中层干部管理技能提升推荐PPT174
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中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
31
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
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25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
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Source: ....
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
中层管理者技能提升课件(PPT 78页)
单元一：任务管理
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
中层管理技能提升训练PPT课件
1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）
中层管理者技能提升训练精品PPT课件
案例：感觉差异
您现在带领的是一个刚刚组建的团队，团队成员 能力比较低，非常的散漫。现在，你们接受了一 个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与 目标，但团队成员普遍感觉目标与实际有所差距， 对新的任务信心不足，所以工作没有动力，您要 采取的措施是：
案例：感觉差异
A 安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补 不足 B 依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低 项目目标以便成员增进达成信心 C 举办情感交流会（如餐会）肯定团队成员的辛 劳，激励团队士气 D 了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予 必要的指导 E 召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对 策
领导的定义
领导能够激励并带领他 人一起去实现大家共同 的目标。
管理者的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用；有德无才， 培养使用；有才无德，限制使用。
管理者的素养——四“德”
➢上进心，敬业精神、责任感 （“三心文化”：责任心、上进心、事业心）
➢胸怀、眼界、大局观 （善意、理解、欣赏对方）
案例：渐入佳境
成员已掌握了一定的工作技能，并且在工作中持 续增加了较以往更多的沟通与交流，项目绩效回 升，员工士气也提高了，他们似乎已不再担心能 力不足的问题，您该如何：
案例：渐入佳境
A 鼓励团队成员表达不同的意见，尝试以团队创 意解决问题，邀请成员参与讨论达成目标的方法 B 给予团队成员更多的自由，依他们各自的想法 行事 C 提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的 绩效，目标挑战 D 保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现 水平 E 制定明确的作业程序，使团队成员能够维持不 错的能力水平
•寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程
➢强烈的务实精神
中层干部管理技能训练(经典MTP)(PPT164页)精选全文
1-4互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
得成长，也许。。。。
人观
团队的三个条件
自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致 坚忍不拔 良好的沟通
过程控制 核心的领导 相互协作
分工明确 相互信任
相互尊重
公平公正 各取所长
积极的心态
集思广益 经验总结
敬业精神
灵活创新 承担责任
学习进取
个散漫的团队），一个企业效益好的时候，是问题都不是问题，一个企业效益不好的时 候，不是问题全都变成了问题。
第二阶段 渐入佳境
案例二：渐入佳境
成员已经掌握了一定的工作技能，并且在运作中持 续增加了更多的沟通与交流，项目绩效回升，员工 士气提高，他们似乎已不再担心能力问题，现在应 该怎么做。
案例备选答案
MTP
中层干部管理技能提升
------MTP系列课程
管理者的自我管理
1-1 角色观－组织人
自我角色认知： 我在组织中扮演 什么角色？负有
什么责任？
组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识
团队
组织人
组织人
组织人
从自然人到社会人， 再到组织人的转变
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
团队合作的六大要素
中层管理能力提升培训ppt
制定个人发展计划：根据参训人员的实际情况和职业发展规划，为其制定个人发展计划，明确后续学习和发展目标。
提供持续学习支持：为参训人员提供持续的学习支持和辅导，帮助其不断进步和提高。
根据参训人员的反馈和表现，为其推荐适合的后续学习和发展资源。
THANKS
感谢您的观看。
与上级、下属、其他部门及外部合作伙伴保持良好沟通。
外部沟通
协调各方资源，解决团队内外部的冲突和问题。
协调解决问题
通过沟通协调，促进跨部门、跨团队的合作与协同。
促进协作
03
CHAPTER
中层管理心态培养
总结词
具备强烈的责任心和担当精神是中层管理者的基本素质，能够推动团队积极向前，共同面对挑战。
详细描述
中层管理技能提升
目标设定
计划制定
监控与调整
目标评估
01
02
03
04
根据组织战略和业务需求，制定具体可行的目标。
程进行监控，及时调整计划和策略。
对目标完成情况进行评估，总结经验教训，优化管理流程。
建立有效的内部沟通机制，确保信息传递准确及时。
内部沟通
VS
持续学习和创新意识是中层管理者不断提升自身能力和团队竞争力的关键因素。
详细描述
中层管理者应具备强烈的学习意识，不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养和管理能力。同时，应具备创新意识，敢于尝试新的方法和思路，不断推动团队的创新和发展。通过不断学习和创新，中层管理者能够提升自身和团队的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
05
CHAPTER
中层管理培训效果评估与反馈
通过设计问卷，收集参训人员对培训内容、讲师、组织等方面的反馈，了解培训效果。
中层干部管理能力提升培训.ppt
1818
变色龙——三种立场
• 面对部下 • 面对经营层 • 面对直接上级
1919
4. 中层干部的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减低成本 • 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
中层干部的使命：
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题
2020
-----------------------------
一般
-------------------------------
员工
中层干部
1313
1. 中层干部的五种类型
• 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方
法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训
• 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人人為我
• 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王
我為人人
66
课程大纲
十一大关注点：
2，角色定位与认知
77
成长中的角色定位
• 企业的管理层次 • 中层干部的地位 • 中层干部的不同立场 • 中层干部的使命 • 中层干部的重要作用 • 中层干部应有的精神准备
88
1.企业的管理层次
个性化
→
工作内容：
业务
→
控制方式：
直接
→
心理满足方式：
喜欢
→
评价方式：
个人业绩
→
1717
3. 中层干部的不同立场
• 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 ① 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 ③ 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话
变色龙——三种立场
• 面对部下 • 面对经营层 • 面对直接上级
1919
4. 中层干部的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减低成本 • 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
中层干部的使命：
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题
2020
-----------------------------
一般
-------------------------------
员工
中层干部
1313
1. 中层干部的五种类型
• 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方
法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训
• 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人人為我
• 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王
我為人人
66
课程大纲
十一大关注点：
2，角色定位与认知
77
成长中的角色定位
• 企业的管理层次 • 中层干部的地位 • 中层干部的不同立场 • 中层干部的使命 • 中层干部的重要作用 • 中层干部应有的精神准备
88
1.企业的管理层次
个性化
→
工作内容：
业务
→
控制方式：
直接
→
心理满足方式：
喜欢
→
评价方式：
个人业绩
→
1717
3. 中层干部的不同立场
• 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 ① 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 ③ 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话
【中层管理】中层干部管理技能提升(推荐PPT174)
一个不能或不想让下属愉快地工作的管理者， 绝对不是个优秀的管理者。
听课笔记
如何让下属愉快工作
让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度， 以实现管理者自己的目标。
为此，中层主管应做到： 1、了解员工需要 2、制定合理目标 3、把握激励因素 4、正确运用权力 5、进行良好沟通 6、谨防激励陷阱
听课笔记
人的行为过程
内在满足1
成就激励
内在满足2 机会激励
需要 动机 行为 绩效 结果
外在满足
报酬激励
听课笔记
需要与动机的关系
动机，是满足某种需要的念头或者想法。 需要要转化为动机，要具备两个基本条件：
1、需要必须达到一定的强度 2、存在一定的外界诱因 一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来 自多种需要。 我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人 的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑自己 的需要。
目标的合理性，主要是看目标是否能够全面调动企业员 工实现目标的积极性。即目标是否有足够的激励力。
衡量目标激励力大小的因素，主要有两个，一是效价，
一是期望值。即：
目标激励力=效价×期望值
听课笔记
效价
效价，指的是人们对目标结果的 价值评价，即“我付出努力得到 的东西是否是我愿意得到的，这 东西对我价值有多大”。
听课笔记
员工满意度主要表现
1、对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度； 责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度
2、对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度； 事业成就感；薪酬公平感；晋升机会
3、对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质 量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满 意度。
4、对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度； 信息开放度
听课笔记
如何让下属愉快工作
让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度， 以实现管理者自己的目标。
为此，中层主管应做到： 1、了解员工需要 2、制定合理目标 3、把握激励因素 4、正确运用权力 5、进行良好沟通 6、谨防激励陷阱
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人的行为过程
内在满足1
成就激励
内在满足2 机会激励
需要 动机 行为 绩效 结果
外在满足
报酬激励
听课笔记
需要与动机的关系
动机，是满足某种需要的念头或者想法。 需要要转化为动机，要具备两个基本条件：
1、需要必须达到一定的强度 2、存在一定的外界诱因 一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来 自多种需要。 我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人 的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑自己 的需要。
目标的合理性，主要是看目标是否能够全面调动企业员 工实现目标的积极性。即目标是否有足够的激励力。
衡量目标激励力大小的因素，主要有两个，一是效价，
一是期望值。即：
目标激励力=效价×期望值
听课笔记
效价
效价，指的是人们对目标结果的 价值评价，即“我付出努力得到 的东西是否是我愿意得到的，这 东西对我价值有多大”。
听课笔记
员工满意度主要表现
1、对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度； 责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度
2、对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度； 事业成就感；薪酬公平感；晋升机会
3、对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质 量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满 意度。
4、对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度； 信息开放度
相关主题
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听课笔记
员工满意度主要表现
1、对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度； 责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度
2、对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度； 事业成就感；薪酬公平感；晋升机会
3、对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质 量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满 意度。
4、对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度； 信息开放度
中层干部管理技能提升
李永春
听课笔记
中层主管的基本定位
1、企业管理制度的直接执行者 2、组织体系中的承上启下者 3、一般职工直接接触的管理者 4、企业高层决策的广泛参与者 5、信息的接受者与传播者
听课笔记
如何做一位优秀的中层主管
1、让下属愉快工作——管理好下属 2、与上级融洽相处——管理好上级 3、使自己获得成功——管理好自己
听课笔记
人的行为过程
内在满足1
成就激励
内在满足2 机会激励
需要 动机 行为 绩效 结果
外在满足
报酬激励
听课笔记
需要与动机的关系
动机，是满足某种需要的念头或者想法。 需要要转化为动机，要具备两个基本条件：
1、需要必须达到一定的强度 2、存在一定的外界诱因 一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来 自多种需要。 我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人 的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑自己 的需要。
5、对公司的满意程度。其中包括：公人的行为的起点。 什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者
欲望。需要是人的一种本能。 人的需要具有以下三个特点：
1、客观性 2、复杂性 3、可塑性 管理者要切记：不要试图去轻易改变一个人的 需要，也不要试图一味去适应员工的需要。我 们只能重塑或转化一个人的需要。
一个不能或不想让下属愉快地工作的管理者， 绝对不是个优秀的管理者。
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如何让下属愉快工作
让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度， 以实现管理者自己的目标。
为此，中层主管应做到： 1、了解员工需要 2、制定合理目标 3、把握激励因素 4、正确运用权力 5、进行良好沟通 6、谨防激励陷阱
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避免错误的对人认知
1、优先效应 2、近因效应 3、晕轮效应 4、定型化 5、成见
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孔明知人七诀
问之以是非而观其志 咨之以计谋而观其识 穷之以辞辩而观其变 告之以祸难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信
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制定合理目标
目标，就是人对未来的一种期望。当一个人成为企业中 的一员的时候，个人目标就融合在企业目标之中了。 所以，管理者想让员工愉快地工作，在制定企业目标 的时候，就考虑目标对员工的激励性问题。也就是要 制定一个合理的目标。
如果人们认为得到的东西对自己 毫无价值，则意味着目标效价低； 反之，则意味着目标效价高。
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期望值
期望值有两个含义： 一是指人们对目标实现的可能性大小的
主观估计，即“我付出努力达到目标的 可能性大小” 二是指人们对管理者的信心，即“如果 我达到了目标，管理者履行诺言的可能 性大小”
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目标的合理性，主要是看目标是否能够全面调动企业员 工实现目标的积极性。即目标是否有足够的激励力。
衡量目标激励力大小的因素，主要有两个，一是效价，
一是期望值。即：
目标激励力=效价×期望值
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效价
效价，指的是人们对目标结果的 价值评价，即“我付出努力得到 的东西是否是我愿意得到的，这 东西对我价值有多大”。
出命令的权力和强制服从的权势； 从管理学的角度来讲，权力是指为了达到企业目标，
进行行动或指挥别人行动的权利； 从中可以看出，权力有两个层次：
1、权力是一种权利； 2、权力是一种控制和影响别人的力量；
把握激励因素
激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产 生满意感的因素。
保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消 极性和不满情绪的因素。
激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条 件有关。
不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。 如何把握人的激励因素？经常问员工以下三个问题： 1、什么时候你对工作特别满意？ 2、什么时候你对工作特别不满意？ 3、满意与不满意的原因是什么？
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目前，员工的七大激励因素
1、金钱 2、认可 3、股份 4、带薪休假 5、参与管理 6、个人发展机会 7、享有自由
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正确运用权力
中层管理者，是本部门或本班组员工的直接领导。 什么是领导？领导就是处于一定的权力地位，对别
人的影响多于别人对他的影响的那一部分人。 领导对别人的影响主要在于他所拥有的权力。 什么是权力？ 关于权力最简单、最直接的定义，认为权力就是发
优秀的管理者，往往就是那些能够改 变人的动机的人。
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如何影响或转变人的动机
要影响或转变人的动机，关键是把握影 响人的动机形成的因素。
影响人的动机形成的因素，有两个大的 方面： 一是、客观因素，即外部诱因对人的刺 激，包括刺激的强度、对比度和反复性。 二是、主观因素，即人的个性，包括个 人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、 经验与学习等等。
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了解员工需要的主要方法
1、心理测验法 2、问卷调查法 3、座谈会唔法 4、行为观察法
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企业员工的需要层次
1、工作所受的赞赏 2、对事业的归属感 3、企业对个人问题的同情与了解 4、工作的挑战性与责任感 5、高薪 6、工作的丰富化 7、升迁及企业的成长 8、管理者的管理风格 9、培训 10、好的工作环境
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一、让下属愉快工作
为什么要让下属愉快工作 如何让下属愉快地工作
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为什么要让下属愉快工作
中层管理者仅仅是某一个部门或班组的“头”， 对本部门的工作目标完成情况具有直接责任。 俗话说“一个好汉三个帮”，中层管理者再有 能耐，也必须依靠本部门全体成员的努力，充 分调动他们的积极性。而要做到这一点，中层 管理者就必须让下属愉快地工作，满足他们的 需要，让他们的付出得到应有的回报。