第7章供应链中供应商与客户关系管理
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直观判断法：根据征询和调查所得的资料，结合 自身的分析判断，对合作伙伴进行分析，评价的 一种方法。
主要用于非主要原材料的合作伙伴（普通合作伙伴）。
招标法：由企业提出招标条件，各招标合作伙伴 进行竞标，最后由招标单位决标，确定最佳的合 作伙伴。
主要用于合作伙伴较多，需要遴选优秀的合作伙伴。
协商议定法：由选取企业提出初步名单，再由被选企业与选
改较
5）合作伙伴参与
评新
价旧
标合
6）评价合作伙伴
准作
伙
伴
N
选择
7）实施供应链合作关系
第三节 供应商关系管理
（Supplier Relationship Management SRM）
供应商关系管理：为准确与经济的满足需求，实现供应链整体竞 争力和成本的最小化，通过供应链上企业采购方与供应方资源的 优势整合，建立起某种长期稳定的合作关系，并采取一定的手段， 维护发展这种关系实现共赢的管理模式。
——Tiቤተ መጻሕፍቲ ባይዱmerman
标重法Weighted Point Plan
——温德Wind、罗宾森Robinson、格理格利Gregory
人工神经网络算法Artificial Neural Network
80代后期以来兴起，以定性与定量相结合接近于人类思维模式的综 合评价选择方法。
用户 评价 指标
xp1
评 xp2 价 值
4、对供需双方
改善相互之间的交流、分担风险与共享利润、减少外在因素的 影响及造成的风险、降低投机思想与投机率、减少供需冲突、 减少交易成本、利于资源集成以提高资产的利用率。
二、关于供应链合作关系
供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP)： 供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息，共担风 险，实现资源集成与优化并共同获利的协议关系。
关于选择供应链伙伴的标准（因素）
——华中理工大学CIMS供应链管理课题组调查统计
表中所列因素 标准与国际上 所考虑的趋势
是一致的。
选择供应链伙伴存在的 一些问题
1）主观成分过多；
2）选择的标准不全面；
（目前多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时 性、提前期、批量等。）
3）缺乏稳定、科学、可比性、灵活性、 操作性好的评价指标体系
取企业互相协商，最后定出合作伙伴。
需慎重选择合作伙伴，需要对被选企业作充分了解，需要保证 合作条件兑现，不允许在经营进程中合作伙伴出现问题。
ABC成本法：通过计算合作伙伴的总成本
来选择合作伙伴。
—— 鲁德霍夫（Roodhooft ）科林斯（Jozef Konings）提出
合作伙伴评价分类法Categorical method
相互的企业文化背景、技术、环境、产品、工艺、 领导人的性格等。
3）与合作伙伴洽谈，组建合作关系
明确相互参与、合作的重要性、合作方式与 方法、利益分配与相关条件的制定。
4）实施与加强战略合作关系
关于合作伙伴的类型
激烈的全球竞争与产品日新月异的环境，低成本、高质量、柔性 生产、快速反应的生产运作与供应。
合作
图：企业关系的演变过程
时间
建立供应链战略关系的动因
1、竞争环境的加剧
单个企业转向多个企业的联合，增强抗风险的能力。
2、对于需求方(买方)
降低成本、提高产品质量、降低库存、面向产品零件与工艺的作 业规划与管理。
3、对于供给方(卖方)
保证稳定的市场需求、对用户的真实了解、提高对交货期改 变的反应速度与柔性、获得理更多的利润。
增值率%
影响力高的 合作伙伴
普通合作 伙伴
战略性合作
伙
伴
竞争性/技术 性合作伙伴
纵轴代表合作伙伴在 供应链中的增值作用；
横轴代表合作伙伴的 设计能力、特殊工艺能 力、柔性、项目管理能 力等反映企业竞争力的 表现。
竞争力
如何选择
供应链合作伙伴类型的应用：
1）根据不同的目标选择不同的合作伙伴；
2）从长期需求而言，要求合作伙伴能保持较 高的竞争力与增值率，应选择战略性伙伴； 3）短期或某一短暂市场需求，选择普通合作伙 伴，以保证成本最小化； 4）对于中期而言，根据竞争力和增值率对供应 链的重要程度的不同进行选择。
供应链合作关系的企业集成模式
见下图：
领导与管理层 资源配置与优化、合作对策研究
（宏观）
委托实现机制、总体协调规划等
技术管理层
（中观）
信息共享、技术支持、联合开发
生产、流通作业层 （微观）
同步化作业、后勤保障、服务协作
图：供应链战略伙伴关系的企业集成模式示意图
供应链合作关系具有战略性质 供应链合作关系与传统企业关系的差异
需方企业与供应商的关系
（传统与供应链管理下）
供应商 营销
采购
制造商
非合作竞 争关系
营销 设计 制造 研发 物流 会计 财务
战略性合 作关系(双
赢关系)
第二节 供应链合作伙伴的选择
关于供应链合作伙伴选取的基本做法：
1）供应链合作伙伴关系建立的需求分析
目的、关糸性质（长期/短期）、关系主要内容
2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
-----xpn
评 价 指函 标数 量 化
yp1 yp2
---------ypn
网人 络工 模神 块经
评价值输入模块
图：人工神经网络的合作伙伴综合评价 选择流程结构模型
步综供 骤合应
评链 价合 选作 择伙 的伴
1）分析市场竞争环境
2）确立合作伙伴选择目标
3）制定合作伙伴评价标准
4）成立评价小组
修比
关系内容
传统企业间
相互交换的主体 供应商选择标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商定位 信息交流
物料 强调价格
变化频繁 单一 大 多 当地 信息专有
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 小 少 国内与国外 信息共享
通过以上实现需方企业 与供应商关系的转变
第7章供应链中供应 商与客户关系管理
第一节 对企业合作伙伴关
系的认识
一、企业合作关系的几种形式
战略 协作
供应链关系
与企
制造领
90年代以来
紧业
域合作
物流合作关系
密集 性成
度
技术合作关系
70至80年代
（JIT/TQM、产品研发、
生产、技术创新）
制造、流通
60年代至70年代
领域合作
买卖关系
没有
60年代以前
关于供应链合作伙伴选择 评价的指标体系
合作伙伴选择的四类因素：企业业绩、业务 结构与生产能力、质量系统和企业环境
构建三个层次：1）目标层（四个因素构成） 2）具体因素（项目） 3）细分因素（具体因素的体现）
指标体系见下表//
供应链合作伙伴评价指标体系
关于合作伙伴选择方法
选择伙伴是根据供应链的目的需要，对企业做的较全 面的评价，选用正确的方法比较重要。
主要用于非主要原材料的合作伙伴（普通合作伙伴）。
招标法：由企业提出招标条件，各招标合作伙伴 进行竞标，最后由招标单位决标，确定最佳的合 作伙伴。
主要用于合作伙伴较多，需要遴选优秀的合作伙伴。
协商议定法：由选取企业提出初步名单，再由被选企业与选
改较
5）合作伙伴参与
评新
价旧
标合
6）评价合作伙伴
准作
伙
伴
N
选择
7）实施供应链合作关系
第三节 供应商关系管理
（Supplier Relationship Management SRM）
供应商关系管理：为准确与经济的满足需求，实现供应链整体竞 争力和成本的最小化，通过供应链上企业采购方与供应方资源的 优势整合，建立起某种长期稳定的合作关系，并采取一定的手段， 维护发展这种关系实现共赢的管理模式。
——Tiቤተ መጻሕፍቲ ባይዱmerman
标重法Weighted Point Plan
——温德Wind、罗宾森Robinson、格理格利Gregory
人工神经网络算法Artificial Neural Network
80代后期以来兴起，以定性与定量相结合接近于人类思维模式的综 合评价选择方法。
用户 评价 指标
xp1
评 xp2 价 值
4、对供需双方
改善相互之间的交流、分担风险与共享利润、减少外在因素的 影响及造成的风险、降低投机思想与投机率、减少供需冲突、 减少交易成本、利于资源集成以提高资产的利用率。
二、关于供应链合作关系
供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP)： 供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息，共担风 险，实现资源集成与优化并共同获利的协议关系。
关于选择供应链伙伴的标准（因素）
——华中理工大学CIMS供应链管理课题组调查统计
表中所列因素 标准与国际上 所考虑的趋势
是一致的。
选择供应链伙伴存在的 一些问题
1）主观成分过多；
2）选择的标准不全面；
（目前多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时 性、提前期、批量等。）
3）缺乏稳定、科学、可比性、灵活性、 操作性好的评价指标体系
取企业互相协商，最后定出合作伙伴。
需慎重选择合作伙伴，需要对被选企业作充分了解，需要保证 合作条件兑现，不允许在经营进程中合作伙伴出现问题。
ABC成本法：通过计算合作伙伴的总成本
来选择合作伙伴。
—— 鲁德霍夫（Roodhooft ）科林斯（Jozef Konings）提出
合作伙伴评价分类法Categorical method
相互的企业文化背景、技术、环境、产品、工艺、 领导人的性格等。
3）与合作伙伴洽谈，组建合作关系
明确相互参与、合作的重要性、合作方式与 方法、利益分配与相关条件的制定。
4）实施与加强战略合作关系
关于合作伙伴的类型
激烈的全球竞争与产品日新月异的环境，低成本、高质量、柔性 生产、快速反应的生产运作与供应。
合作
图：企业关系的演变过程
时间
建立供应链战略关系的动因
1、竞争环境的加剧
单个企业转向多个企业的联合，增强抗风险的能力。
2、对于需求方(买方)
降低成本、提高产品质量、降低库存、面向产品零件与工艺的作 业规划与管理。
3、对于供给方(卖方)
保证稳定的市场需求、对用户的真实了解、提高对交货期改 变的反应速度与柔性、获得理更多的利润。
增值率%
影响力高的 合作伙伴
普通合作 伙伴
战略性合作
伙
伴
竞争性/技术 性合作伙伴
纵轴代表合作伙伴在 供应链中的增值作用；
横轴代表合作伙伴的 设计能力、特殊工艺能 力、柔性、项目管理能 力等反映企业竞争力的 表现。
竞争力
如何选择
供应链合作伙伴类型的应用：
1）根据不同的目标选择不同的合作伙伴；
2）从长期需求而言，要求合作伙伴能保持较 高的竞争力与增值率，应选择战略性伙伴； 3）短期或某一短暂市场需求，选择普通合作伙 伴，以保证成本最小化； 4）对于中期而言，根据竞争力和增值率对供应 链的重要程度的不同进行选择。
供应链合作关系的企业集成模式
见下图：
领导与管理层 资源配置与优化、合作对策研究
（宏观）
委托实现机制、总体协调规划等
技术管理层
（中观）
信息共享、技术支持、联合开发
生产、流通作业层 （微观）
同步化作业、后勤保障、服务协作
图：供应链战略伙伴关系的企业集成模式示意图
供应链合作关系具有战略性质 供应链合作关系与传统企业关系的差异
需方企业与供应商的关系
（传统与供应链管理下）
供应商 营销
采购
制造商
非合作竞 争关系
营销 设计 制造 研发 物流 会计 财务
战略性合 作关系(双
赢关系)
第二节 供应链合作伙伴的选择
关于供应链合作伙伴选取的基本做法：
1）供应链合作伙伴关系建立的需求分析
目的、关糸性质（长期/短期）、关系主要内容
2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
-----xpn
评 价 指函 标数 量 化
yp1 yp2
---------ypn
网人 络工 模神 块经
评价值输入模块
图：人工神经网络的合作伙伴综合评价 选择流程结构模型
步综供 骤合应
评链 价合 选作 择伙 的伴
1）分析市场竞争环境
2）确立合作伙伴选择目标
3）制定合作伙伴评价标准
4）成立评价小组
修比
关系内容
传统企业间
相互交换的主体 供应商选择标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商定位 信息交流
物料 强调价格
变化频繁 单一 大 多 当地 信息专有
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 小 少 国内与国外 信息共享
通过以上实现需方企业 与供应商关系的转变
第7章供应链中供应 商与客户关系管理
第一节 对企业合作伙伴关
系的认识
一、企业合作关系的几种形式
战略 协作
供应链关系
与企
制造领
90年代以来
紧业
域合作
物流合作关系
密集 性成
度
技术合作关系
70至80年代
（JIT/TQM、产品研发、
生产、技术创新）
制造、流通
60年代至70年代
领域合作
买卖关系
没有
60年代以前
关于供应链合作伙伴选择 评价的指标体系
合作伙伴选择的四类因素：企业业绩、业务 结构与生产能力、质量系统和企业环境
构建三个层次：1）目标层（四个因素构成） 2）具体因素（项目） 3）细分因素（具体因素的体现）
指标体系见下表//
供应链合作伙伴评价指标体系
关于合作伙伴选择方法
选择伙伴是根据供应链的目的需要，对企业做的较全 面的评价，选用正确的方法比较重要。