。

三、关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设置的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老总去改变，要围绕新的方向和政策，并期望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？

任何一种治理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进治理理念和我们这些老臣们积存的丰富体会有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

你讲，只换一个包工头，想领着原先一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

事实上，动身点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业进展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的小孩，突然发觉得了绝症，如何办？从人类进展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施差不多被优胜劣汰的自然界所证明。

然而，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被剔除了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人差不多两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我能够身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钞票的补偿吗？

再讲把功臣一个个的杀掉，今后还有谁肯信任我？

也许某一天，当你感受不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永久可不能抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。

因此，在老总的眼里，忠诚大于能力。

下面用你培训经常给大伙儿讲的“自行车的故事”来讲明工作推动上的困惑：

“据讲中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看