战略管理十大悖论(doc5)

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公司管理规定悖论(3篇)

公司管理规定悖论(3篇)

第1篇在现代社会,公司作为经济活动的主体,其管理规定的制定和执行对于企业的健康发展至关重要。

然而,在制定和执行公司管理规定的过程中,往往会出现一系列的悖论现象,这些悖论不仅影响了管理规定的有效性和合理性,也对企业的发展产生了深远的影响。

本文将从几个方面探讨公司管理规定中的悖论现象。

一、规定过多与规定过少的悖论1. 规定过多在企业管理中,有些公司为了确保各项工作的顺利进行,往往会制定大量的管理规定。

这些规定从员工的行为规范、工作流程到绩效考核等方面无所不包。

然而,规定过多会导致以下问题:(1)员工负担过重:过多的规定会使员工感到束缚,降低工作效率和积极性。

(2)规定难以执行:规定过多使得员工难以记忆和遵守,导致执行效果不佳。

(3)管理成本增加:制定、修改和执行大量规定需要投入大量的人力、物力和财力。

2. 规定过少与规定过多相对的是规定过少。

在这种情况下,公司对员工的行为和工作缺乏明确的规范,导致以下问题:(1)秩序混乱:缺乏规定会导致工作秩序混乱,影响企业整体运营。

(2)责任不清:规定过少使得员工在出现问题时难以明确责任,影响工作效率。

(3)风险增加:缺乏规定可能导致员工在工作中出现违规行为,增加企业风险。

二、规定僵化与规定灵活的悖论1. 规定僵化在企业管理中,有些公司过于强调规定的刚性,导致以下问题:(1)创新受阻:僵化的规定限制了员工的创新思维,影响企业竞争力。

(2)适应能力差:僵化的规定难以适应市场变化,导致企业难以持续发展。

(3)员工满意度低:员工对僵化的规定产生抵触情绪,影响企业凝聚力。

2. 规定灵活与规定僵化相对的是规定灵活。

然而,过度灵活的规定也会带来以下问题:(1)执行不力:规定过于灵活可能导致员工在执行过程中出现偏差,影响工作效果。

(2)管理混乱:缺乏明确的规定可能导致工作流程混乱,降低工作效率。

(3)风险加大:过度灵活的规定可能导致员工违规行为增多,增加企业风险。

三、规定复杂与规定简单的悖论1. 规定复杂在企业管理中,有些公司为了追求规定的严密性,使得规定过于复杂。

管理学中有哪些悖论

管理学中有哪些悖论

管理学中有哪些悖论?许多研究都指出,管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅,是因为它原本就包含了太多的悖论。

下面就是jy135网为大家整理的管理学中有哪些悖论的经验,希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!悖论包含了矛盾。

例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人。

明白了这一点,你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人),或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。

悖论1:你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。

当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。

你必须为此负责,而不是其他人。

虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。

为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。

新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。

事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。

想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。

对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。

悖论2:越关注目标,越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。

正如彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说,当你雇用一双手工作时,还附带了一个脑袋和一颗心。

你必须付出很多注意力在“人”,包括脑袋和心,因为你需要的远不止员工的时间。

现在多数工作都需要知识、思考和判断,因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作,就变得非常重要。

你不能简单地给他们下命令,然后等着评估工作成果。

你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式,如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3:你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力,在员工不能胜任时劝其离开,都是管理者应尽的职责。

10大战略管理方法论,学会成长发展的核心

10大战略管理方法论,学会成长发展的核心

10大战略管理方法论,学会成长发展的核心
企业发展战略
企业不同发展阶段的战略特征
伟大公司都曾跨越周期,小成靠机会和技巧,大成靠趋势和周期。

对跨越周期的思考,是一个卓越企业所必备的维度。

企业的成与毁都是因为周期,伟大公司都曾跨越产业周期。

技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、企业家个人的人生周期。

伟大的企业能够跨越周期,其核心特征是一拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。

战略管理方法概述
方法论是一种以实现目标,解决问题的理论体系,是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。

比如辩证唯物论、认识论、联系观、发展观、矛盾观、价值论等方法论都是我们认识世界、改造世界的重要理论。

不同学派对战略的本质和定义有不同的诠释,但在战略管理理论研究领域,大多数以案例研究为主。

战略管理研究方法
在企业实践中,特别是大型企业、咨询公司在战略管理方法上有很多独特的见解,也建立了自己独特的方法论。

罗兰·贝格战略咨询模型
平衡计分卡战略方法
一个核心:以企业持续健康成长为核心
◆战略的核心命题要解决企业持续成长的驱动因素是什么?在哪里竞争?如何竞争?需要退出或进入哪一项业务?如何使成长持续下去?
企业可持续健康成长:
·包括“量”的扩大,即经营资源量的增加,资产的增值、销售量的增加、盈利水平和企业价值的提高等;
·包括“质”的变革与创新,指经营资源的性质变化、结构的重构、组织变革创新、核心竞争能力的增强、对环境适应能力的提高等。

管理学经典原理-著名的悖论

管理学经典原理-著名的悖论

蝴蝶效应“蝴蝶效应”说的是:一只南美洲亚马孙河边热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇几下翅膀,就有可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。

原因在于:蝴蝶翅膀的运动,导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生,而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应变化,由此引起连锁反应,最终导致其他系统的极大变化。

“蝴蝶效应”听起来有点荒诞,但说明了事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性;初始条件的极小偏差,将会引起结果的极大差异。

“蝴蝶效应”一词来源于“混沌理论”,是气象学家洛仑兹(Lorenz)1963年提出来的。

洛伦兹1917年出生于美国康涅狄格州,一生致力于研究“混沌理论”,称他为“现代混沌之父”可谓当之无愧。

“蝶蝴效应”还有另一种说法:断了一枚钉子,掉了一只蹄铁;掉了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,摔死了一位将军;摔死了一位将军,吃了一场败仗;吃了一场败仗,亡了一个国家……有人又称之为“蹄铁效应”。

无论“蝴蝶效应”还是“蹄铁效应”,讲的都是一个道理:如果对一个微小的纰漏(关键性的纰漏)不以为然或听任发展,往往像多米诺骨牌那样引起崩溃。

一颗雪球可能引发一场雪崩,一根火柴可以点燃整个森林。

2003年,美国发现一宗疑似疯牛病案例,马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。

扇动“蝴蝶翅膀”的,是那头倒霉的“疯牛”,受到冲击的,首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位;而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业,也受到波及,其期货价格呈现下降趋势。

但最终推波助澜,将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的,还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。

在全球化的今天,这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条,甚至扩散到了全球,至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口,连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。

这让人联想到时下的禽流感,最初在个别国家发现的禽流感,很快波及全球,就算在没有发现禽流感的地区或国家,人们也会“谈鸡色变”。

公共部门战略管理中局部与整体悖论的困境

公共部门战略管理中局部与整体悖论的困境

公共部门战略管理中局部与整体悖论的困境公共部门战略管理的兴起是环境变化和公共部门管理改革的必然要求。

战略管理虽已成为公共部门管理的重要模式,但相关理论远未成熟,公共部门战略管理悖论的产生促使战略管理主体反思原有理论的内在矛盾,寻找消减之道。

标签:战略管理;局部与整体;困境一、盲人摸象:游弋在整体与局部之间的战略管理公共部门战略管理兴起是全球化、信息化和知识经济时代发展的必然产物,是传统公共行政范式向新公共管理方式转变的一个重要部分。

公共部门战略管理的兴起不仅受到“新公共管理运动”的影响,也是私人部门战略管理示范性效果下的产物。

公共部门战略管理肇始于20世纪70年代末80年代初西方发达国家的政府改革浪潮,以钱德勒、安索夫、斯隆、明茨伯格、波特等人的著作为代表,这股浪潮迅速席卷全球,如今更有愈演愈烈之势。

与此同时,战略管理本身的一些问题在实践中也逐渐暴露出来,也包括我们称之为的“战略管理的悖论”。

战略悖论是指在战略构成的要素中存在着的相互对立的矛盾。

目前的战略管理悖论主要集中表现在五个方面:(1)局部与整体;(2)现实与理想;(3)竞争与合作(4)市场环境与能力;(5)理论与实践。

本文为了体现一定的针对性,主要从局部与整体这个悖论出发,具体阐释如何明白其产生的缘由及存在的形态以及如何找到战略管理悖论的消减之道,这些问题对重新认识和调整战略管理有一定的意义,也正是本文所努力探讨的问题。

管理学大师明茨伯格曾论述:“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象,没有人具有审视整个大象的眼光,每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部,而对其他难以触及的部分一无所知。

而且,我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象,因为一头完整的大象并非简单的局部相加。

不过,为了认识整体,我们必须先理解局部。

”明茨伯格这段话中就道明了战略管理中局部与整体之间存在的矛盾,战略管理的首要核心任务就是建立起对整体的系统认识,找到把握全局的方法,进而概括出具有全局意义的战略目标与战略规划。

管理的8大悖论,你有体会到吗?

管理的8大悖论,你有体会到吗?

管理的8大悖论,你有体会到吗?悖论1:你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。

当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。

你必须为此负责,而不是其他人。

虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。

为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。

新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。

事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。

想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。

对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。

悖论2:越关注目标,越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。

正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说,当你雇用一双手工作时,还附带了一个脑袋和一颗心。

你必须付出很多注意力在“人”,包括脑袋和心,因为你需要的远不止员工的时间。

现在多数工作都需要知识、思考和判断,因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作,就变得非常重要。

你不能简单地给他们下命令,然后等着评估工作成果。

你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式,如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3:你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力,在员工不能胜任时劝其离开,都是管理者应尽的职责。

逻辑上来说,要培养下属的能力就得进行评估,但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时,管理者就必须放弃培养个别员工的职责,而要以团队利益为重。

如果是你,必须做出棘手的选择时,你会怎么样决定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后,又决定放弃他呢?你怎么样判断下属到底是需要更多的培训,还是应该被放弃?怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点?这不仅是逻辑上,更是心理层面的挑战悖论,因此会让管理工作更加困难。

企业战略管理应解决的十大难题

企业战略管理应解决的十大难题

企业战略管理应解决的十大难题对于中国企业的发展战略是什么以及它应解决哪些问题,目前在实践中有许多不同的意见还有待于讨论研究。

但中国企业战略管理面对着不少课题应予解决,至少有以下10件:第一,随着中国资本市场的开放和中国加入WTO,大资本越来越多进入和主导中国市场的作用越来越大(相比之下,中国几乎所有企业都是中小企业),中国企业如何应对竞争格局的变化,并保持不败。

第二,由于大资本介入和高科技的应用,企业的产品周期及其自身发展周期加快、变短,中国企业如何做大做强的同时维持做久。

第三,企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化,如何既能不断创新差异性以维持生存,又能实现合理的结构保证发展。

第四,由于市场竞争激烈,资本不断流向平均利润较高的产业和领域,造成企业的利润率下降,中国企业如何适应这个客观规律。

第五,为了不断增加企业效益,加强管理是必由之路。

但是同时企业之间管理趋同渐渐明显。

没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。

中国企业应如何克服管理趋同问题。

第六,由于企业管理趋同,因此企业为了在竞争中取胜,而加大管理力度,势必使成本上升,管理成本及其他成本不断增加的趋势,中国企业如何应对。

第七,在开放的市场中,各个潜在的竞争对手会突然出现,常常他们挟巨资并有较充分优势,中国企业如何对付竞争对手的隐密、突袭和优势。

第八,在当前市场竞争中企业由过去那种逐渐增长发展到达顶点后逐渐衰落的轨迹已很少,常常表现为增长渐进而衰落骤然发生、形成陡降。

传统的企业管理难以应对,中国企业又如何面对这个特点。

第九,目前市场活动和市场竞争中非经济因素的作用也在加大,中国企业是否意识到并予以正确利用。

第十,在竞争中企业增长越快,面临的威胁越大,规模越大,风险也越大,中国企业应如何对待这种现象。

总之,上述10个问题的出现是市场竞争和企业发展中的必然产物,就如科学家曾预言人们身上的疾病60%以上是先天带来的一样。

这些问题都难以用一般的管理方法解决,同时在各种战略管理方法中,价值链分析法、市场空间法也难以都解决。

战略管理十大悖论(doc5)

战略管理十大悖论(doc5)

战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么?无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。

有人认为,战略思维是一种最为复杂的分析推理方式,它表现出建立在严谨推理基础上的理性;而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式,进行富有创造性和非常规的思维。

因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的,其推理过程依赖于正式和固定的规则,表现出了计算的性质,同时强调严谨和一致性,对于现实的假设是客观和可认知的,战略决策完全基于计划,因此从这些方面来看,战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应,基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的,其推理过程依赖于非正式和可变的规则,表现出了想象的性质,它强调的是非正统和洞察力,对于现实的假设则是主观和可创造性的,战略决策完全基于判断,因此在这里,战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程,而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的,以及形成过程的本质是什么。

一方面,有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略,即首先制定明晰的、综合全面的计划,然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的,它们之间呈现出一种不连续变化,甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为,战略是刻意设计的,而战略的形成是计算出来的,因此形成的过程是规范化和结构化的,其步骤是先思考后行动,因此他们视战略为一系列决策,强调资源的最优配置和协调,对未来的发展视为可预测的,因此对于未来的工作是积极投入,做好准备,战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应,视战略形成过程为随机应变的一派认为,战略是逐渐形成的,而战略的形成是发现出来的,形成的过程则是非结构化和分散的,其步骤是思考和行动结合在一起,他们视战略为一系列行动,强调不断的试验和首创行动,对未来的发展视为不可知和难以预测的,因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人,战略实施则强调学习和组织的发展。

战略管理理论知识

战略管理理论知识

战略治理十大悖论一、理论VS制造性战略思维的本质应该是什么?不管是战略实践者依旧战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。

有人认为,战略思维是一种最为复杂的分析推理方式,它表现出建立在严谨推理基础上的理性;而另一些人则认为战略思维从本质上来讲确实是打破正统的信条和思维模式,进行富有制造性和特不规的思维。

因此对战略思维的不同认识便产生了理性与制造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的,其推理过程依靠于正式和固定的规则,表现出了计算的性质,同时强调严谨和一致性,关于现实的假设是客观和可认知的,战略决策完全基于打算,因此从这些方面来看,战略能够被认为是一门科学。

而与此相对应,基于制造性的战略思维的认知模式是直觉性的,其推理过程依靠于非正式和可变的规则,表现出了想象的性质,它强调的是非正统和洞察力,关于现实的假设则是主观和可制造性的,战略决策完全基于推断,因此在那个地点,战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程,而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的,以及形成过程的本质是什么。

一方面,有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略,即首先制定明晰的、综合全面的打算,然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时刻中实时出现的,它们之间呈现出一种不连续变化,甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为,战略是刻意设计的,而战略的形成是计算出来的,因此形成的过程是规范化和结构化的,其步骤是先考虑后行动,因此他们视战略为一系列决策,强调资源的最优配置和协调,对以后的进展视为可预测的,因此关于以后的工作是积极投入,做好预备,战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应,视战略形成过程为随机应变的一派认为,战略是逐渐形成的,而战略的形成是发觉出来的,形成的过程则是非结构化和分散的,其步骤是考虑和行动结合在一起,他们视战略为一系列行动,强调不断的试验和首创行动,对以后的进展视为不可知和难以预测的,因此关于以后的工作是保持战略的柔性而非积极投人,战略实施则强调学习和组织的进展。

管理的十大悖论

管理的十大悖论

管理的十大悖论鲍勇剑在神秘学家坎布(Joseph Campbell)的笔下,东西方文明里的上古神话传说代表着社会的原生态。

它们包含了人类社会的终极关系。

这些关系以相互对应和对称的形式不断激发出再生和自新的力量。

每当文明即将崩溃之时,英雄就以自己的牺牲过程引发对那些终极关系的再思考、再实践。

文明就是这样在创造性的摧毁中自新。

在老子的笔下,这样的终极关系就是玄元,就是正反相合的共存关系,而且,玄之又玄,众妙之门。

在《易经》中,它被表述为否极泰来的互相转换,呈现出阴阳相激,八卦相荡的动态再生过程。

它所激荡出的生机是系统转型的起始条件。

如今,管理系统正经历着历史性的转型。

它的终极关系又有哪些呢?管理系统包含着十大对应和对称的终极关系,俗称基本矛盾,更合适的名称是玄元悖论。

这十大悖论可以开启管理新系统的生机。

1. 理性判断与直觉推断。

人既是管理者又是被管理者。

管理者受理论训练的教育,擅长科学思考,注重利益优化,强调理性决策。

被管理者受生物进化过程中积累的本能影响,不自觉地被情感左右;他们在决策瞬间,常常在冲动、直觉、习性的影响下做非理性的选择。

2. 追求卓越与经济成本。

经济成本的概念与数学计算紧密联系在一起,故容易比较并取得一致的见解。

追求卓越往往受多重利益相关者的价值取向和社会心理的影响,不容易有一致的看法。

它时常要求高成本的投入,并且不能保证未来的回报。

追求卓越与成本控制本质上是两套管理概念系统。

3. 个人动机和集体利益。

此二者应该协调一致,却永远不可能始终保持协同。

作为自然生物,人的感触、认知、行动以个体为单位。

作为社会成员,他们被要求按照集体利益使用公共资源。

但是,集体利益是个流动的、模糊的概念。

与个人得失相比,它不容易理解,却容易被操纵。

4. 长期愿景和日常任务。

没有反馈就没有能量的运动。

愿景和任务都是组织能量活动的反馈形式。

不过,对普通员工而言,愿景太遥远、太飘渺,超越了他们的时空透视点;日程的任务更能产生即时的反馈效果,尽管它们又常常与组织愿景相脱节。

管理“悖论”,唯在平衡

管理“悖论”,唯在平衡

管理“悖论”,唯在平衡文 / 苏中兴一、组织管理中的悖论1.创新陷阱与能力陷阱美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理之中悖论现象的学者之一,他在上世纪八十年代末九十年代初提出,组织在成长的过程当中,一定要防止两类陷阱:创新陷阱和能力陷阱。

创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动,有很多的创新成果,很多创意,但是都没有充分利用。

在投入大量的资源进行创新活动以后,短期内不盈利,就掉入所谓创新陷阱。

马奇同时强调,组织还有可能掉入另外一种陷阱——能力陷阱。

也就是组织会过度专注于已有的产品和能力,为当下的顾客服务,但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索,就会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战,容易使组织产生内核的僵化,掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。

通俗来说,动不动就创新的企业是在找死,而从不创新的企业是在等死。

因此,马奇认为,一个组织必须能够有效地平衡这两类活动,既能够用好现有的产品资源,通过为当下的客户服务获取短期的盈利,同时,还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。

这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。

成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论,这是组织二元性的体现。

2.组织管理中的悖论普遍存在组织管理中的悖论,不是个别现象,它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全过程,在各个领域都有。

比如在战略领域,所谓的悖论表现在哪里呢?企业必须处理短期效益和长期发展的关系,产品创新和生产效率之间的关系,要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系,等等。

在组织领域,企业也要处理很多悖论,比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡;跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡;集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡;正式组织和非正式组织又该怎么平衡?等等。

从科层制和扁平组织来看,企业不会是绝对的科层制或者完全的扁平组织,应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子,扁平组织中也能看到有科层制的原则,两者之间往往是融合的关系。

管理常犯的十个错误

管理常犯的十个错误

管理常犯的十个错误Ten common mistakes in management管理看是一件很简单的事情,不就是管人管事,大家都会管。

而事实上,管理是一门艺术,也是一门技术,没有系统的学习过管理理论,在实际管理工作中漏洞百出,问题极多。

Management is a very simple matter, is not the management of people, everyone will. In fact, management is not only an art, but also a technology, without systematic study of management theory, in the actual management work, there are many problems.只要尽可能的减少错误,多做正确的事情,才能真正做好管理工作。

As long as possible to reduce errors and do more right things, can really do a good job in management.管理常犯的十大错误,这是所有管理人员最经常出现的错误,也是管理者的通病。

The top ten common mistakes in management are the most common mistakes of all managers.第一个错误:逻辑!First mistake: logic!“因为”物料经常不能及时到位,“所以”生产部门要随时准备两班人员,晚班确保机动、灵活,请生产经理尽快拿出方案。

"because" materials are often not available in time, "so" production departments should always be prepared for two shifts of personnel, night shift to ensure mobility, flexible, please produce the production manager as soon as possible to come up with a plan.“因为”客户投诉频次太多,“所以”品质部门要增加两名客诉专员,设置一名组长,尽快完善架构、职责与考核方案。

企业战略管理中常犯的几种错误

企业战略管理中常犯的几种错误

在企业管理实践中,许多问题的出现其实都可以归因于战略管理层面。

战略管理是决定企业长期绩效的关键因素。

然而,在企业进行战略管理的过程中,常常存在一些理念和决策上的错误,最终导致企业战略管理的效果不佳。

1.战略管理可有可无的错误一提到战略管理,许多企业尤其是中小企业往往会说:“战略管理有什么用?我们企业没有战略,一样发展得很好。

你还不如直接告诉我如何进行产品营销、如何进行员工激励更实用。

”的确,许多企业很注重营销、员工激励等管理职能,希望通过这些把企业搞好,这在管理中叫做:“正确地做事”。

但是企业管理中还有一个更重要的原则,就是“做正确的事”。

只有在坚持做正确的事的前提下,结合正确地做事,才能实现企业的长期发展。

否则企业即使能够把生产、营销等管理职能做得很好,但如果方向错误,迟早也会出问题。

“做正确的事”在某种意义上就是指企业战略。

上世纪80年代,我国从国外引进了一批冰箱生产线,很多企业都在生产冰箱,然而现在除海尔等少数几家外,其它企业不是转产就是破产。

是它们的营销、生产、技术、资金不如海尔吗?答案是否定的。

当初大家都处于同一起跑线上,许多企业的资源甚至还优于海尔,可为什么只有海尔生存并发展起来了呢?很显然,这与海尔的战略管理做得好有很大关系。

好的战略管理可使企业始终沿着正确的方向前进,立足于长远,避免短期行为。

一个没有战略思维的企业或许可以取得一时的成功,却很难做大做强。

企业应当把战略管理放在首要的位置,而绝不是可有可无的。

2.在制定战略过程中,忽视环境扫描的作用而一味扩张的错误战略管理的精髓在于,企业战略要与不断变化的环境相适应,要依据企业自身的优势和劣势、环境的机会和威胁进行调整。

具体来说,如果出现内部优势+外部机会组合,则实行增长战略,适时进行扩张;如果出现内部劣势+外部机会或内部优势+外部威胁组合,则实行稳定战略;如果出现内部劣势+外部威胁组合,则实行收缩战略,果断放弃。

也就是说,企业战略并不是一成不变的,更不是一味扩张,而是要随着环境的变化适时调整,把握节奏,规避风险,抓住机会。

管理的5大“悖论”

管理的5大“悖论”

管理的5大“悖论”一个好的企业就是一座好的庙,一个好的企业家就是一个好的大和尚,一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。

指月轩馆藏文/冯仑窗帘是什么?通常回答会说是布,或者是百叶窗。

但是按照形势法则这种说法是不对的,应该说窗帘本质上是换气调光的设备。

所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解,而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去行动,从而达到预定的目标和绩效。

显然,管理的第一个要素是目标,经营概念讲绩效,非经营概念讲目标。

第二,一定是在组织范围内才是管理。

一个行走在沙漠中的人,一旦不属于任何组织,就没有了管理问题,除非把对他自己的管理也叫管理。

所以,谈管理离不开组织,只有组织才需要管理,这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。

任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的,目标确定就需要管理,目标不存在的时候就不需要管理了。

第三,设定人在组织中的活动方式和游戏规则,如激励、约束和惩罚等,这始终是管理的重点。

管理人的行为,目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。

所有的管理书籍无外乎三个大类:目标、组织、人群行为;管理学流派也大多由这三个方面派生。

从过去100年来看,平均一年一个新学说,且很快流行全球,比如:平衡计分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。

然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑,有的照着做不对,不照着做也不对。

管理之父彼得·德鲁克说,管理一定是有效的,管理学是有价值的。

他写了很多著作,做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。

和尚与庙管理是一件既简单又复杂的事,既有看得见的条条框框,又有许多看不见摸不着的规则。

我非常尊敬企业管理这门学问。

现代管理据说是从彼得.德鲁克开始,是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。

目前关于管理的书籍汗牛充栋,但那时我很遗憾地看到一个现象:企业管理越来越接近于爱情的游戏规则,即到处都是爱情的教材,却到处都是不幸的情史;满街都是企业管理的书籍,刻到处都有破产企业。

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战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么?无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。

有人认为,战略思维是一种最为复杂的分析推理方式,它表现出建立在严谨推理基础上的理性;而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式,进行富有创造性和非常规的思维。

因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的,其推理过程依赖于正式和固定的规则,表现出了计算的性质,同时强调严谨和一致性,对于现实的假设是客观和可认知的,战略决策完全基于计划,因此从这些方面来看,战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应,基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的,其推理过程依赖于非正式和可变的规则,表现出了想象的性质,它强调的是非正统和洞察力,对于现实的假设则是主观和可创造性的,战略决策完全基于判断,因此在这里,战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程,而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的,以及形成过程的本质是什么。

一方面,有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略,即首先制定明晰的、综合全面的计划,然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的,它们之间呈现出一种不连续变化,甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为,战略是刻意设计的,而战略的形成是计算出来的,因此形成的过程是规范化和结构化的,其步骤是先思考后行动,因此他们视战略为一系列决策,强调资源的最优配置和协调,对未来的发展视为可预测的,因此对于未来的工作是积极投入,做好准备,战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应,视战略形成过程为随机应变的一派认为,战略是逐渐形成的,而战略的形成是发现出来的,形成的过程则是非结构化和分散的,其步骤是思考和行动结合在一起,他们视战略为一系列行动,强调不断的试验和首创行动,对未来的发展视为不可知和难以预测的,因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人,战略实施则强调学习和组织的发展。

三、突变VS渐变随着科技的迅速发展、竞争程度的不断加剧以及消费者偏好等的快速变化,企业所处的环境日益呈现出动态化的特征,因此企业的战略也不得不进行动态调整和更新,战略更新的方式便成了一个重要的研究内容。

战略更新应该在企业现有的状态上逐渐演变还是进行脱胎换骨的突变?战略更新应该是逐渐的、连续的还是大幅度的、不连续的?对于战略更新的形式和性质存在着不同的看法和观点。

一部分战略学者认为,企业中的战略更新应该以一种突变的方式推进,通过采取激进的、快速的和全面的措施来实施战略更新;而另一部分战略学者认为,战略更新应该通过渐变的方式加以实施,更多地强调持续性的学习和连续性的改善,因此采用的是一种持续变化的方式。

由此产生了战略更新的突变和渐变之间的悖论。

采用非连续变化视角的观点视战略更新为破坏性的创新和转折,因此战略更新过程就是一种创造性的毁灭,更新的程度是根本性的、全面的和大幅度的,更新的步伐是不连贯、不稳定和间隔性的,根本性的更新需要对现状的突然破坏,对环境变化的反应也是激烈的,因此从长期来看,更新的动力机制表现为稳定和不稳定状态的相互交替,更新的模式则呈现出跳跃式的均衡。

而采用持续变化视角的观点则视战略更新为连续性的改进,所以战略更新过程就是一种有机的适应,更新的程度是适度、逐渐和平淡的,更新的步伐是逐渐、稳定和持续的,根本性的更新需要企业的持续学习和柔性化,对环境变化的反应则是持续性的调整。

从长期来看,更新的动力机制表现为持续的微调状态,更新的模式则呈现出逐渐的发展。

四、市场VS资源一个成功的战略应该具备什么样的特质?它所依赖的基础应该是什么?这对于战略实践者来讲是一个非常现实的问题,但是依然存在着很大的争议。

对此问题同样存在两个从本质上相异的观点。

一种是采用了由外及里的视角,认为对于市场的选择以及在其中的定位是制定战略的核心,这以基于产业组织理论进行战略研究的迈克尔·波特为代表;另外一种则采用了由里及外的视角,认为企业所拥有的资源是战略成功与否的基础,以此为代表的就是近十年来逐渐在战略管理领域占据主流地位的资源基础学派。

因此对成功战略的基础的认识就产生了市场和资源之间的悖论。

这两种观点之间的根本差别就是战略实践者是应该把环境当作起点,进而选择具有优势的市场定位,然后来获取实施这种选择所需的资源,还是把企业所具有的资源基础作为起点,然后选择与其相匹配的市场或环境。

具体说,它们之间存在着以下几方面的区别:采用由外及里的视角的分析重点是市场而非资源,它的导向是市场或产业驱动的,分析的起点是市场或产业结构,战略的重心是获取有优势的定位,采取的战略步骤是对市场或产业的定位,竟争性武器则是具有的结构性优势,如侃价实力及移动壁垒等;与此相对应,采用由里及外的视角的分析重点是资源而非市场,它的导向是资源驱动的,分析的起点则是企业所拥有的资源配置,战略的重心是获取独特的资源,采取的战略步骤是培养、发展以及更新企业的资源基础,所具有的竞争性武器是独特的资源和模仿性壁垒。

五、反应能力VS协同波特曾经指出,“公司战略就是如何使公司的整体价值大于其各业务组成单位的价值之和”。

因此,发现和实现协同变成了公司战略的重要内容,但是,协同的获得也是存在成本的,为了实现协同,需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调,因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动,其自主权便受到了一定限制,同时,随着业务单位的增多,协调、管理等成本不断加大,更为重要的是,这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间,导致了对本身业务灵活性的降低。

因此,协同的增加就带来了反应能力的降低,所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悻论。

多业务企业的公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略,还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体,围绕这一悖论,战略管理领域也形成了对立的两种观点。

一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性,竞争的主体应该是各业务单位,因此竞争战略主要存在于业务层面,关键的成功因素是对环境变化的迅速响应,这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化,多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化,公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源,各业务单位高度自治,相互之间协调程度较低,总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的;与此相对应,对立的观点则强调协调的重要性,他们认为竞争的主体是公司的整体,所以竞争战略主要存在于公司层面,关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用,在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化,因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用,总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新,各业务单位之间互相依赖、高度整合,表现出了高度的协调,总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。

六、竞争VS合作战略管理的一个重要内容是公司作为一个独立的主体应该如何处理与其它独立公司之间的关系。

在这一方面同样存在两个对立的选择一种选择是公司在同其它外部公司之间采取竞争性的关系,企业保持自己的独立性,同外部公司发生的交往也都通过市场交易进行;一种选择则是公司与外部其它公司发展合作性的关系,通过牺牲一定程度的独立性而获取合作的收益,因此在公司之间关系上就产生了竟争与合作的悖论。

强调竟争的观点与强调合作的观点之间的差别主要表现在以下方面:在结构关系上,前者是原子式的独立性公司,后者则是网络性的嵌人式公司;企业的边界在前者看来是清晰的,而在后者则是模糊的;前者突出的是企业个体的独立性,而后者则强调企业间的依赖性;前者这种竟争关系最终的结果可能是零和,而后者则可能是双赢;前者优势的来源主要是企业个体拥有的竞争性优势和议价实力,而后者则是专业化和相互协作协作关系在前者看来可能是一种临时的权宜安排(如果存在的),其基础是实力和计谋,表现出的协作结构是一种有限的、明确规定的,基于契约的安排,而后者则视协作为一种长期稳定的战略安排,其基础来自于信任和互惠,表现出的是一种宽泛的、开放的,基于关系的安排。

因此,是通过市场力量和独立性还是通过形成一种关系长久的合作关系网络来应对环境是一个企业必须进行选择的,企业必须面对和处理竞争与合作之间的悖论。

七、遵守规则VS重新选择这一个体论存在于企业在产业层面对环境的适应性上,即企业所处的产业环境的可塑性问题,也就是企业(或一群合作型企业)可以改变产业环境的程度。

如果企业无法影响它们所处的产业的结构,那么遵守产业的游戏规则就是唯一的战略选择,在这种情况下,明智的选择就是使企业适应于所处的环境;然而,如果企业能够影响和控制所处产业的结构,那么它们就可以改变竞争的游戏规则从而使其有利于自己。

在这种情况下,合理的选择就不是遵守产业现有的规则,而是利用本身具有的重新选择的能力来打破现有的规则以及创建新规则。

对于产业的可塑性以及企业遵守规则或重新选择的问题,也存在着截然对立的观点。

一种观点采用了产业演化的视角,他们认为,产业发展本身是一个自生的演化过程,企业要么适应于它,要么被它所淘汰;与此相对应的产业创造观点则认为,产业环境可以由具有创新性的企业以多种方式加以重新塑造和改变。

这两类观点之间的区别主要表现在以下几个方面:产业演化视角的核心是企业应该遵守产业的现有规则,它认为产业变化是不可控的演化过程,变化的动力机制是环境选择合适的企业,因此企业成功的关键是符合产业的要求而与产业演化视角相对应的产业创造视角则强调重新选择而非遵守规则,它认为产业变化是一个可控的、创造的过程,变化的动力机制是企业创造出适合自身的环境。

八、可控VS混沌遵守规则与重新选择之间的悖论体现了公司所处外部环境的可塑性问题,而可控与混沌之间的悖论则反映了公司内部环境的可塑性问题,即战略制定者能在多大程度上影响组织并使其符合自己的意志。

战略制定者能否完全按照意志来改变组织还是组织本身拥有自己的动力机制,从而实际上改变战略制定者?在第一种情况下,企业的领导负责制定战略,处于绝对控制地位,使组织实施所选择的战略。

在这种情况下,企业像是一个机械系统,由企业领导负责操控,只要是在这个系统可以承受的范围之内,领导可以使其完全按照意图进行运行。

因此在这种情况下,企业领导首先制定战略,然后推动组织进行相关调整从而贯彻战略;而在第二种情况下,企业领导(战略制定者)几乎不能对组织内的发展起到任何影响,组织处于一种混沌状态,在这种情况下,组织像是一个复杂系统,在目前的基础上不断自生演化,其中存在大量的影响因素,它们相互交织产生作用,因此组织的战略并非由企业领导所能选择,而是产生于组织内的复杂动力机制,所以战略并不是企业领导自由选择的结果,而是由组织环境所决定。

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