樊登领导力训练共16页

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（完整）可复制的领导力（樊登）-读书笔记

（完整）可复制的领导力（樊登）-读书笔记向下属布置任务时，至少要说五遍。

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。

”渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。

麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。

您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”第二章管理者的三大角色：1.下层执行：使命必达无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。

2.中层管理：面面俱到负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。

3.高层领导：营造氛围考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。

海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。

（2）允许员工恋爱。

（3）给员工父母发工资。

（4）给离职员工发津贴。

设定明确的团队愿景。

《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》第四章善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。

第五章1.目标管理。

SMART原则。

（1）S=specific（明确具体）（2）M=measurable（可量化）（3）A=attainable（可接受、可实现）（4）R=realistic（相关性、符合实际）（5）T=time-limited（有时间限制）2.目标管理模型。

第一步，写出目标。

第二步，列出阻碍目标实现的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。

樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》

樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》1. 80%的管理者能达到80分人人都可以学会领导力，领导力是可以通过一个又一个的工具来习得的。

复制”的关键在于工具化。

掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

例如布置工作时日企里的“五遍法”第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。

这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。

平时我在布置工作中，大多时候就只对自己的部员讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候部员完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是领导能力的区别。

2.明确角色定位，避免亲力亲为管理者就是要通过别人来完成任务，管理者的使命就是培养员工，打造强有力的团队，而不是讲员工的工作都加在自己身上。

管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。

海底捞领导营造团队氛围就做的特别好，他们给员工配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发放津贴，，给背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让员工积极的投入到工作中。

我们还要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长，前提要保证员工认真负责的态度。

3.构建游戏化组织，让工作变得更有趣通过游戏改变来领导力，让团队变得有趣又有力。

构建游戏化组织要掌握的四个要点：01 宏大的目标企业设立目标，应该是能带来长期激励效应，能为社会解决一个问题。

只有建立了目标感，才会寻求有意义的成就感。

02 规则所有的游戏，都有一套清晰明确的规则。

一个完美规则能自动运转。

正如自然法则，不会在意一个物种的生灭，只会维系系统的稳定性。

（类似海星生物体的组织架构模式，把一只海星切开变成两个海星，然后你再切开，变成4个，你把它剁碎，就变成了一群海星。

）03 即时反馈游戏的吸引力在于创造即时反馈，即在尽可能短的时间内，对有效操作给予奖励或装备补充，激发玩家的兴趣。

领导力培训课件ppt

深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光接触
重复关键词
肢体同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？你的意思是…….是吗？换句话说就是………是吗？据我了解，你觉得………是吗？所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人成长
朋友
自我实现
职业发展
财务状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话技术
支援被指导者解决问题，支持而非代替
教练为一对一服务，改变从个人开始个人
组织结果导向，目标更关注组织目标实现

领导力21法则培训课件(PPT 47张)

安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸，通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会负起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地观察出别人身上的领导能力强弱有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的，并且能够向他所认识的人清楚表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成长的环境
他们如何成为领袖？自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%

樊登领导力读后感

樊登领导力读后感《樊登领导力读后感》最近读了樊登的关于领导力的书，真的是让我有种“醍醐灌顶”的感觉。

书里提到的很多观点和案例，都让我忍不住对照自己的经历去思考。

比如说，樊登讲到一个优秀的领导者应该善于倾听。

这让我想起了我曾经工作过的一个小团队。

那时候，我们正在负责一个挺重要的项目，时间紧任务重，大家压力都特别大。

我们的头儿，暂且叫他老张吧，一开始，老张给人的感觉就是特别有主见，说一不二。

每次开会讨论方案，基本上都是他在讲，我们在听。

一开始，大家觉得可能老张经验丰富，他说的应该没错。

可随着项目的推进，问题就来了。

因为老张根本没有真正倾听我们的想法和建议，很多实际操作中的困难他并不了解。

我记得有一次，关于一个关键环节的执行方式，我和几个同事都觉得按照老张的方法会有很大的风险，而且效率也不高。

于是，我鼓起勇气跟老张说了我们的想法。

结果老张大手一挥，说：“就按我说的做，出了问题我负责！”好吧，既然领导都这么说了，我们也只能硬着头皮上。

果不其然，那个环节出了大问题，进度严重滞后，整个项目都受到了影响。

老张这才着急了，召集大家重新讨论解决方案。

这时候，他的态度倒是变了，开始让我们畅所欲言。

大家你一言我一语，把之前憋在心里的想法全都说了出来。

老张这次认认真真地听着，边听边点头，还时不时地在本子上记几笔。

最后，综合了大家的意见，我们总算找到了一个比较好的解决办法，把项目又拉回了正轨。

通过这件事，我就深深体会到了倾听的重要性。

一个领导者，如果不能倾听下属的声音，只凭自己的想法一意孤行，那很可能会把团队带沟里去。

樊登还说，领导者要学会授权。

这又让我想起了另一个经历。

还是在那个团队里，有个新同事小王，刚毕业，干劲十足，但是经验不足。

有一次，有个比较简单的任务，老张就交给小王去做，还千叮咛万嘱咐，告诉小王应该怎么做。

结果小王做的时候，稍微出了点偏差，老张就急了，把小王一顿批评，然后自己接手重新做。

从那以后，小王每次接到任务都小心翼翼，不敢自己做决定，总是要先问问老张。

领导力修炼课程(PPT 52页)

A 没有什么不可能 -- didas
领导的思维方式
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
领导的思维方式
习惯
1.人95%的行为都是因为习惯。 2.改变习惯是一个不舒服的过程。 3.习惯是可以改变的，
领导力
Leadership Training
徐宗波作品
• 古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心，欲正其心者，先诚其意，欲诚其意者，先致其知，致知在格物。 ------《大学》
古代想在天下彰明伟大光明的品德德行的，先治理自己的邦国；想治理自己邦国的，则先整齐治理自己的家族；想要修齐自己家族的，则先修养自身；想修养自身的，则先匡正自己的心思；想匡正心思的，则先笃诚自己的心意；想笃诚心意的，则先获得知识智慧，获得知识智慧在于研究事物的道理。
设定目标完成工作
目标管理
变化的市场环境
个人得到发展
自我管理
领导力修炼之
-----------自我管理
从自我处理到自我领导
整合
控制
要事第一
计划
组织计划
时间管理要事管理愿景管理
自我处理
自我管理
自我領导
心态管理
为上方的三种管理提供动力
自我管理的四个层面
梦想行动
领导的思维方式
成功是因为态度 A
规划与
规划
培训师：徐宗波
——做自己人生的导演
徐宗波作品
领导层应该做些什么？
1. 不但要让下属抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 2. 深入到下属中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 3. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 4. 坚持不懈地提升自己的团队，把同下属的每一次邂逅都作为评估、

《可复制领导力》-樊登版-个人书本总结

《可复制的领导力》-个人总结人人都能学会的领导力关键词：角色定位目标沟通倾听（尊重和信任）决策中西方：孔子悟，西方是标准化比如大前提小前提结论人是动物——大前提；你是人——小前提；你是动物——结论领导力也可以标准化持续的反馈机制-防激情退去，打回原形布置任务工具- 戴明发明的流程-说5遍领导力四重修炼 -1. 建立信任-保质保量完成任务-领导，同事，客户肯定和信任2.建立团队-角色定位-通过员工完成，学会放手，让员工成长，容忍损失犯错3. 建立体系-运行规则，制定标准-比如麦当劳牛肉饼重28.96克，拖地反向画八字4. 建立文化（企业价值观，信念，形成凝聚力）-比如华为下沉文化-终端人员决策明确角色定位：衡量一个管理者能力的高低，看培养多少优秀的人才1. 管理是通过别人完成任务-球队举例，后卫不行，你去防，其它位置都这样如何赢球2. 学会授权，不怕员工犯错-前提员工认真负责态度管理者3大角色 1. 下层执行-使命必达 2. 中层管理-面面俱到 3. 高层领导-营造氛围优秀管理者都是营造氛围的高手-《亮剑》李云龙生死与共、海底捞给员工宿舍配保姆、为员工父母发工资、给离职员工发津贴身为管理者，要时刻注意自己的言行，一言一行都会被员工无限放大（普通员工时候被理解的错误，管理者就被放大了），产生较大影响-管理者说不迟到，自己总迟到，则没有说服力构建游戏化组织，让工作更有趣：工作流程游戏化1. 设定明确的团队愿景：设定宏大的企业愿景-带领13亿人读书-指数型组织，就让员工觉得和自己有关游戏一起迎战外星人/ 谷歌：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益/Airbnb-四海为家-杠杆资产2. 制定清晰的游戏规则人人遵守-比如员工表现好坏取决工作成就，而不是和领导者关系的好坏3. 建立及时的反馈系统游戏虚拟道具-心里满足感腾讯“发奖文化”：独立完成任务-最佳成就奖；任务失败-最佳探索奖；员工减肥成功-最有毅力奖；女员工整容-最佳颜值奖；为什么每个人在意比人评价？原始人没有同伴帮助很难存活，每个人都需要来自群体认可。

《可复制的领导力》：樊登的9堂商业课，教你如何提升领导能力

《可复制的领导力》：樊登的9堂商业课，教你如何提升领导能力最近二刷了这本《可复制的领导力:樊登的9堂商业课》。

这是“樊登读书会”发起人樊登的首部作品，也是他4年实现300万付费用户指数级增长的心得和秘籍。

在很多人的认知中，领导力不是每个人都具备的东西，它更像是某些天赋异禀的群体所具备的技能。

但在樊登看来，领导力是通过科学的学习方法后，人人都能掌握的一种能力。

《可复制的领导力》中，樊登讲述了他和团队所使用的管理方法和工具，让团队中每个人都成为领导者。

书中这两条很有价值，带团队的人，或者是渴望提升自己管理能力的人，都能从中有所收获，下面就给大家精华解读。

01 明确角色定位，避免亲力亲为德鲁克说过，“管理就是最大限度地激发他人的善意”。

领导力的最高境界，就是运筹帷幄之中，决胜千里之外。

身为领导人，最忌讳的就是每件事，不论轻重缓急，都要亲力亲为。

这么做，坏处有两个：一是累死领导，二是闲死团队。

缺乏领导力的团队负责人，总害怕某件事自己没有经手，就会出状况，下属或团队就不能完成，或者他觉得当个甩手掌柜，会失去掌控感，导致他没有安全感。

其实，这是一个很大的误区。

西方企业主张管理能力由一个工具组成，可以进行标准化，团队员工的执行力跟领导人的管理能力密切联系在一起。

管理能力强悍的领导，就能带出执行力强大的下属。

反之，如果员工的执行力不强，映射的就是领导人拙劣的管理水平。

樊登在书中提出，管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失和错误，也要容忍。

按照下属的不同特长和能力水平，进行分工和角色定位，设定好工作流程和标准化后，就让团队自行运转。

领导人只要在必要时机出手即可。

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。

一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导1．下层执行：使命必达2．中层管理：面面俱到3．高层领导：营造氛围前两点都不难理解，关于营造氛围，其核心原理就是调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。

樊登领导力课件可复制的领导力ppt

警醒员工之后注意。
C代表Consequence （后果）
后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引
起对方的重视。
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爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
沟通视窗又叫“乔哈里视窗” （Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
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四象限的具体定义
公开象限
• 公开象限是自己知道、别人也知道的内容。 • 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。 • 公开象限越大，名气越大。
管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有产出。这样的执行是无效且伤害团队的。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
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可复制的领导力(pro)

觉得很正常。第二步再分为三步。 6西格玛发现问题, 分析问题, 解决问题, 反馈。中
国人特别依赖个别聪明人。西方人认为领导力是一系列工具。跟员工说话, 表扬, 批评, 变革, 流程改善
, 创新。中国人都是临场发挥。西方人是你有病我就有药。工具库（IBM).
第四页, 共一百零七页。
二、领导力是可以标准化的如果员工执行力不强, 代表的是企业老板管理能力不过关。传统的《执行力》感恩, 打鸡血, 《把信送给加西员亚工》。的执执行行力力是等伪于概领念导。的领导力, 布置任务说五遍（我
第十七页, 共一百零七页。
将团队比喻成球队的话, 员工就可以理解很多事情, 主动做与团队发展方向一致的工作。如果方向不一致, 内耗, 管理者整体调和内部矛盾。错失很多发展机会, 一致性是团队内部非常重要的话题, 怎么强调都不过分。
日常管理中随时向员工传达团队目标, 利于打造一致性, 需要注意时机, 员工在倾听管理者反馈的时候, 往往是非常认真的, 抓住每一次反馈的机会, 向员工传达团队一致性的理念。
一、团队就是“球队”, 目标就是“赢球”。团队的存在是要达成使命, 需要每个成员戮力同心, 管理
者对团队中不太积极成员作出处理时, 仍是为了团队更好的发展。而团队是一个家时, 不能放弃, 会尴尬。《西游记》能力超绝, 但不受管束的孙悟空, 贪懒馋滑时刻想着散伙的猪八戒, 能力有限胜在忠诚的沙和尚, 有犯罪前科, 但洗心革面的白龙马, 三徒弟一白马在强力管理者唐僧的带领下, 组成了无坚不摧无限不可的战斗团队, 一路降妖伏魔, 完成了团队的终极目标——取经。
和张健沟通的案例）。第1遍, 交代清楚事项；第2遍, 要求员工复述；第3遍, 和员工探讨此事项的目的；第4遍, 做应急预案；A, 自己决定, B汇报。第5遍, 要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。一

领导力课程之樊登《可复制的领导力》读后感1

界定使命达到群体目标的过程激励与组织人力资源
影响别人
领导力
通过别人来完成工作
Part three领导力的四重修炼
建立信任
建立团队
建立体系
建立文化
通过别人来完成工作
Part three领导力的四重修炼
建立信任
超预期供应给出超过上级交代工作预期的结果
学习力
环境不断在变，只有学习才能保持不落后
业绩导向
中国的教育观用人观源自孔子：子路问孔子:闻斯行诸？（我听到一个事就去干，行吗）孔子曰：有父兄在，如之何闻斯行诸？（有你父亲，兄长在，先问他们再说）冉求问孔子同样的问题。孔子曰：闻斯行之。（还等什么，赶紧去做啊) 公西华曰：“由也问，闻斯行诸？子曰，‘有父兄在’；求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”( “冉有性格谦逊，办事犹豫不决，所以我鼓励他临事果断。但子路逞强好胜，办事不周全，所以我就劝他遇事多听取别人意见，三思而行。”)
Part three领导力的四重修炼 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”——《管理的实践》彼得德鲁克
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的负责人。——《管理的常识》陈春花
第二步：把大象装进去第三步：把冰箱门关上.
第一步：确立需要改进的运营问题和度量指标第二步：辨识问题的潜在原因第三步：实现改进措施长期化第四步：展示改进的成果
Part one可学习的领导力
东方
因材施教讲究悟性
西方
具体性和标准性逻辑思维

领导力培训ppt课件

实践锻炼
积极参与各种领导力实践机会，如团队管理、项目负责等。
模仿习
观察和学习优秀领导者的行为和思维方式。
创新思维
培养创新意识和创新领导能力，不断探索新的领导方法和策略。
寻求反馈与指导
反馈机制
建立有效的反馈机制，了解下属、同事和上级对自己的看法和建议。
指导与教练
寻求导师或教练的帮助，接受专业的指导和培训。
沟通与交流
积极参与团队讨论和分享，与他人交流领导心得和经验。
接受批评与建议
保持开放心态，接受他人的批评和建议，从中学习和成长。
持续改进与提升
01
持续学习
不断学习新知识，提升自己的专业素养和领导能力。
创新实践
勇于尝试新的领导方法和策略，不断优化自己的领导实践。
03
02
总结与反思
定期总结自己的领导实践，发现不足并制定改进计划。
服务型领导
总结词
以服务团队成员为核心，关注他们的需求和发展。
详细描述
服务型领导注重关心和支持团队成员，致力于为他们提供良好的工作环境和发展机会。他们相信通过满足团队成员的需求，可以实现整个组织的成功。
交易型领导
总结词
强调与团队成员进行公平交易，以达成明确的目标。
VS
详细描述
交易型领导与团队成员建立一种互惠的关系，通过明确的协议和奖励机制来激励团队成员完成任务。这种领导风格适用于目标明确、短期项目或任务。
培养领导力
通过培训和实践经验，培养和发展员工的领导力。
评估领导力
通过评估工具和反馈机制，了解员工的领导力水平和改进方向。
优化领导风格
根据不同的情境和团队特点，优化领导者的行为和风格。