华为组织变革认知和启示
华为变革法读后感
华为变革法读后感摘要：1.引言：介绍华为变革法的背景和重要性2.华为变革法的核心理念：以客户为中心，持续创新，实现共同价值3.华为变革法的实施：组织架构调整，流程优化，文化建设4.华为变革法的成果：提高企业竞争力，实现可持续发展5.总结：对华为变革法的评价和启示正文：华为变革法读后感华为作为我国科技行业的领军企业，一直在寻求创新与突破。
近年来，华为推出了一系列变革举措，以应对市场变化和提升企业竞争力，这就是所谓的华为变革法。
通过阅读有关华为变革法的资料，我深感受益匪浅，对其核心理念、实施步骤以及所取得的成果有了更深入的理解。
首先，华为变革法的核心理念是以客户为中心，持续创新，实现共同价值。
这一理念源于华为对市场的敏锐洞察和对客户需求的深度理解。
在全球经济一体化的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须紧紧围绕客户需求进行创新。
华为变革法正是基于这一理念，不断调整自身战略，优化产品和服务，从而为客户提供更高价值的解决方案。
其次，华为变革法的实施主要包括组织架构调整、流程优化和文化建设三个方面。
在组织架构方面，华为通过调整业务线和职能部门的设置，使公司更加聚焦于客户需求和市场变化。
在流程优化方面，华为不断简化内部流程，提高工作效率，降低运营成本。
在文化建设方面，华为强调开放、透明、分享的价值观，鼓励员工积极参与创新和改进，培养团队协作精神。
再次，华为变革法取得了显著的成果。
通过这一系列的变革，华为不仅提高了企业的竞争力，还实现了可持续发展。
近年来，华为的业绩不断攀升，市场份额不断扩大，国际知名度日益提高，充分证明了华为变革法的有效性和前瞻性。
最后，对于华为变革法，我认为它为我国企业提供了很好的借鉴和启示。
在当前经济形势下，企业要勇于创新，敢于变革，紧密围绕客户需求进行战略调整。
同时，企业还应加强内部管理，优化流程，提升企业文化，培养高素质的人才，以实现企业的可持续发展。
总之，华为变革法是一部富有创新精神和实践指导意义的著作，值得我们认真学习。
华为管理变革的读后感
华为管理变革的读后感华为管理变革的读后感一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。
2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。
2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。
几年来，它一直保持这一良好势头。
华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
二．对企业文化的浅谈什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。
”很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。
其实文化和这些东西关系真的不大。
文化是虚的，必须做实。
创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。
否则文化就是浪费资源和时间。
文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。
企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。
企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
正企业文化作为企业重要的软实力是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。
华为组织变革研讨发言材料
华为组织变革研讨发言材料
尊敬的各位领导、各位嘉宾：
大家好！
首先，我想借此机会向大家简要介绍一下华为的组织变革计划。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，为了适应市场的变化，增强创新能力，提升竞争力，我们决定进行一次全面的组织变革，以推动公司的持续发展。
本次组织变革的核心目标是优化组织架构和流程，提高信息流通效率，加强跨部门协作，推进项目的协同推进，以便更好地实现公司战略目标。
我们将促进跨部门沟通交流，提升员工的创新意识和团队合作能力，加强绩效考核机制的改革，激励员工的积极性和创造性，进一步提高公司整体的运营效率和竞争力。
在组织结构方面，我们将实行扁平化管理，减少层级，降低决策和沟通路径的复杂性，以提高响应速度和灵活性。
同时，我们也将加强各业务线之间的合作与协同，打破各个部门之间的壁垒，推动全公司资源的优化配置，以提高综合竞争力。
另外，在流程优化方面，我们将实施精细化管理，通过信息技术的应用，优化各项业务流程。
我们将加强数据分析和决策支持能力，提高决策效率，降低决策风险，从而更好地应对市场的变化和挑战。
为了保证组织变革的顺利进行，我们将注重员工的培训与发展，提升员工的业务能力和创新能力。
我们将实施全员培训计划，提供各种培训和学习机会，帮助员工适应新的工作环境，掌握新的技能，提高自身的竞争力。
最后，我想强调的是，华为的组织变革不仅仅是为了适应市场的变化，更是为了实现我们的愿景和使命。
我们希望通过组织变革，打造一个高效、创新、协同的工作环境，激发员工的潜能，提升公司的核心竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
谢谢大家！。
华为变革法读后感
华为变革法读后感在阅读《华为变革法》一书后，我对华为公司的变革历程有了更深入的了解，也对变革管理有了更深刻的认识。
书中详细介绍了华为如何通过变革法这一方法，实现企业的可持续发展和不断进步。
首先，我对书中提到的“变革法的六项基本技能”印象深刻。
这六项技能包括增强变革紧迫感、发展变革同路人、共启变革愿景与目标、消除变革阻力、赢得变革信心、固化变革成果。
这些技能不仅对于华为的变革成功至关重要，对于其他企业的变革管理也具有指导意义。
通过掌握这些技能，企业可以更好地应对变革带来的挑战，实现企业的可持续发展。
其次，我对书中强调的“你是火炬手·变革领导力”模型深表赞同。
这个模型强调了领导者在变革过程中的重要作用，领导者需要具备变革领导力，成为变革的火炬手，引领企业走向成功。
这个模型不仅适用于华为，也适用于其他企业。
领导者需要具备强烈的使命感和责任感，勇于担当，带领企业不断前进。
此外，书中还提到了华为变革法的实践路径，包括掌握各项技能的具体方法和可实践路径。
这些方法不仅具有理论指导意义，更具有实践价值。
通过学习和实践这些方法，企业可以更好地应对变革带来的挑战，实现企业的可持续发展。
在阅读过程中，我也不断思考着这些变革方法如何应用到自己的工作和生活中。
作为一名企业管理者，我认为我需要不断学习和提升自己的变革领导力，带领企业不断适应市场的变化和发展。
同时，我也需要关注员工的需求和感受，与员工共同发展，实现企业的共同目标。
总之，《华为变革法》一书让我对变革管理有了更深刻的认识和理解。
通过学习和实践这些方法，我相信我可以更好地应对未来的挑战和机遇。
华为是如何在艰难中推进组织变革的
华为是如何在艰难中推进组织变革的首先，华为实施了积极的变革策略。
华为抓住了市场的机遇，准确地洞察了行业的发展趋势和客户的需求。
他们意识到，在技术创新的时代，公司必须不断变革以适应市场需求。
因此，华为采取了积极的变革策略，寻求战略合作伙伴，探索新的业务模式，并开展内部培训与人才发展，以增强组织的变革能力和竞争力。
其次，华为注重创新与研发。
华为致力于不断推动技术创新，并加大对研发的投入。
他们建立了完善的创新研发体系，构建了开放的创新生态系统，与全球领先的科技公司、大学和研究机构进行合作，共同探索新的科技方向。
华为还积极培养和吸纳优秀的研发人才，提供良好的研发环境和发展机会，激发员工的创新潜力。
此外，华为强调组织文化和价值观的重要性。
华为始终坚守“客户至上”的理念，以客户为中心，不断优化产品和服务，满足客户的需求。
华为鼓励员工勇于创新和突破，注重团队合作和知识分享，建立了一种积极向上、务实高效的工作氛围。
华为还致力于创造公平、公正、透明的环境，提供广阔的发展平台和机会，激励员工发挥他们的潜力。
在推进组织变革过程中，华为还积极应对各种挑战。
首先，华为面临着技术创新的压力。
在这个快速发展的行业中，技术更新换代迅速，公司必须不断创新才能保持竞争力。
华为通过持续的研发投入和与全球合作伙伴的合作，积极引进和推广新的技术，保持了技术优势。
其次，华为面临着组织文化的转型难题。
华为是一家中国企业，在全球化的背景下，如何融合不同国家和文化的员工并形成一致的组织文化是一个挑战。
华为通过提供培训和发展机会，加强跨文化交流和合作，建立了一种融洽的工作氛围，促进了组织文化的转型。
最后，华为还面临着市场风险和不确定性。
在不稳定的市场环境下，公司必须能够灵活应对市场变化。
华为通过实行灵活的战略和管理，注重市场情报的收集和分析，及时调整战略和推进变革，避免风险，并迅速抓住机遇。
总结起来，华为在艰难中推进组织变革的关键是积极的变革策略、创新与研发、组织文化和价值观的重视，以及应对各种挑战的能力。
华为20年——向变而生-精选
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
华为管理学习变革成功的启示
华为管理改革成功的启迪华为管理改革成功的启迪成功改革起码需要四个层面的组织保证改革是一项特别复杂的系统过程，假如公司要实行改革、并希望把改革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，起码要做四个层面的工作：第一，任何改革都是公司一把手工程，公司的一把手要对整个改革做出承诺。
第二，建立改革指导委员会或改革指导小组（依据改革波及的范围大小）。
组织改革常常波及公司多个部门，并且波及的面很宽，程度也很深，有改革指导委员会或改革指导小组对于领导整个改革特别重要。
第三，假如改革项目比较大，有若干有关项目，且下边又包含若干子项目，那就需要建立改革项目管理办公室或近似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
假如改革项目很小，那改革项目管理办公室可能就不用特意建立。
第四，改革项目组。
任何改革项目都要有人做，公司的改革项目组，就是参加改革详细项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，改革项目组是真实解决公司改革最后一公里的机构。
公司的改革项目管理办公室是改革指导委员会的做事机构。
改革工作的整体协调也是由改革项目管理办公室负责的。
它的任务大概上以下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目估算、项目资源保证以及跟各有关方面的交流、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司改革项目组特意负责改革项目的详细管理和实施，最重要的任务是肩负项目最后的交托责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成肩负所有责任，包含流程、质量。
此外，对改革的业务目标也要肩负责任，由于所有的改革说究竟都是为业务服务的。
改革的结果能不可以达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来详细落实，这个落实的部门就是改革项目组。
改革项目组还要保证解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少改革对目前公司业务发展的影响。
但只是把机构建立起来仍是不够的。
由于我们机构需要作出决议，机构还要运作，有好多程序性的工作需要制度保证。
华为 管理变革读后感
华为管理变革读后感华为在过去几年里经历了巨大的管理变革，从传统的家族化管理模式向现代企业管理模式迈进。
在这个变革的过程中，华为采取了许多不同的措施，包括改革组织架构、引进国际化的管理理念、强调扁平化管理结构和提倡员工的创新精神等。
这些变革给华为带来了许多新的机遇，同时也带来了不少挑战。
在阅读了有关华为管理变革的文章之后，我深受启发，对华为的管理变革有了更深入的了解和思考。
在管理变革过程中，华为强调了组织架构的改革。
传统的家族化管理模式往往导致了决策的滞后和效率的低下。
为了应对市场竞争的加剧，华为将组织结构由传统的分权管理模式转变为了扁平化管理结构。
这一变革使得公司内部的信息传递更加高效，决策更加迅速和灵活。
在阅读文章中，我深感这种组织架构改革为华为带来了蓬勃发展的动力，同时也启示我们在实际工作中应该更加注重组织结构的优化。
华为在管理变革中引进了国际化的管理理念。
与传统的管理模式相比，国际化的管理理念更加注重全球化视野，更加注重员工的多元文化融合和跨国合作。
通过这样的管理变革，华为不仅拓展了国际市场，也培养了更多具备国际竞争力的管理人才。
在文章中，我发现这种国际化管理理念对于华为的管理变革产生了深远的影响，也给了我对于国际化管理理念的新的认识和理解。
华为在管理变革中强调了员工的创新精神。
创新是企业发展的重要动力，通过鼓励员工的创新精神，华为不仅激发了员工的工作热情，也使得公司在技术和产品创新方面保持了领先地位。
在读完文章之后，我深觉华为在管理变革中的这一举措令人钦佩，也让我深刻认识到创新精神对于企业的发展是至关重要的。
作为一家科技企业，华为在管理变革中也深化了信息化管理，通过信息化手段提升了管理效率和服务质量。
作为读者，我对此深感欣慰，也让我更加重视信息化在企业管理中的作用与意义。
通过阅读有关华为管理变革的文章，我对于华为的管理变革有了更深入的了解和思考。
华为在管理变革中采取的一系列措施，不仅使得公司保持了持续的竞争力，也为我们提供了许多宝贵的管理经验和启示。
从华为的变革轨迹来看组织变革的必要性
从华为的管理变革轨迹看组织变革的必要性一、组织变革的定义组织变革也称为组织改革，通常是组织为了满足自身发展以及适应环境变化的需要，而对组织进行创新性调整和重构的过程，往往以保障组织发展为目的，已组织结构改革和制度创新为手段来实现。
长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。
如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。
从华为的管理改革轨迹并结合课本的理论知识，将组织变革的必要性分为三类：组织变革的背景、趋势（目的）以及意义。
二、组织变革的必要性（一）背景——外部环境与内部成长（二）趋势（目的）——组织发展组织发展是组织变革的目的，也是组织变革的一个趋向——变革为了发展、变革引起发展。
组织发展目标分为两个方面：1、将组织运作水平提高到一个更高的层次上；2、显著的改进工作人员的工作效率和对工作的满意程度。
案例释义：在引进复制阶段（1998年至2008年）这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。
同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。
这些改革措施都说明了华为想通过组织的管理变革，实现组织更高的运作水平，发展组织，提高工作满意度。
组织的发展内容包括三个方面：1、结构变革2、技术变革3、人员变革但重点在第三点，改变组织内人员及其工作的性质和质量。
案例释义：从华为的变革来看，比较突出的是人员变革。
华为历史上有两次“集体辞职”。
华为历史上的首次“集体自愿辞职”发生在1996年1月,涉及部门是市场部。
当时，华为市场部所有正职干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，然后采取竞聘的方式进行答辩。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。
就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。
我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。
这些问题不解决，无疑影响企业发展。
创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。
但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。
因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。
但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。
因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。
如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。
华为变革管理读后感
华为变革管理读后感《华为变革管理》是由华为公司出版社出版的一本以华为公司变革管理经验为主题的书籍。
在阅读这本书后，我深受启发和感悟。
首先，华为作为一家全球知名的通信设备制造商，其一直以来秉承着高效、创新、拼搏的企业文化，而变革管理正是华为之所以能在不断变化的市场竞争中保持领先地位的重要原因之一。
通过阅读该书，我更加清晰地了解到了变革管理的必要性以及对企业发展的巨大影响。
在今天的快速发展和快速变化的时代，企业不断面临着外部环境的挑战和内部业务的调整，而变革管理可以帮助企业更好地适应和应对这些变化，并保持竞争优势。
其次，书中详细介绍了华为公司在变革管理过程中所采取的一系列策略和方法。
例如，书中提到了华为的创新创业文化以及扁平化管理模式等。
华为强调员工的创新能力和学习能力，鼓励员工自主创新，并提供了相应的培训和发展机会。
此外，扁平化的管理模式使得信息流通更加顺畅，决策更加及时，有效地推动了企业的变革和创新。
最后，我认为华为在变革管理方面的成功离不开其坚持长期发展和持续创新的战略思维。
华为始终坚持投资研发，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，并在全球范围内建立了广泛的合作伙伴关系。
同时，华为还注重员工的价值观和文化建设，通过激励和培训等手段提高员工的积极性和创造力。
这些措施使得华为能够快速适应市场的需求变化，保持领先地位。
总之，《华为变革管理》这本书给予了我很多关于变革管理的思考与启示。
华为公司在变革管理方面的成功经验值得我们学习和借鉴。
作为一个企业或个人，我们都必须意识到变革是常态，只有不断学习、创新和适应变化，才能在竞争激烈的市场中取得成功。
同时，变革管理需要全员参与，鼓励员工的创新能力和学习能力，建立积极、开放的企业文化，提供相应的培训和发展机会，从而推动企业的变革和创新。
华为变革法读后感
华为变革法读后感（原创实用版）目录1.华为变革法的背景和意义2.华为变革法的主要内容3.华为变革法的实施效果4.对华为变革法的思考和启示正文华为变革法读后感近年来，随着全球经济一体化的加速，企业竞争日益激烈。
作为我国科技产业的一面旗帜，华为公司一直走在创新发展的前沿。
华为变革法应运而生，旨在通过深化内部改革，提高企业核心竞争力，助力华为在全球市场立于不败之地。
华为变革法的背景和意义可以从以下几个方面来理解。
首先，外部环境变化。
全球经济增速放缓，保护主义抬头，国际贸易摩擦增多，这些都给华为带来了巨大的压力。
其次，内部管理问题。
随着华为业务范围的扩大，组织架构、管理制度等方面的问题逐渐暴露出来。
再次，技术革命的驱动。
5G、云计算、人工智能等新技术的快速发展，要求企业必须不断进行自我革新，以适应新的竞争环境。
华为变革法的主要内容包括以下几个方面。
首先，组织架构调整。
华为将原来的四级组织架构调整为三级，简化了管理层级，提高了决策效率。
其次，流程优化。
华为对内部流程进行全面梳理，消除冗余环节，降低管理成本。
再次，人力资源改革。
华为加大对人才的培养和激励力度，优化人才队伍结构，激发员工创造力。
华为变革法的实施效果可以从以下几个方面来衡量。
首先，提高了企业效率。
通过简化组织架构和流程优化，华为的决策效率和执行力得到了显著提升。
其次，降低了管理成本。
华为变革法实施后，管理成本得到了有效控制，使得企业能够更好地将资源投入到核心业务领域。
再次，提升了员工满意度。
华为加大人才激励力度，员工的获得感和满意度得到了显著提升。
通过对华为变革法的研究和分析，我们可以得到以下启示。
首先，企业必须时刻关注外部环境的变化，敏锐把握市场机遇和挑战。
其次，企业要敢于进行自我革新，勇于突破既有的组织和管理模式。
再次，企业要重视人力资源管理，激发员工的创造力和潜能，为企业发展提供源源不断的动力。
总之，华为变革法是一部具有现实意义和指导价值的企业改革实践。
组织变革中的心得体会
组织变革中的心得体会近年来，随着经济环境的不断演变和竞争的加剧，组织变革已成为企业必不可少的一部分。
无论是为了适应市场需求的变化，还是为了提升企业竞争力和效率，组织变革都扮演着重要的角色。
在组织变革的过程中，我也积累了一些宝贵的经验和心得体会。
首先，我认识到组织变革需要全员参与和支持。
在面对变革时，很多人可能会产生抵触情绪或者担心自己的利益会受到损害。
因此，作为管理者，我们需要通过有效的沟通和解释来让员工理解变革的必要性和好处。
同时，我们也需要倾听员工的意见和建议，将他们作为变革的参与者和合作伙伴，共同推动变革的顺利进行。
其次，我发现在组织变革过程中，管理者的角色至关重要。
作为变革的领导者，我们需要具备良好的沟通和领导能力，能够明确传达变革的目标和方向，激发员工的积极性和参与度。
在整个变革过程中，我们还需要及时做出决策，并主动解决问题和障碍，确保变革的顺利进行。
同时，我们还需要不断学习和更新自己的知识和技能，以适应变革过程中的不断变化和挑战。
另外，我认为组织变革还需要注重文化建设和团队协作。
一个积极向上的企业文化和团队精神是推动变革的重要支撑。
在变革过程中，我们需要通过创建积极的工作氛围和推崇创新的文化来激发员工的潜力和创造力。
此外，团队协作也是变革过程中至关重要的因素。
只有团队成员之间能够相互信任、合作默契，才能共同承担变革带来的挑战，并取得成功。
最后，我认识到组织变革是一个持续改进的过程。
在变革过程中，我们需要不断反思和总结经验，及时调整变革策略和方法，以适应变化的环境和需求。
同时，我们还需要建立有效的变革监控和评估机制，及时跟踪和评估变革的结果和效果，以便及时调整和改进。
总而言之，组织变革是一个复杂而又关键的过程。
通过我的实践经验，我认识到组织变革需要全员参与和支持，管理者的角色至关重要，注重文化建设和团队协作，以及持续改进。
只有充分准备和正确应对这些挑战，我们才能顺利推动组织变革，并取得成功。
OD案例华为的组织变革逻辑是什么？
OD案例华为的组织变革逻辑是什么？4000字的文章详细解释华为的组织变革逻辑。
本文转载自“华夏基石e洞察”（ID：chnstonewx）。
原文有六个部分，本文只保留了组织变革的内容。
华为的组织变革平台的再定位、再塑造是项目型强矩阵组织变革的核心内。
华为在实践中已经完成了系统思考和整体变革，围绕大平台的制度规划和运作机制，主要带来了四个维度的改变。
1. 组织运作的改变以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。
在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。
项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。
华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。
这是理念的转变。
2. 机关向大平台转变大平台是什么？是大资源、大能力、大方向，机关要聚焦战略和方向。
华为请IBM做的BLM 模型，包括战略规划、战略执行，各有一套方法和程序。
在这个过程中，领导力贯穿始终，一把手必须全力参与。
从制定战略到执行战略，如果没有共同的价值观，是很难做到的。
为此，要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否做到了以奋斗者为本。
制定战略的起点是市场的结果，结果出来后，看绩效的差距在哪里。
如果还是做过去的市场和产品，那就不需要做战略；只有在新的机会涌现时，想抓住这个机会时，才需要做战略。
机会来了，要不要去做？战略就是解决这个问题的。
华为不做五年规划，而是每年做滚动战略。
从四月份做到十月份，每年都做三五年的战略分析、定位、战略规划，分析长期目标是什么，阶段性的里程碑是什么，业务要用的模式是怎样的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看个大概。
从十月份开始做第二年的商业计划，也就是年度计划，研究怎么落地。
第二年的四月份，又开始做三五年的战略洞察和设想，十月份又开始做次年的年度计划。
每年都在滚动地不断锁定、不断清晰认识。
华为如何做组织变革的
华为如何做组织变革的？华为的组织变革与人力资源管理变革背后，驱动因素都有什么，简单给大家梳理一下。
一华为三次关键组织变革我们先看来一下华为组织结构变革过程。
1、华为的直线层级组织架构（1987～1994年）华为创业初期，组织结构是非常简单的。
到1991年，公司也才20多个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。
到1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。
组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线层级组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、人力资源部门等。
2、华为的矩阵式组织架构（1994～2009年）到1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。
到了2000年，销售额就已经突破200亿元，这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在增长。
华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。
由此，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。
3、华为的事业群式组织架构（2010年至今）2010年，华为的销售规模达到1853亿元，首次进入世界500强企业，排名第397位。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。
在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。
华为这个时期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
华为的组织结构核心是两部分：（1）决策结构，股东会是华为公司的最高权力机构，董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，行使公司的战略与经营管理决策权，监事会负责对董事/高级管理人员履职以及公司经营、财务、合规的监督等。
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华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。
一、华为组织结构的演变1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。
华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。
任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。
对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。
2、组织设置就像“拧麻花”按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。
那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。
华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。
通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。
销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，研发体系是按产品维度划分的，两者并不一一对应;所以从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。
当然，这在核算、管理控制和激励方面会带来一定的难度，对企业的部管理提出了更高的要求。
对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。
中间的采购、供应链交付，是准利润中心。
这样的责任中心定位怎么运作?我们举产品线的例子来简要说明一下。
在产品线这边，华为在组织上引入了一个叫做产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。
这样，产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售……这些都提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。
产品线只要把要求、把资源的需求和计划，准确地提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一计划、统一下达、统一考核功能平台来完成。
产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决。
靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则。
这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。
我曾经在许继电气做顾问。
尝试实行过华为这种模式，但运作不起来。
非得是研产销一体化了之后，这个利润中心的责任才能够落实。
产品线、销售利润区域组织，这两个分别按利润中心来运作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，运作不起来。
华为为什么能运作?跟华为的文化有很大的关系，跟文化中的执行力有很大的关系。
这里所谓的执行力就是设定了基本的架构后，组织就要按规则来运作，如果不按这个规则运作，就把执行者拿下，换一个人来运作。
其他企业一般做不到这一点。
所以说一个组织的运作，实际上是由文化和人力资源管理来保证的。
3、首创“贡献毛利”考核利润中心那么，怎么去考核这些责权不对等的利润中心?这就需要在整个核算上将传统的基于财务损益表的利润中心核算，转化为一个管理控制的损益表，来进行利润中心核算。
这里关键是责任中心的利润概念怎么定义和怎么核算。
举例来说，比如制造系统。
制造系统的利润中心是什么概念呢?我们把它定义成制造毛利中心，按照可控性原则，它可控的只是制造，即产成品之前的这一块，包括采购成本、直接人工成本和制造费用。
生产出产成品入库之后就控制不了，之后的费用包括期间成本、售后服务费用、销售费用、公司期间费用，和制造系统没有关系，也控制不了，所以就将其定义成制造毛利中心，只考核到制造毛利为止。
服务体系怎么核算呢?在制造毛利基础上再扣除服务体系发生的费用，这样就形成销售毛利，服务体系的利润概念就是销售毛利。
那服务体系就说了，制造成本不在我手上控制，我怎么对销售毛利负责呢?这里头就有一个假设，就是说因为制造体系是按准利润中心定位的，所以这个机制所形成的成本优势比你亲自去做更好，完全用不着你亲自去做，你承接了以后，只是把你能控制的这块费用、这块业务做好就行，然后给公司的贡献就是销售毛利，这个销售毛利和财务上的毛利是完全对口径的。
对产品线和区域销售组织这个利润中心怎么核算呢?产品线是在销售毛利的基础上，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的marketing费用，扣除产品线的管理费用之后，形成对公司毛利的净贡献，这个我们给它起了个名字叫贡献毛利。
贡献毛利在西方的管理会计系统里没这个概念，但是我和IBM顾问交流的时候，我把它翻译成英文contribution margin，他们对contribution margin的理解就是gross margin，就是财务上的销售毛利。
我就给他解释，怎么解释呢?比如举一个地区部的例子，我把管理控制的损益表拿出来给他看，产品线的贡献毛利是在分产品线核算的产品销售毛利基础上，扣掉产品线的研发费用、marketing费用和管理费用的结果;对于区域销售利润中心，比如代表处和地区部，这个利润中心是在承接公司分产品的销售毛利率基础上，按该区域销售组织分产品的销售收入计算出总的销售毛利，再扣除直接销售费用，扣除非正常损失(所谓非正常损失主要包括：借货销售损失，即借货最后没有形成销售的退货损失，还有合同变更的损失，存货跌价损失、超期应收账款的坏账损失等等)，最后形成区域销售组织的贡献毛利。
在这个贡献毛利的基础上，再扣除公司的期间费用分摊，这样形成一个叫做贡献利润和贡献利润率的概念，这也是华为的创造，它是区域销售组织(产品线也进行类似的核算和分摊)真正给公司利润的贡献。
其实这个贡献利润只是接近了公司的税前利润，但还不等于公司的税前利润，公司在这个基础上，还需扣除营业外支出、汇兑损失等，这些都不在贡献利润的核算围里，还有投资收益也不在里头。
这些都是区域销售利润中心和产品线利润中心不可控的收益和支出。
这样，把产品线和区域销售组织变成一个利润中心以后，它们的整个经营行为就趋于合理了。
不然的话，如果定位为成本中心，就只关注降低成本，降低成本未必对企业就是有利的，成本降到已经损害质量了，已经损害产品的竞争力了，那这个成本的降低对公司来说就是一种损失了，公司要这种节约的成本有什么意义呢?费用中心也是这样。
实现预算的费用目标，是不是就是好呢?不一定。
有时候可能增加预算能给公司带来更多的收益，那就需要增加。
比如说人力资源的管理，也不是说实现费用目标就是一个完全正确的管理。
企业需要有预算控制，但仅仅是实现预算的费用目标，只盯住节约费用目标，会忽略掉公司的战略层面的运作。
利润中心的概念，在德鲁克的理论里有个基本的观点，就是对一个企业来说，业务单元能够按利润中心定位和核算的，要尽可能按利润中心来定位和核算，这是一个基本的原则，特别是对业务部门，因为业务部门是有投入产出的，所以更适合用利润中心来核算。
当然利润中心划小到什么程度，这个是要有讲究的，像日本的稻盛和夫经营的京瓷公司，他创造了一种阿米巴管理模式，业务单元划分得很细很小。
海尔集团学他，也是利润中心划得很小，2700 多个利润中心。
海尔称之为互联网模式的组织，划小利润中心，人单合一，几乎是每个岗位都核算利润，但这样划小以后，大平台之间的协作和资源共享怎么实现就是一个新问题。
我到海尔去参观，临走的时候，他们送了个小礼物，这个小礼物是什么呢?叫手持洗衣机。
比如我在吃饭的时候西服溅上了油脂，往手持洗衣机里放点洗衣液，把它在油污上面“滋滋”转一下，就洗干净了。
洗衣机里面附的说明书还提示：如果洗不干净的话，请你送去干洗或水洗。
就是说不是最终解决方案。
接待人员还介绍，这是小利润中心里的三个人的团队开发出来的。
我想，这个在华为绝不会这么做，前文已叙，华为的原则是：战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
如果都分散让大家自己去创新，那8 万多研发人员还不定搞出多少新东西来，但这些东西有没有战略意义呢?能支持公司核心竞争力的提升吗?能给公司带来持续的销售收入吗?所以，互联网模式，在企业里到底应该是怎么结合，这个是要仔细慎重研究的，经营单位不是说划得越小越好。
但是不划小是不行的，不划小、吃大锅饭最后导致的就是成本控制不住，费用控制不住，人员控制不住，整个企业的毛利率控制不住，这样也不行。
所以，要划小，关键是怎么划小。
还有就是贡献利润。
贡献利润是在贡献毛利基础上再扣除应分摊的公司期间费用，比如市场销售组织，要扣除研发费用，研发费用不发生在你这里，但你要分摊;研发体系呢，产品线也要扣除市场的费用，市场的费用虽然不在你这里发生，但是你要分摊。
还有，要扣除公司marketing的一些战略投入费，比如用于战略补贴的战略性的费用，有的是战略补贴，补贴在价格上，用亏损的方式卖进去的，但是这个亏损额，因为区域销售组织是按利润中心核算的，所以这个差额就作为公司的战略补贴补上。
再次是公司的管理费和IT费，这个就是公司平台的投入。
IT其实是基础设施平台、信息平台的投入。
4、三年磨合，逐步加码还有财务费用分摊。
财务费用分摊有个过程，最初是按利润中心收入的一定比例摊财务费用，随着核算的深入和细化，后来是按利润中心占用的流动资产的资金成本，核算到毛利中的，这样，利润中心的责任体系就加入了流动资产责任了。