高级人力资源管理师—基本的薪酬设计(完整版)
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计(完整版)
职能工资制----以职位执行能力/专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。
2024/1/16
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4
年资工资制的优缺点（1/2）
1、可防止过度竞争，保证秩序。
2、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。
3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行人 力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大 的差别，是一种适应性较强的薪资体系。
因人而异、技高薪提
常见
形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
优点 激励政策明显
鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设
缺点
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣
年功 根据年龄/工龄/学 工资制 历和经历来确定工
资
职责规模
对企业的影响
影响
规模
职责范围
责任范围
独立性 广度
营业知识面
监督管理
人数
类别
沟通技巧
频率
技巧
内外用处
2024/1/16
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24
CRG的国际职位评估系统（十六维度）
工作复杂程度
任职资格
学历
经验
解决问题难度
创造性
复杂性
环境条件
风险
环境
2024/1/16
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25
分数转换
中级
市场营销专员
初级
市场营销业务员
雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师
2024/1/16
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4
年资工资制的优缺点（1/2）
1、可防止过度竞争，保证秩序。
2、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。
3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行人 力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大 的差别，是一种适应性较强的薪资体系。
因人而异、技高薪提
常见
形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
优点 激励政策明显
鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设
缺点
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣
年功 根据年龄/工龄/学 工资制 历和经历来确定工
资
职责规模
对企业的影响
影响
规模
职责范围
责任范围
独立性 广度
营业知识面
监督管理
人数
类别
沟通技巧
频率
技巧
内外用处
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24
CRG的国际职位评估系统（十六维度）
工作复杂程度
任职资格
学历
经验
解决问题难度
创造性
复杂性
环境条件
风险
环境
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分数转换
中级
市场营销专员
初级
市场营销业务员
雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师
高级企业人力资源师薪酬章节讲义
– 合理控制员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、 员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用等。
5、稳定劳动关系
二、薪酬管理的主要内容
• 制定薪酬策略
– 根据企业发展战略，决定薪酬水平处在怎样的竞争级 别上，如何发放薪酬才能对员工的绩效产生影响。
• 薪酬调查
– 包括：市场薪酬调查和员工满意度调查
国家职业资格培训
高级企业人力资源管理师 (薪酬福利管理）
一、薪酬管理的目标
1、求才
– 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引优秀人才。
2、留才
– 对员工的贡献给予相应的回报，激励、保留员工。
3、激励员工改善绩效
– 通过薪酬机制，将短、中、期长经济利益结合，促进 公司与员工结成利益共同体关系。
4、控制劳动成本
– 如：参与组织决策、更大的权力和责任、更有趣的 工作、个人成长的机会、活动的多样性等。
薪酬系统
外部 回报
直接薪酬 (满足生理需要)
基本薪酬(工资)
激励薪酬
资金、绩效工资 利润分成、红利
间接薪酬 (福利)
(满足人际关系需要)
保险、加班费 额外津贴、服务 工作环境、安全感、民主管理
内部
(无形回报)
参与决策、更多的责任、活动多样化、
高弹性 折衷
以绩效 为导向 组合 以绩效 为导向
组合
十一、影响薪酬战略的因素分析 (P333)
(一)企业文化与价值观 (二)社会、政治环境和经济形势 (三)来自竞争对手的压力 (四)员工对薪酬制度的期望 (五)工会组织的作用 (六)薪酬在整个人力资源管理中的地位和
作用(激励性和稳定性)
十二、薪酬战略及其竞争力的 检测和判断(P336)
5、稳定劳动关系
二、薪酬管理的主要内容
• 制定薪酬策略
– 根据企业发展战略，决定薪酬水平处在怎样的竞争级 别上，如何发放薪酬才能对员工的绩效产生影响。
• 薪酬调查
– 包括：市场薪酬调查和员工满意度调查
国家职业资格培训
高级企业人力资源管理师 (薪酬福利管理）
一、薪酬管理的目标
1、求才
– 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引优秀人才。
2、留才
– 对员工的贡献给予相应的回报，激励、保留员工。
3、激励员工改善绩效
– 通过薪酬机制，将短、中、期长经济利益结合，促进 公司与员工结成利益共同体关系。
4、控制劳动成本
– 如：参与组织决策、更大的权力和责任、更有趣的 工作、个人成长的机会、活动的多样性等。
薪酬系统
外部 回报
直接薪酬 (满足生理需要)
基本薪酬(工资)
激励薪酬
资金、绩效工资 利润分成、红利
间接薪酬 (福利)
(满足人际关系需要)
保险、加班费 额外津贴、服务 工作环境、安全感、民主管理
内部
(无形回报)
参与决策、更多的责任、活动多样化、
高弹性 折衷
以绩效 为导向 组合 以绩效 为导向
组合
十一、影响薪酬战略的因素分析 (P333)
(一)企业文化与价值观 (二)社会、政治环境和经济形势 (三)来自竞争对手的压力 (四)员工对薪酬制度的期望 (五)工会组织的作用 (六)薪酬在整个人力资源管理中的地位和
作用(激励性和稳定性)
十二、薪酬战略及其竞争力的 检测和判断(P336)
高级人力资源管理师薪酬福利管理资料
高级人力资源管理师薪酬福利管理资料高级人力资源管理师薪酬福利管理资料一、薪酬管理概述薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，对于公司员工的工作动力、薪酬体系的完善以及公司绩效奖励体系的建立都起到了非常重要的作用。
高级人力资源管理师作为公司薪酬福利管理的核心职能之一，需要具备一定的专业知识和管理能力，能够根据公司的战略目标和市场竞争情况，结合员工的实际情况制定合理的薪酬体系，并能够有效地管理薪酬福利的运作。
二、薪酬管理的基本原则1. 内外公平原则：薪酬管理应当平等对待公司的所有员工，不因为性别、年龄、种族等因素而存在差异，同时也要考虑到公司内外环境的公平性。
2. 绩效导向原则：薪酬应当与员工的工作表现和绩效密切相关，在薪酬体系的设计中要充分考虑到员工的绩效表现，以激励员工的工作动力。
3. 灵活变化原则：薪酬体系应当具有一定的灵活性，能够根据市场竞争情况和不同岗位的特点进行调整和变化，以适应公司发展的需要。
4. 合法合规原则：薪酬管理必须符合国家相关法律法规和劳动合同的约定，不能违反法律法规，不得实施不正当的薪酬或福利安排。
三、薪酬管理的核心内容1. 薪酬制度设计：根据公司的战略目标和市场竞争情况，结合员工的实际情况制定合理的薪酬体系，并制定相应的薪酬政策，确保薪酬体系的合理性和公平性。
2. 薪酬测算与支付：根据薪酬制度和绩效评估结果，计算员工的薪酬水平，并按时支付给员工，并确保薪酬支付的准确性和及时性。
3. 绩效管理与激励奖励：建立完善的绩效评估体系，根据员工的绩效评估结果给予相应的激励奖励，激发员工的工作动力和积极性。
4. 薪酬福利管理：制定并管理公司的福利计划，例如项目奖励、年终奖金、职业培训、员工保险等，提升员工的满意度和工作积极性。
四、薪酬管理的实施步骤1. 明确公司的战略目标和需求：根据公司的战略目标和发展需求，确定薪酬管理的重点和方向。
2. 分析岗位和人员需求：了解和分析公司的各个岗位的需求，明确每个岗位的职责和要求，以及员工在岗位上的表现和贡献等。
(整理)高级人力资源管理师第五章(薪酬管理)
第二十五页，共69页。
能力(nénglì)要求
薪酬策略的类型： 跟随型：最常用 领先型：高薪水 滞后型：低于，但未来承诺高 混合型：最新、灵活(línɡ huó)，不同层不一
样
第二十六页，共69页。
第三单元(dānyuán)：薪酬内部公 平性
知识要求(yāoqiú) 一、鼓励理论 1、需求层次 2、双因素 3、需要类别 4、期望
第二十页，共69页。
4、人力(rénlì)着资本理论
提出者：舒尔茨 观点：人力资本对工资有影响(yǐngxiǎng)，
因为Байду номын сангаас是通过投资形成的
第二十一页，共69页。
二、对劳动力模型的理论(lǐlùn)修 正
〔一〕对需求模型修正的三种理论 薪酬差异：存在不利条件的需补偿 效率工资：按努力程度(chéngdù)、效率付
第五十页，共69页。
1、含义： 薪酬水平(shuǐpíng)：各类薪酬之和的平均
数 薪酬竞争力：不同企业之间的薪酬关系 2、影响因素：产品市场
劳动力市场 企业组织 3、根本目标：控制 吸引维系
第二十四页，共69页。
三、工资效益(xiàoyì)理论
要点：工资本钱所得到(dé dào)的利润 统计指标：
百元工资产品产量 百元工资产品产值 百元工资利润额
第三十四页，共69页。
二、薪酬制度的完善(wánshàn) 与创新
▪ 注重制度创新(chuàngxīn) ▪ 完善体系 ▪ 公平一致
第三十五页，共69页。
第二节：各种薪酬鼓励模式的选择 (xuǎnzé)与设计
第一单元：经营者年薪的设计 知识要求 一、概念(gàiniàn) 二、年薪制特点： 经营者的利益同职工利益别离 突出经营者的重要性 表达经营者的工作特点 收入公开化、标准化
能力(nénglì)要求
薪酬策略的类型： 跟随型：最常用 领先型：高薪水 滞后型：低于，但未来承诺高 混合型：最新、灵活(línɡ huó)，不同层不一
样
第二十六页，共69页。
第三单元(dānyuán)：薪酬内部公 平性
知识要求(yāoqiú) 一、鼓励理论 1、需求层次 2、双因素 3、需要类别 4、期望
第二十页，共69页。
4、人力(rénlì)着资本理论
提出者：舒尔茨 观点：人力资本对工资有影响(yǐngxiǎng)，
因为Байду номын сангаас是通过投资形成的
第二十一页，共69页。
二、对劳动力模型的理论(lǐlùn)修 正
〔一〕对需求模型修正的三种理论 薪酬差异：存在不利条件的需补偿 效率工资：按努力程度(chéngdù)、效率付
第五十页，共69页。
1、含义： 薪酬水平(shuǐpíng)：各类薪酬之和的平均
数 薪酬竞争力：不同企业之间的薪酬关系 2、影响因素：产品市场
劳动力市场 企业组织 3、根本目标：控制 吸引维系
第二十四页，共69页。
三、工资效益(xiàoyì)理论
要点：工资本钱所得到(dé dào)的利润 统计指标：
百元工资产品产量 百元工资产品产值 百元工资利润额
第三十四页，共69页。
二、薪酬制度的完善(wánshàn) 与创新
▪ 注重制度创新(chuàngxīn) ▪ 完善体系 ▪ 公平一致
第三十五页，共69页。
第二节：各种薪酬鼓励模式的选择 (xuǎnzé)与设计
第一单元：经营者年薪的设计 知识要求 一、概念(gàiniàn) 二、年薪制特点： 经营者的利益同职工利益别离 突出经营者的重要性 表达经营者的工作特点 收入公开化、标准化
(整理)高级人力资源管理师培训之薪酬福利设计
薪酬构成
根据职级确定基薪和福利 固定薪酬
浮动薪酬
(基薪、福利） 基准 系数
根据职级确定浮动薪酬的基准
根据
个人
绩效
职级
确定
（根据岗位、技能等确定）
浮动 系数
绩效工资
长期激励 （期权、长期服务年金等）
绩效考核
（关键绩效指标）
职级安排 升 降
个人考评 整体考评
根据个人绩效确定职级升降
7
第七页，共175页。
得的经济效益。统计指标有： • 每百元工资(gōngzī)产品产量 = 产品产量 / 工资(gōngzī)总
额 ( 百元〉 • 每百元工资(gōngzī)产品产值 = 产值 / 工资(gōngzī)总额
( 百元〉 • 每百元工资(gōngzī)利润额 = 实现利润总额 / 工资(gōngzī)
总额 ( 百元〉
● 了解薪酬系统、薪酬管理的根本概 念
● 了解薪酬结构设计的主要影响因素
● 掌握针对个体、团体的鼓励薪酬方 案
● 掌握针对特定(tèdìng)人员的鼓励
薪酬方案
3
第三页，共175页。
第一节 薪酬管理(guǎnlǐ)概述
• 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的奉献，包括
员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资(gōngzī)、
人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重 视被别人接受、喜欢、追求友谊以及合作 等。亲和需要高的人对团队建设有积极作 用，建立融洽的上下级关系和同事间合作 关系对亲和需要高的人有鼓励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的人 身上这三种需要的比例有所不同。
34
第三十四页，共175页。
高级人力资源源管理师讲义第六章高师薪酬福利
１、直接薪酬
（1）工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标 准付给劳动者的劳动报酬。
（2）奖金：对职工超额劳动的报酬（绩效工资）。
（3）长短期激励：短期工资、长期股权。
（4）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消 耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿 称为津贴，把与生活相联系的补偿成为补贴。
17
分享收益与支付奖金
➢成长型企业、资本密集型企业比例小
➢计算公式：销售额成本底线－实际成本＝奖励基 金（－公司所占份额＝员工支付总额）
➢一般来讲，员工分享占奖励基金的25%到50%
➢其他计算方法：超额利润法－－只要有利润就给员 工15%以内的奖励（如创业型企业）
➢多元分享指标（如利润奖励、质量安全奖励）
90/10 产品类经理
技术支持 人员
超指标奖励
3% 重要领域奖励 10% 完成指标奖励
正常业绩 总收入
正常业绩总收入
正常业绩总收入
基本收入 70% 基本工资 基本收入 80% 基本工资 基本收入 90% 基本工资
２、间接薪酬，即福利：是劳动的间接回报。包括带工资的节假日、医
疗、安全保护、保险、补贴、各种文化娱乐设施等。
2020/9/28
4
工 资
福 利
2020/9/28
职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴
绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖金、年
终奖金、效益奖金）；津贴（加班津贴、轮班津贴）
5
薪酬政策
薪酬设计
内部公平
工作 分析
职位 说明书
职位 评价
内部 薪酬结构
高级人力资源管理师之薪酬福利设计
高级人力资源管理师之薪酬福利设计高级人力资源管理师之薪酬福利设计一、引言作为企业的重要组成部分，人力资源管理在现代企业中的重要性日益凸显。
薪酬福利设计是人力资源管理的关键领域之一，直接关系到员工的积极性、满意度和留任率等关键指标。
本文将以高级人力资源管理师的视角，结合企业实际情况，对薪酬福利设计进行彻底分析和优化。
二、薪酬设计1. 岗位薪资体系岗位薪资体系应与企业的组织结构、职位分类和岗位层级相匹配。
首先，需要对企业内各个职位进行分类和定级，以建立合理的薪资层级体系。
其次，根据市场调研数据和员工绩效评估结果确定相应的薪资水平，以激励员工的工作表现和职业发展。
最后，制定薪资晋升规则和梯度，确保员工有明确的晋升渠道和机会。
2. 绩效考核和奖金制度绩效考核和奖金制度是激励员工的重要手段之一。
应制定明确的绩效考核标准，并将其与薪资晋升和奖金激励挂钩。
通过定期的绩效评估和个人目标设定，激发员工的工作动力和积极性。
此外，奖金制度还可以设立特别奖励，如年度最佳员工奖、优秀团队奖等，以鼓励员工的协作和创新精神。
3. 薪酬福利筹划与管理薪酬福利筹划和管理应综合考虑企业的经济实力、行业竞争力和员工需求。
首先，应提供基本的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、年度假期等，以满足员工的基本需求，并符合法律法规要求。
其次，可以根据员工的不同需求和价值观，设计个性化的福利计划，如弹性工作时间、员工旅游等，以提高员工的幸福感和忠诚度。
三、薪酬福利设计的目标和原则1. 目标：薪酬福利设计的主要目标是激励员工的工作积极性、提高工作满意度和员工留任率。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人才，为企业的发展提供持续动力。
2. 原则：（1）公平公正原则：薪酬福利设计应遵循公平公正的原则，确保不同岗位、不同员工之间的薪酬差异合理、公正，并提供公开透明的薪酬信息和政策。
（2）激励导向原则：薪酬福利设计应激励员工通过绩效提高薪资和福利待遇，激发员工的工作动力和积极性。
高级企业人力资源师薪酬章节讲义
• 相关知识
一、薪酬的含义 二、薪酬的形式
• 能力要求
十、构建企业薪酬战略 的基本步骤
三、制定薪酬战略的意义
十一、影响薪酬战略的
四、薪酬战略与薪酬制度的关系 因素分析
五、薪酬战略的目标 六、薪酬战略的构成
十二、薪酬战略及其竞 争力的检测和判断
七、基于战略的薪酬体系 八、薪酬战略设计的技术
十三、薪酬战略的正确 定位
– 合理控制员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、 员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用等。
5、稳定劳动关系
二、薪酬管理的主要内容
• 制定薪酬策略
– 根据企业发展战略，决定薪酬水平处在怎样的竞争级 别上，如何发放薪酬才能对员工的绩效产生影响。
• 薪酬调查
– 包括：市场薪酬调查和员工满意度调查
(二)绩效工资
– 是企业根据员工己取得的绩效及工作态度，在基本工资之外 支付的工资，往往随员工工作表现及其业绩的变化而调整。
(三)激励工资
– 它可以与整个企业、团队和个人业绩挂钩，具有一定的弹性， 往往是一次性支付的。它有两种形式：
• 短期激励工资：如节约奖、质量奖、数量增长奖。 • 长期激励工资：如经营者年薪、股票期权、员工持股计划。
高弹性 折衷
以绩效 为导向 组合 以绩效 为导向
组合
十一、影响薪酬战略的因素分析 (P333)
(一)企业文化与价值观 (二)社会、政治环境和经济形势 (三)来自竞争对手的压力 (四)员工对薪酬制度的期望 (五)工会组织的作用 (六)薪酬在整个人力资源管理中的地位和
作用(激励性和稳定性)
十二、薪酬战略及其竞争力的 检测和判断(P336)
九、交易收益与关联收益
一、薪酬的含义(P320)
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（d）委托专业公司调查
基本薪酬结构的确定和完善
• 基本薪酬结构设计考虑的因素
– 薪酬水平 – 薪酬级差 – 薪酬等级 – 薪酬幅度 – 薪幅重叠
• 薪酬标准表和薪酬曲线
技术操作--相关概念 I
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值
b: 某等级最小值
a-b: 带宽/层宽
c-d: 相邻等级的重叠
e,f,g 某等级中位值 : f-e,g-f: 相邻等级中位值
工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣
年功 根据年龄/工龄/学 工资制 历和经历来确定工
资
工龄与工资同步增长
日本式 年功工 资制
能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度
职务 根据与职务相关的 一岗一薪、薪随职变 职位年 鼓励员工争挑重
工资制 有关因素决定工资
薪制
担，承担责任
级差
a
c
g
f
e
政策线或薪资线
d b
等级(相对岗位价值)
总体构想
岗位工资结构设计
最高工资=中点×125%
Q1 Developed
达到能创造和有 贡献阶段
中点工资（标准工资）
最低工资＝中点×70%
Grade(级别)
Q2 Developing
合格能胜任本岗位
Q3 Learning 在学习阶段
72、下列说法正确的是（ c ）。 （a）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （b）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （c）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大
不利之处主要有： 1、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而
不太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使 年轻员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由 于年资浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老 资格员工。这样，在一个能力和技术水平远比年资经 验对经营作用重大的时代，就不利于人才潜能的发挥， 缺乏激励性。
2、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。
3、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。
4、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。
高级人力资源管理师培训－薪酬福利
1
培训主题
基本薪酬设计
基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善
基本程序
• 基本方法
– 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制
国际上常用的三种基本的工资制度
• 年资工资制----以年龄、继续服务年限(工龄)等为基本 评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主， 如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。
（d）因子排序法
CRG的评估方法
国际通用
– 98%以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强
易于操作
– 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应
第19页
CRG的人力资源管理模式
组
Position Clarification 职位说明
织
管
Position Evaluation 职位评估
P — 理 1 岗位工资
长期激励
占
全
部
奖金
薪
酬
的
福利
比
例
基本工资
传统
现状
未来
薪资管理趋势(续)
等级
宽级设计
宽带结构
薪资管理趋势(续)
岗位
角色
人
传统岗位评估
混合系统
能力为基础 的系统
薪资管理趋势(续)
宽带结构 示例
4级-5级 管理者：通过 其他人贡献
经理 高级管理人员
3级 专业贡献
专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者(非管理者)
职位 系列
专业 系列
产品管理族 技术研发族 市场营销族
行政职能族
产品管理类
软件设计类 硬件测试类 技术支持类 市场类 销售类 行政类 人力资源类 财务类
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位等级示意图
职位 等级
资
20
源
管
产
技
理
15
术 研
品 市
管
行
场
族 职
发
2、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来；
3、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；
4、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。
职位工资制的优缺点（2/2）
1、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 ——————解决方案：完善岗位绩效考核系统
工资类型及其特征
特征 类型
分配原则
绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资
技能 根据工作能力确 工资制 定工资
特点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动
因人而异、技高薪提
常见 形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
优点 激励政策明显
鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设
缺点
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
2、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资 薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 (工龄)或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽 略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执 行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。
职位工资制的优缺点（1/2）
1、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容(价值)进行工资支付的制度，同工同酬 的原则；
（d）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降
市场 上的 工薪 水平
工资+奖金曲线
如何制定薪资等级体系
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念
WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并CRG公司，但仍 保留了CRG的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。
第21页
CRG的IPE系统
CRG国际职位评估体系
--评估对象：该职位的《职位说明书》 --评估人：人力资源部门的薪酬专家、
业务员
辅助支持系列
技师 高级工 中级工
初级工
产出结果2：关键职位的名称及数量
职能管理系列 总经理（总裁）
副总经理（副总裁） 总裁助理 经理
副经理
业务主管
业务主办
业务员
研发技术系列
市场营销系列
首席专家
资深专家级
市场营销咨询顾问
专家级
市场营销资深专员
高级
市场营销高级专员
中级
市场营销专员
初级
市场营销业务员
解决问题
思考的环境 思考的挑战
责任性
采取行动 的自由
影响
}范 围
影响 性质
市场调查
• 调查策划阶段 • 调查实施阶段 • 结果处理阶段 • 获取薪酬调查数据的注意事项
• 033CRG薪酬调查报告（中国－2002） （0806）.ppt
• 薪酬调查案例分析.doc
70、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （a）问卷调查法 （b）行业内相互调查法 （c）查阅公开信息
年资工资制的优缺点（1/2）
1、可防止过度竞争，保证秩序。
2、它以保障生活费用为原则，从而使员工 有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。
3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。
年资工资制的优缺点（2/2）
理
政
营
位
10
族
族
职
销
M
职
职
能
族
位
位
族
职
5
P
职
T
位
位
S
A
1
职位系统案例
产出结果1：职位体系
职能管理系列
研发技术系列市场营销系列
总经理（总裁）
首席专家
副总经理（副总裁）
总裁助理
资深专家级 市场营销咨询顾问
经理
专家级
市场营销资深专员
副经理
高级
市场营销高级专员
业务主管
中级
市场营销专员
业务主办
初级
市场营销业务员
职位评价－保证内部公平
市场调查－保证外部公平 调薪标准－保证个体公平
评价所有职位 的价值
职位分层 按等级水平 职位分类
建立最后 支付政策
职位分析
职位规范
利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准
经验 资历 绩效
职位发展体系/员工晋升通道
职位整体框架示意图（拟）
管理 系列
资源管理族
资源管理类
3、职能工资制需要严格的考核制度。
4、职能工资制适应性强，弹性比较大。
基本薪酬结构的确定和完善
• 基本薪酬结构设计考虑的因素
– 薪酬水平 – 薪酬级差 – 薪酬等级 – 薪酬幅度 – 薪幅重叠
• 薪酬标准表和薪酬曲线
技术操作--相关概念 I
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值
b: 某等级最小值
a-b: 带宽/层宽
c-d: 相邻等级的重叠
e,f,g 某等级中位值 : f-e,g-f: 相邻等级中位值
工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣
年功 根据年龄/工龄/学 工资制 历和经历来确定工
资
工龄与工资同步增长
日本式 年功工 资制
能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度
职务 根据与职务相关的 一岗一薪、薪随职变 职位年 鼓励员工争挑重
工资制 有关因素决定工资
薪制
担，承担责任
级差
a
c
g
f
e
政策线或薪资线
d b
等级(相对岗位价值)
总体构想
岗位工资结构设计
最高工资=中点×125%
Q1 Developed
达到能创造和有 贡献阶段
中点工资（标准工资）
最低工资＝中点×70%
Grade(级别)
Q2 Developing
合格能胜任本岗位
Q3 Learning 在学习阶段
72、下列说法正确的是（ c ）。 （a）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （b）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （c）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大
不利之处主要有： 1、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而
不太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使 年轻员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由 于年资浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老 资格员工。这样，在一个能力和技术水平远比年资经 验对经营作用重大的时代，就不利于人才潜能的发挥， 缺乏激励性。
2、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。
3、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。
4、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。
高级人力资源管理师培训－薪酬福利
1
培训主题
基本薪酬设计
基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善
基本程序
• 基本方法
– 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制
国际上常用的三种基本的工资制度
• 年资工资制----以年龄、继续服务年限(工龄)等为基本 评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主， 如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。
（d）因子排序法
CRG的评估方法
国际通用
– 98%以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强
易于操作
– 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应
第19页
CRG的人力资源管理模式
组
Position Clarification 职位说明
织
管
Position Evaluation 职位评估
P — 理 1 岗位工资
长期激励
占
全
部
奖金
薪
酬
的
福利
比
例
基本工资
传统
现状
未来
薪资管理趋势(续)
等级
宽级设计
宽带结构
薪资管理趋势(续)
岗位
角色
人
传统岗位评估
混合系统
能力为基础 的系统
薪资管理趋势(续)
宽带结构 示例
4级-5级 管理者：通过 其他人贡献
经理 高级管理人员
3级 专业贡献
专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者(非管理者)
职位 系列
专业 系列
产品管理族 技术研发族 市场营销族
行政职能族
产品管理类
软件设计类 硬件测试类 技术支持类 市场类 销售类 行政类 人力资源类 财务类
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位等级示意图
职位 等级
资
20
源
管
产
技
理
15
术 研
品 市
管
行
场
族 职
发
2、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来；
3、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；
4、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。
职位工资制的优缺点（2/2）
1、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 ——————解决方案：完善岗位绩效考核系统
工资类型及其特征
特征 类型
分配原则
绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资
技能 根据工作能力确 工资制 定工资
特点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动
因人而异、技高薪提
常见 形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
优点 激励政策明显
鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设
缺点
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
2、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资 薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 (工龄)或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽 略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执 行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。
职位工资制的优缺点（1/2）
1、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容(价值)进行工资支付的制度，同工同酬 的原则；
（d）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降
市场 上的 工薪 水平
工资+奖金曲线
如何制定薪资等级体系
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念
WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并CRG公司，但仍 保留了CRG的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。
第21页
CRG的IPE系统
CRG国际职位评估体系
--评估对象：该职位的《职位说明书》 --评估人：人力资源部门的薪酬专家、
业务员
辅助支持系列
技师 高级工 中级工
初级工
产出结果2：关键职位的名称及数量
职能管理系列 总经理（总裁）
副总经理（副总裁） 总裁助理 经理
副经理
业务主管
业务主办
业务员
研发技术系列
市场营销系列
首席专家
资深专家级
市场营销咨询顾问
专家级
市场营销资深专员
高级
市场营销高级专员
中级
市场营销专员
初级
市场营销业务员
解决问题
思考的环境 思考的挑战
责任性
采取行动 的自由
影响
}范 围
影响 性质
市场调查
• 调查策划阶段 • 调查实施阶段 • 结果处理阶段 • 获取薪酬调查数据的注意事项
• 033CRG薪酬调查报告（中国－2002） （0806）.ppt
• 薪酬调查案例分析.doc
70、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （a）问卷调查法 （b）行业内相互调查法 （c）查阅公开信息
年资工资制的优缺点（1/2）
1、可防止过度竞争，保证秩序。
2、它以保障生活费用为原则，从而使员工 有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。
3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。
年资工资制的优缺点（2/2）
理
政
营
位
10
族
族
职
销
M
职
职
能
族
位
位
族
职
5
P
职
T
位
位
S
A
1
职位系统案例
产出结果1：职位体系
职能管理系列
研发技术系列市场营销系列
总经理（总裁）
首席专家
副总经理（副总裁）
总裁助理
资深专家级 市场营销咨询顾问
经理
专家级
市场营销资深专员
副经理
高级
市场营销高级专员
业务主管
中级
市场营销专员
业务主办
初级
市场营销业务员
职位评价－保证内部公平
市场调查－保证外部公平 调薪标准－保证个体公平
评价所有职位 的价值
职位分层 按等级水平 职位分类
建立最后 支付政策
职位分析
职位规范
利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准
经验 资历 绩效
职位发展体系/员工晋升通道
职位整体框架示意图（拟）
管理 系列
资源管理族
资源管理类
3、职能工资制需要严格的考核制度。
4、职能工资制适应性强，弹性比较大。