财务管控-母子公司财务管控的模式及特点 精品
1.1 母子公司管控之财务管控_20071105
第一章 多层次财务战略与组织财务战略是为适应公司总体的经营战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。
财务战略对全局性的经营战略具有支持性，理财必须为经营服务，财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则，通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排，以及现金／资金运转效率的不断提高，财务风险与危机预警系统的建立，为经营战略目标的实现提供优良的财务环境保障基础；集团经营战略必须根据战略环境的变化和经营风险的变动而不断的进行调整，与此相关财务战略也要随之进行调整。
有什么样的战略就需要什么样的组织与之相适应，多层次的财务战略当然需要多层次的财务管控组织，以保证多层次财务战略从设想走向现实的基础。
本章在论述多层次财务战略的同时，将提出我们的多层次财务管控组织构建的设想。
第一节 多层次的财务战略一、母子公司财务战略的五大特点母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：1、母子公司财务战略的制订者是集团公司。
母子公司作为一个企业联合体，必须有一个能起主导作用的核心企业，负责企业的战略规划。
在控股式母子公司下，负责战略规划的是集团控股母公司；在混合式企业集团下，负责战略规划的是集团公司总部。
2、母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。
核心竞争力是企业持续发展的动力，能使企业不断地增值。
有效制订、实施财务战略主要目的是引导集团资源的有效配置，形成财务上的向心力，进而成为集团的独特竞争力。
3、财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响。
母子公司尤其是跨国性母子公司的内部和外部环境较一般企业更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。
4、母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。
管控模式
管控模式母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
本文主要介绍常见的前三种。
一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。
在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。
这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。
2、管理界面母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。
3、优缺点分析在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者之间关系松散，其优点是显而易见的:1）充分发挥子公司经营能动性。
由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥。
2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。
3）有效降低企业集团整体风险。
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制【摘要】本文主要浅析了集团母公司对子公司的财务管理与控制。
在背景介绍了这一话题的重要性。
在分别探讨了母公司对子公司财务管理的重要性、财务管理方式、财务控制、财务监督以及财务风险管理。
在总结了母公司对子公司的财务管理与控制的重要性，探讨了未来发展方向，并进行了总结。
通过深入分析母公司与子公司之间的财务管理关系，可以帮助企业更好地实现经济效益并降低风险，为企业的持续发展提供支持和保障。
未来，应加强母公司对子公司的监督与管理，完善相关制度与措施，以达到更高效的财务管理与风险控制。
【关键词】母公司，子公司，财务管理，财务控制，财务监督，财务风险管理，重要性，发展方向，总结。
1. 引言1.1 背景介绍集团公司是指控股多家公司的大型企业集团，通常由一家母公司控制着多家子公司。
母公司拥有一定的控制权，可以通过管理和监督子公司的运营活动来实现整个集团的战略目标。
母公司对子公司的财务管理和控制至关重要，因为子公司的财务状况直接影响整个集团的稳定发展。
在集团公司中，母公司对子公司的财务管理主要包括资金调拨、财务报告审核、财务政策制定等方面。
母公司通过提供资金支持和管理资源，帮助子公司提高运营效率和盈利能力。
母公司还需要对子公司的财务报告进行审核，确保其真实性和准确性，以便及时发现和解决财务问题。
母公司还制定统一的财务政策，统一规范集团内各个子公司的财务管理行为，确保集团整体财务风险可控。
母公司对子公司的财务管理和控制是集团公司内部管理的核心内容，是实现集团整体经营目标的关键。
母公司需要重视对子公司的财务管理和控制，建立完善的机制和制度，确保集团各项业务的稳定发展。
2. 正文2.1 母公司对子公司财务管理的重要性母公司对子公司的财务管理起着至关重要的作用。
母公司可以通过汇总子公司的财务数据，实现全面的财务管理和监控。
母公司可以借助统一的财务报告和分析工具，更好地了解整个集团的财务状况，及时发现问题并加以解决。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
母公司与子公司的财务管理
母公司与子公司的财务管理母公司与子公司的财务管理母公司与子公司的财务管理由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，集团公司成为经济运行中的重要角色，集团企业按产权特征划分为母公司和子公司，母公司必须妥善处理好与下属子公司之间的财务管理关系，要适当划分各级管理权限、目标、责任。
处理好统一性与自主性的关系；集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属子公司的积极性。
使其在保证完成母公司下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。
由于现代企业的经营范围广、下属子公司多、物资流量和资金流量大。
作为企业管理的重要组成部分，加强对子公司的财务控制成为母公司加强管理的首选。
财务控制的主要方法有以下几种：一、人员控制人员控制是指母公司有权确定子公司的财务人员的人选，通过财务人员及时将子公司的财务信息反馈给母公司，以实现对子公司财务活动的事前、事中、事后的全程监督。
财务控制应坚持以人为本，把好进人用人关。
古人言：“成事在人。
”进什么人，在什么岗位上用什么人，这是极其重要的问题。
按照母公司对子公司财务人员控制方法的不同，人员控制可分为两种：1、直接委派制。
在这种方法下，母公司对下属公司的财务人员实行统一委派，财务人员的劳资、人事关系均由母公司直接管理。
此方法的优点在于财务人员的切身利益决定于母公司，能避免由于利益受制于他人而产生的对集团整体利益的损害；母公司对财务人员的调配和岗位轮换有决定权、有利于实现人力资源的最佳配置，同时能避免财务人员因长期共同工作而形成的某种不利于集团的默契；选择标准统一，有利于财务人员整体素质的提高。
其缺点在于财务人员仿佛游离于子公司之外，由于利益关系不同容易产生财务人员与经营者之间的协调配合，影响企业的效率，不利于集团整体的发展，当子公司出现问题时，经营者可能会以此作为推托责任的借口。
2、资格审批制。
财务控制型管控模式
财务控制
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
财务控制
集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；
外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；
各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
财务控制
和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，其主要原因是各种条件不成熟。
3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。
财务控制
母子公司的产权关系明晰，分工明确；
有利于发挥子公司的积极性、主ห้องสมุดไป่ตู้性和创造性；
财务控制型管控模式
财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）
什么是财务
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
集团母子公司财务管控分析
集团母子公司财务管控分析摘要:为了实现集团效益的最大化，母公司需要从企业外部环境，母公司情况与子公司情况三方面综合考虑，以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。
关键词:集团;母公司;子公司;财务管控模式目前，集团母公司对子公司的财务管控模式有三种:一是集权型财务管控;二是分权型财务管控;三是统分结合型财务管控。
一、集权型财务管控模式以母公司作为整个企业集团经营核心，一切决策与生产经营都来自于母公司，从而实现对集团资源的统一控制，统一管理与优化。
在此模式下，子公司的决策权，财务权，经营管理权利都交由母公司。
在特1/7页定条件下，母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。
一般来说，集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。
笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。
这些行业经营内容单一，管理统一性强，产品单一适用于集权型财务管控模式。
另外，对于中小型集团来说，其企业经营规模小，产品品种少，也适合集权型财务管控模式。
发挥出资源的规模效应，有效提高企业的整体运作。
但作为一种较为极端的财务管控模式，适应范围主要是三种:一种是规模小，产品单一。
第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位，母公司有必要集权来提高管控效果。
第三种是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集权达到强制性管理的目标。
在集权式管控模式下，企业的财权集中于母公司，母公司是实际上的决策层，而子公司则处于执行层。
集权型财务管控模式的优点有以下几方面:首先，母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理，集中精力做大事，指挥方向统一，全集团行动一致，决策执行效率高，集团的整体管理效率高。
其次，整个集团在集权式管控模式下，经营战略的执行更为彻底，战略决策，战略管理，战略执行的效率更高，集团内部配合度高。
集权式管控模式下，整个集团内部的资源得以无阻碍流通。
以GE公司为例，上世纪80年代以来，都是实行集权式管控模式。
但在执行过程中，管控力度不足，在职能与人员协调方面未掌控好平衡。
(财务管控)如何实施母子公司财务管控
如何实施母子公司财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标是实现企业价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。
集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：1. 组织规划控制2. 授权批准控制3. 会计系统控制4. 全面预算控制5. 财产保全控制6. 人力资源控制7. 风险防范控制8. 内部报告控制9. 管理信息系统控制10.和内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。
如何实施母子公司财务管控
如何实施母子公司财务管控在全球化经济的背景下，许多大型企业通过建立母子公司的形式来进行经营和管理。
母子公司之间的财务关系管理是非常重要的，以确保合规性和透明度，并促进公司整体的财务稳定和增长。
本文将探讨如何实施母子公司财务管控，以达到有效管理和监控财务活动的目的。
一、建立明确的财务目标和策略在实施母子公司财务管控之前，首先需要明确财务目标和策略。
母公司应该与子公司协商并确立共同的目标，例如利润增长、资产回报率等。
同时，制定具体的财务策略，包括资金管理、投资规划、税务筹划等。
二、建立完善的财务制度和流程为了实现有效的财务管控，母子公司需要建立统一的财务制度和流程。
制定一套适用于母子公司的财务政策和规定，确保财务数据和信息的准确性和一致性。
同时，建立财务报告和审计制度，定期对财务状况进行审查和评估。
三、加强资金管理和控制母子公司之间的资金流动是财务管控的关键。
母公司应建立资金池，统一管理和调配资金，并制定资金流动的授权和审批制度。
子公司需要及时向母公司报告资金需求和使用情况，并严格按照规定的程序和权限进行资金操作。
四、加强财务报告和信息披露财务报告和信息披露是实施母子公司财务管控的重要工具。
母公司应要求子公司按照统一的会计准则和报告要求编制财务报告，并定期向母公司提供财务分析、预测等信息。
同时，母子公司应遵守相关法律法规和交易所的规定，及时披露对外财务信息。
五、加强风险管理和内部控制风险管理是母子公司财务管控的重要环节。
母公司应建立风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。
同时，加强内部控制，建立有效的审计和监督机制，避免财务风险和失误。
六、加强沟通和协作实施母子公司财务管控需要母子公司之间密切的沟通和协作。
母公司应与子公司保持经常性的沟通，及时了解财务情况和问题，并协助解决。
同时，建立良好的合作关系，加强信息共享和互助，共同实现财务目标。
总结实施母子公司财务管控是保证公司整体财务稳定和增长的重要手段。
母子公司财务管控的模式及特点.docx
母子公司财务管控的模式及特点母子公司财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
（图：三种财务管控模式）财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。
首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。
为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。
全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。
SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
母子公司管控之财务管控1
前 言缘起这些事件经济界人士应该不会忘记：1999年广东信托银行破产案、1996年英国巴林银行倒闭案和1997年香港百富勤公司清盘， 2001年湖南湘潭电缆集团破产……它们都给股东、债权人和社会造成严重损失。
这些原是经营状况良好的企业，有的甚至是百年老企业，为什么会突然垮掉?一个主要原因就是失控，母子公司体系内部缺少一套有效的财务管控体系以防止此类事件发生。
母公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
但当前的集团公司财务管控中还存在着不少误区，严重影响了管控效果和效率，具体表现如下：1、奉行拿来主义，画虎不成反类犬财务管控体系对企业的重要性不言而喻，一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
2、缺乏系统的财务管控思路和办法财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。
比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。
3、一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用先做大再做强，曾经是不少国内企业成长的不二法门，追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
4、上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。
5、工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用SAP、ERP已经成为了这些年的管控时尚，实际运用效果则不如人意。
信息化方面没有做统一的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。
母公司对子公司财务控制方案及对策
母公司对子公司财务控制的式法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。
母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。
一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。
权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表2、财务控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
母子公司财务管控的模式及特点
母子公司财务管控的模式及特点母子公司财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
（图：三种财务管控模式）财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。
首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。
为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。
全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。
SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
母公司对子公司财务控制的方案
母公司对子公司财务控制的方案1.设立财务目标和业绩指标：母公司要设立明确的财务目标和业绩指标，以衡量子公司的财务绩效，并在需要时进行调整。
这些目标和指标可以包括收入、利润、现金流等方面的指标，以及其他关键绩效指标如市场份额、客户满意度等。
2.设立预算和报告制度：母公司可以要求子公司按照预算制度进行财务管理，包括制定年度预算和预测、定期报告和分析等。
预算制度可以帮助母公司了解子公司的财务状况和运营情况，及时发现问题并采取措施解决。
3.实施内部控制：母公司可以要求子公司实施一套完善的内部控制制度，以确保财务数据的准确性和可靠性。
内部控制可以包括财务报告流程、审计程序、风险管理等方面的制度和流程，以减少潜在的财务风险。
4.提供财务培训和支持：母公司可以为子公司提供相关的财务培训和支持，以提高子公司的财务管理水平。
培训可以包括财务报告的编制和分析、财务分析工具的使用、财务决策等方面的内容。
5.进行财务审计和审查：母公司可以定期对子公司的财务状况进行审计和审查，以确保财务数据的准确性和规范性。
审计可以由内部审计部门或外部审计师来进行，以提供独立的、客观的审计意见。
6.设立绩效评估和奖励制度：母公司可以根据子公司的财务绩效和其他业绩指标来进行绩效评估，并在达到或超过目标时给予奖励。
这可以激励子公司的管理层和员工以获取更好的财务表现。
7.进行重组和整合：如果有必要，母公司可以对子公司进行重组和整合，以优化整个集团的财务状况。
这可以包括合并、分立、出售或收购等方式，以增强集团的竞争力和经济效益。
总之，母公司对子公司的财务控制方案应该是综合考虑集团的整体财务目标和子公司的实际情况，采取适当的控制措施和方法，确保子公司的财务状况与母公司的财务目标相一致，提高整个集团的竞争力和经济效益。
企业集团中母子公司财务监控
企业集团中母子公司财务监控【摘要】随着企业集团化发展，所属子公司在财务管理方面暴露出一些值得关注的问题。
本文首先论述了集团母公司对子公司财务监控的五种方式，提出了加强子公司财务监控的五大措施：加强制度建设，选择适合的财务人员管理模式，推进全面预算管理，加强定期和不定期的审计，利用信息技术实现企业集团财务管理创新。
【关键词】集团公司子公司财务监控一、财务监控方式1、资金监控。
资金监控是集团公司对子公司资金存量和流量的监控，是企业集团母子公司财务监控的核心。
资金监控最普遍的方式是集团公司同时设立财务结算中心和财务公司，实行一套班子、两块牌子的运作方式。
财务结算中心是集团财务总部下设的职能机构，财务公司是独立法人，由集团母公司或集团主体企业出资控股，吸纳各子公司入股，采用股份有限公司的设立形式。
建立财务结算中心和财务公司后，取消各子公司在银行开立的账户，全部集中到结算中心和财务公司开户，实行统存统贷、统一结算，并对各子公司资金实施调剂和监控。
2、资产监控。
由于子公司的资产包含母公司的投资，故当子公司因为经营上的需要变更公司资产时，一定得让股东们知道，否则可能资产全部流失而股东还不知情。
因此，母公司应设置资产变更条例以防止子公司的不法行为。
3、成本费用监控。
重点审查子公司年初成本费用预算计划的科学性，并实施过程控制；子公司建立内部费用控制制度，报监管机构备案，监管机构定期对子公司成本费用开支标准进行审查。
对于一些重点科目，例如递延资产的处理、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理都要严格监控。
比如：对于待摊和预提费用，子公司根据具体情况确定的预提费用项目及标准，需报财务总监审批并报监管部门备案，预提数额与实际数额发生差异时，应及时调整提取标准，多提数额应在年终冲减成本费用，需要保留余额的应在年度财务报告中予以说明。
4、收入及利润分配监控。
子公司应严格按《公司法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、企业章程和其他有关规定合理界定收入，准确核算利润，按规定程序实施利润分配。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控集团公司对子公司的财务管控是指集团公司对其旗下子公司的财务活动进行监督、管理和控制。
这种管控关系的建立，既有利于集团公司维护自身利益，又有助于子公司做好财务管理。
下面将从集团公司对子公司的财务决策、财务控制和财务监督三个方面，对集团公司对子公司的财务管控进行浅谈。
集团公司对子公司的财务决策起着决定性的作用。
集团公司作为子公司的母公司，拥有对子公司的决策权。
集团公司通过制定财务目标、制定财务政策和计划以及确定财务预算来对子公司的财务决策进行指导。
集团公司可以根据子公司的特点和市场需求，制定相应的财务战略。
集团公司可以决定子公司的融资方式，如银行贷款、股权融资等。
集团公司还可以决定子公司的投资方向和项目选择，以实现整个集团的财务目标。
集团公司对子公司的财务控制是确保财务活动有效执行的重要手段。
集团公司可以通过制定财务制度、审计制度和内部控制制度来确保子公司的财务活动符合相关法律法规和集团公司的要求。
集团公司应建立健全的财务报告体系，要求子公司按照一定的时间、标准和流程提交财务报告。
集团公司还可以通过财务比率分析、财务预测、财务预警等手段对子公司的财务状况和经营绩效进行监控和评价。
如果子公司的财务状况出现异常或者经营绩效不达标，集团公司可以及时采取相应的措施，调整经营策略，力求实现财务控制目标。
集团公司对子公司的财务监督是确保财务活动合规的重要环节。
集团公司可以通过设立财务审计部门、成立风险管理委员会等方式来加强对子公司的财务监督。
集团公司可以对子公司的财务报告进行审计，审查其财务数据的准确性和真实性。
集团公司还可以通过内部审计、外部审计、咨询和评估等方式来对子公司的财务管理进行评估和监督。
集团公司对子公司的财务活动进行监督，能够发现问题和风险，并及时采取措施进行纠正和防范。
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母子公司财务管控的模式及特点
母子公司财务管控的模式及特点
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
（图：三种财务管控模式）
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，
主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在20XX年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。
首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在20XX年节省开支40亿瑞士法郎。
为了在20XX年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target20XX+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。
全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。
SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的
银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。