成本控制失败案例
王太玲失败案例
王太玲失败案例王太玲是一个年轻有为的企业家，曾经在商界崭露头角，但却经历了一次次的失败。
以下是关于王太玲失败案例的十个实例。
1. 销售业绩下滑：王太玲曾经经营一家服装零售店，但由于没有抓住市场需求的变化，她的店铺销售业绩一直下滑。
她没有及时调整产品组合，也没有开展有效的市场推广活动，导致竞争对手逐渐占据了市场份额。
2. 资金链断裂：在经营服装零售店的过程中，王太玲没有有效控制成本和库存，导致资金链断裂。
她没有建立合理的财务管理体系，无法及时了解和应对资金压力，最终导致了企业的倒闭。
3. 人才流失：王太玲在企业初期没有重视人才的培养和留用，导致了人员流失的问题。
她没有建立健全的员工激励机制，也没有提供良好的职业发展空间，导致了优秀员工的离职，进一步影响了企业的运营。
4. 品牌形象受损：王太玲在企业经营过程中，没有重视品牌形象的建设和维护。
她没有注重产品质量和售后服务，导致了消费者对企业的不信任，品牌形象受到了严重损害。
5. 供应链问题：王太玲曾经尝试开展跨境电商业务，但由于供应链管理不善，经常出现货物延迟和质量问题。
她没有建立稳定的供应商合作关系，也没有有效的物流配送体系，导致了订单取消和投诉增多。
6. 缺乏市场调研：王太玲在创办新业务时，没有进行充分的市场调研，盲目投资导致了失败。
她没有了解消费者需求和竞争对手情况，盲目跟风投资，最终没有取得预期的收益。
7. 战略错误：王太玲在经营企业时，没有制定清晰的发展战略，导致了业务的混乱和不稳定。
她没有明确企业的核心竞争力和差异化优势，缺乏长远规划，无法应对市场变化和竞争压力。
8. 领导能力不足：王太玲在管理团队时，缺乏有效的领导能力。
她没有建立明确的组织架构和工作流程，无法有效地协调团队合作，导致了决策不同步和执行不力。
9. 与合作伙伴纠纷：王太玲曾经与合作伙伴发生纠纷，导致合作关系破裂。
她没有建立合理的合作协议和风险控制机制，也没有及时解决纠纷，最终导致了企业经营的困难。
案例三TCL项目研发成本的控制案例
案例三TCL项目研发成本的控制案例一．项目背景TCL集团是中国知名的电子产品制造企业，其业务范围包括电视、空调、冰箱等家电产品的研发、生产和销售。
为了推动公司的发展，TCL集团决定推出一款全新的电视产品，以满足市场需求。
然而，项目研发成本的控制是项目成功的关键因素之一、因此，项目团队需要制定合理的成本控制方案，确保项目的顺利进行和预算的达成。
二．问题分析在项目研发过程中，成本控制面临的主要问题包括：1.资源利用不合理：研发过程中，可能存在资源浪费和不合理的配置现象，导致成本增加；2.项目计划过程中的不确定性：如研发时间延长、需求变更等因素，导致成本超支；3.研发过程中的风险和不可控因素：如技术难关、市场变化等，可能导致成本超出预算。
三．解决方案1.制定详细的项目计划：在项目启动时，应制定详细的项目计划，包括项目目标、任务分解、时间表等，以准确掌握项目进展和资源需求，避免资源浪费。
2.优化资源分配：在项目进行过程中，以最大限度地利用现有资源，减少外部资源的使用，降低研发成本。
例如，合理配置人力资源，确保团队成员的积极参与和高效工作。
3.严格把控需求变更：面对可能发生的需求变更，项目团队应建立完善的变更管理机制，及时评估变更对成本的影响，并与业务部门进行充分沟通，确保变更的合理性和必要性。
4.风险管理和控制：项目团队应在项目计划中考虑到可能的风险和不可控因素，并制定相应的应对措施，以减少风险对研发成本的影响。
例如，制定备用方案，减少技术难关导致的研发时间延长。
5.监控研发过程：项目团队应建立有效的研发监控机制，及时获得项目进展和成本变化情况，并与预算进行对比分析，以便及时采取措施进行调整和控制。
6.建立绩效考核体系：根据项目的具体情况，建立绩效考核体系，对项目团队成员的工作进行评估，促使他们充分发挥效能。
四．效果评估通过以上措施的实施，TCL集团成功控制了项目研发成本。
具体效果包括：1.资源利用合理：通过详细的项目计划和资源分配，确保资源的最大利用，避免浪费。
成本费用内部控制案例
成本费用内部控制案例成本费用内部控制案例与分析资料:某国企2008年营业收入在该省同行中排名第二，但该年发生巨额亏损。
经调查，主要是企业成本费用没有得到合理控制。
其相关成本控制如下: 1，销售费用实行实报实销制度;2，供应部味确保生产消耗需要，在正常持有量的基础上增加了一倍的原材料，由于该类存货市场价格持续下降，大量库存给企业造成较大负担;3，生产工人执行计时工资制度;为强化成本费用管理，总经理采取了以下措施:1，取消销售费用实行实报实销制度，实行“基本工资+奖金”制度，奖金由总经理视情况而定;2，由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请，经过总经理批准后交采购部门进行采购;3，改计时工资为计件工资。
半年后发现，销售部员工埋怨，销售情况时好时坏，产品质量下降，库存很大。
案例分析:一原有问题:1销售费用实行实报实销制度造成销售费用失控，不利于提高资金利用率;2 根据经验估计原材料量，加倍持有，没有进行有效的成本费用预算，不符合对材料采购成本与储存成本的控制。
;3 计时工资制度不利于提高员工的生产积极性，容易造成消极怠工的现象二改进后的问题:1 虽然取消了销售费用实行实报实销制度，但是奖金制度随意性很大，缺乏对总经理发放奖金的约束;2 虽然是明确了请购，审批，采购，验收的程序很要求，但是不应由车间主任提出请购申请，仓库部门更为合适;3 计时改为计件工资制度可以激发工人生产积极性，但也需有配套的质量检验制度，保证产品质量，数量与质量两手抓;三改进意见:1岗位分工及授权批准，明确请购，审批，采购，验收程序，确保各部门相容岗位相互分离，制约和监督。
2 科学，合理的成本费用预算，避免物资积压，质量失控。
3 不论何种工资制度均要符合对人工成本的控制和产品质量，产量的要求。
企业财务管理失败案例分析
企业财务管理失败案例分析一、背景介绍在现代商业环境中，企业财务管理对于企业的发展至关重要。
然而，由于各种原因，有些企业在财务管理方面遭遇了失败。
本文将以某企业为例，对其财务管理失败案例进行分析，以便从中吸收教训和经验。
二、案例描述某企业是一家创造业公司，主要生产电子产品。
在过去几年中，该企业向来处于亏损状态。
经过调查和分析，我们发现以下几个主要原因导致了该企业的财务管理失败。
1. 不合理的成本控制该企业在成本控制方面存在明显的问题。
首先，他们没有建立有效的成本核算体系，无法准确地了解各个环节的成本情况。
其次，他们没有制定明确的成本控制目标和措施，导致成本不断增加。
此外，该企业在采购和供应链管理方面也存在问题，没有与供应商建立长期合作关系，无法获得更好的采购价格和优质的原材料，进一步增加了成本。
2. 资金管理不善该企业在资金管理方面也存在明显的失败。
首先，他们没有建立有效的预算和财务计划，无法有效地预测和规划资金需求。
其次，他们没有建立健全的资金监控和控制机制，导致资金流失和浪费。
此外，该企业在应收账款和对付账款的管理上也存在问题，导致资金回笼周期过长，进一步加剧了资金压力。
3. 缺乏财务分析和决策支持该企业在财务分析和决策支持方面也存在明显的不足。
首先，他们没有建立有效的财务报告和分析体系，无法提供准确和及时的财务信息。
其次，他们没有充分利用财务数据进行分析和决策支持，导致决策不够科学和准确。
此外，该企业在风险管理方面也存在问题，没有建立完善的风险评估和控制机制，无法有效应对市场和经营风险。
三、教训和经验总结通过对该企业财务管理失败案例的分析，我们可以得出以下教训和经验总结：1. 建立合理的成本控制体系，包括成本核算、成本控制目标和措施等，确保企业在生产和经营过程中能够有效控制成本。
2. 健全资金管理机制，包括建立预算和财务计划、资金监控和控制等，确保企业能够合理规划和利用资金。
3. 建立有效的财务分析和决策支持体系，包括财务报告和分析、财务数据应用等，确保企业能够科学决策和应对风险。
成本控制的失败案例分析
成本控制的失败案例分析企业成本控制与管理的方案一、引言成本控制是企业经营管理的重要环节，直接影响企业的盈利能力和竞争力。
然而，许多企业在成本控制方面存在着各种问题，导致成本控制的失败。
本文将通过分析一些典型的成本控制失败案例，探讨其原因，并提出相应的解决方案。
二、案例一：人力成本失控在某家制造企业中，人力成本占据了企业总成本的较大比例。
然而，由于企业在招聘、培训和绩效管理等方面存在问题，导致人力成本失控。
一方面，企业在招聘上没有明确的人员需求和招聘标准，导致了大量不必要的人员进入企业，增加了人力成本。
另一方面，企业对员工的培训和绩效管理不够重视，导致员工的工作效率低下，进一步增加了人力成本。
解决方案：1. 招聘：建立明确的招聘标准和流程，确保只招聘符合企业需求的人才，避免人力资源的浪费。
2. 培训：加强员工培训，提高员工的技能水平和工作效率，降低人力成本。
3. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，激励员工积极工作，提高绩效，减少不必要的人力成本。
三、案例二：采购成本控制不力某家零售企业在采购成本控制方面存在问题，导致企业利润率下降。
该企业在采购时没有进行有效的供应商评估和谈判，导致采购成本较高。
此外，企业缺乏供应链管理的能力，无法及时调整采购计划和库存管理，导致滞销和过期商品增加。
解决方案：1. 供应商评估和谈判：建立供应商评估体系，对供应商进行综合评估，选择合适的供应商，并进行有效的谈判，降低采购成本。
2. 供应链管理：加强供应链管理，通过有效的需求预测和库存管理，减少滞销和过期商品，降低采购成本。
四、案例三：能源成本控制不善某家制造企业在能源成本控制方面存在问题，导致企业能源成本居高不下。
该企业没有进行能源消耗的监控和管理，导致能源的浪费和成本的增加。
此外，企业在能源采购上没有进行有效的谈判和优化，导致能源成本较高。
解决方案：1. 能源监控和管理：建立能源消耗监控系统，对能源的消耗进行实时监测和分析，及时发现问题并采取相应的节能措施，降低能源成本。
成本管理失败企业案例
成本管理失败企业案例概述成本管理是企业运营中至关重要的一部分，有效的成本管理可以帮助企业提高盈利能力，降低生产和运营成本，提高竞争力。
然而，有些企业在进行成本管理时出现了失败，本文将通过分析一个实际的企业案例来探讨成本管理失败的原因以及如何避免类似的错误。
案例背景该案例中的企业是一家制造业公司，主要生产家具产品。
在过去几年里，该公司一直面临着竞争激烈的市场环境，利润率持续下降，管理层决定对成本管理进行全面的审查和调整。
失败原因分析1.缺乏准确的成本数据：该公司并没有建立完善的成本核算体系，大部分成本只是估算而非准确计算。
2.管理人员对成本管理的重视不够：管理层过于关注销售额和市场份额，忽视了成本管理的重要性。
3.未建立科学的成本控制机制：仅仅通过降低原材料采购价格来控制成本，却忽视了生产过程中的其他潜在成本。
4.忽视人力成本：该公司大量使用临时工，导致了员工的培训成本增加和员工稳定性降低。
教训与启示1.建立完善的成本核算体系：企业应该建立完整的成本核算体系，准确了解各项成本的构成和分布。
2.加强对成本管理的重视：管理层应该意识到成本管理对企业盈利能力的重要性，制定合理的成本控制目标。
3.建立科学的成本控制机制：企业应该通过科学的管理方法，控制各项成本，避免出现盲目地降低某一项成本而导致其他成本增加的情况。
4.重视人力成本：企业需要在人员培训和员工福利方面进行投入，提高员工的素质和稳定性，降低人力成本。
结论成本管理对于企业的持续发展至关重要，缺乏有效的成本管理会导致企业利润持续下降，甚至面临倒闭的风险。
通过本案例的分析，我们可以看到成本管理失败的企业往往是由于缺乏准确数据、管理人员重视不够、缺乏科学的成本控制机制等原因所致。
因此，企业在进行成本管理时应当认真对待，建立完善的成本核算体系，加强对成本管理的重视，建立科学的成本控制机制，注重人力成本等方面的管理，不断提升自身的竞争力和盈利能力。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
成本控制有问题的案例及分析
成本控制有问题的案例及分析案例一：美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%到40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%到20%。
运输距离长（运货时间3到5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
工程造价管理失败案例
工程造价管理失败案例导言工程造价管理是建筑工程项目中至关重要的环节之一，它涉及到预算编制、成本控制、结算等方面。
然而，有些项目在造价管理方面存在较大的失败案例，导致项目进度延误、成本超支等问题。
本文将介绍一些工程造价管理失败案例，并分析背后的原因和教训。
案例一：XXX项目XXX项目是一座规模庞大的商业综合体工程，预算金额巨大，但在实施过程中却出现了造价管理失控的情况。
项目初期编制的预算未考虑到市场波动和原材料价格的变化，导致后期施工过程中材料成本急剧上涨，最终导致项目成本超出预算30%以上，造成了巨大的经济损失。
教训1.预算编制要充分考虑市场风险和材料价格波动因素，做好充分的风险控制和预案制定。
2.加强对成本的监控和分析，定期进行成本核算，及时发现问题并采取应对措施。
案例二：YYY工程YYY工程是一座公共设施建设项目，在整个施工过程中存在着频繁的变更和追加工程量，这导致了原本编制的预算无法满足实际需求。
在缺乏有效的变更管理机制下，工程最终造价高于预算30%以上，给业主和承建方都带来了不小的困扰。
教训1.建立健全的工程变更管理机制，确保所有变更都经过严格审批，并对造价产生的影响进行评估和控制。
2.加强与设计单位和业主的沟通与协调，尽量在设计阶段就考虑到可能的变更情况，提前做好预案。
案例三：ZZZ工程ZZZ工程是一座工业厂房建设项目，由于工期紧迫和现场管理不到位，导致材料浪费严重，施工效率低下，最终造价超支20%以上。
此外，工程质量也受到了一定的影响，给项目后期运营带来了隐患。
教训1.严格控制工程进度，制定详细的施工计划，确保施工效率和质量。
2.强化现场管理，加强对材料使用和施工进度的监控，及时发现问题并做出调整。
总结以上案例反映了在工程造价管理方面存在的一些常见问题，包括预算编制不足、变更管理不到位和现场管理不到位等。
对于未来的工程项目，需要引以为戒，积极学习失败案例的教训，提高对造价管理的重视和有效性，确保项目顺利进行并达到预期效果。
企业成本核算存在的问题及改善对策
企业成本核算存在的问题及改善对策【摘要】企业成本核算在当前经营环境中存在诸多问题，包括成本核算不准确、数据来源不清晰、成本控制能力不足等。
为了改善这一现状，本文提出了一些建议，如加强成本核算意识、优化成本核算体系、建立有效的成本控制机制等。
需要注意保护数据安全和准确性，确保成本核算的可靠性和有效性。
在实施改进时，可以按照严密的步骤进行，结合实际情况制定具体方案并进行案例分析。
通过对企业成本核算存在的问题进行深入分析和有效的改善对策建议，可以提高企业的经营效率和盈利能力，进一步促进企业可持续发展。
要根据过去的经验总结，展望未来的发展方向，为企业的成本核算工作提供更加有力的支持和指导。
【关键词】企业成本核算、问题意识、改善对策、注意事项、实施步骤、案例分析、总结、展望未来1. 引言1.1 现状分析企业成本核算是企业管理的基础，是决策的重要依据，是企业生产经营活动的重要组成部分。
当前的企业成本核算在实际应用中存在一些问题，需要我们认真分析和解决。
企业成本核算中存在着成本数据不准确、不及时的情况。
这会导致企业管理层在决策时无法准确把握成本情况，影响企业的经营效益。
现阶段的企业成本核算中存在着成本分配不合理的现象。
部分企业将一些固定成本随意分担到产品成本中，导致产品成本过高，降低了企业的竞争力。
一些企业在成本核算时忽略了间接成本与直接成本的区分，导致了企业对成本的理解偏差。
企业成本核算过程中缺乏有效的内部控制措施，导致成本核算的流程不够规范、透明。
这给企业的经营活动带来了一定的风险。
当前企业成本核算存在的问题主要包括成本数据不准确、成本分配不合理、缺乏内部控制措施等方面。
这些问题需要我们认真分析，并提出相应的改善对策，以提高企业的管理水平和经营效益。
1.2 问题意识在进行企业成本核算时，我们往往会面临一些问题，这些问题可能会影响到企业的经营效益，甚至导致企业的财务风险。
我们需要充分认识到这些问题，并及时采取有效的对策来解决。
成本控制管理负面案例
成本控制管理负面案例成本控制管理是企业管理中至关重要的一部分，通过对成本的有效控制和管理，企业可以提高盈利能力，优化资源配置，降低经营风险。
然而，有些企业在进行成本控制管理时出现了一些负面案例，给企业带来了负面影响。
1. 忽视核心成本项目有些企业在进行成本控制管理时，往往会忽视核心成本项目，将大量精力和资源投入到次要成本项目上。
这样做会导致企业在关键成本项目上无法有效控制，最终可能导致成本超支和利润下滑的情况发生。
例如，一家制造业企业将大量成本控制的重点放在员工福利方面，而忽视了生产成本和原材料等核心成本项目，导致最终产品成本过高，失去了竞争力。
2. 降低质量追求短期利润有些企业为了追求短期利润，采取了降低产品质量的方式来控制成本。
他们在原材料选择、加工工艺、产品检测等环节上削减成本，以牺牲产品质量为代价，这样的做法虽然可以在短期内降低成本，但最终会影响企业的声誉和长期发展。
例如，一家食品企业为了控制成本，在生产过程中使用了劣质原料，导致产品质量下降，引发了产品质量事故，影响了企业的品牌形象。
3. 缺乏成本控制意识在一些企业中，缺乏全员参与的成本控制意识，只由少数负责人和部门在进行成本控制管理，缺少全员共同努力的团队合作。
这种情况下，成本控制管理往往无法得到有效执行，容易出现成本控制失控的情况。
例如，一家零售企业虽然制定了成本控制计划，但由于员工普遍缺乏成本控制意识，造成了浪费和成本增加的问题。
4. 未能及时调整成本控制策略有些企业在制定成本控制策略时，没有及时根据市场环境和经济形势的变化进行调整。
他们坚持原有的成本控制方案，不愿意变通和调整，导致了成本控制管理效果不佳。
例如，一家制造业企业在市场需求发生变化后仍然坚持原有的生产规模和成本结构，导致产品积压和库存积压严重，最终影响了企业的盈利能力。
结语综上所述，成本控制管理在企业管理中占据着重要地位，但在实践过程中也存在着一些负面案例。
企业在进行成本控制管理时，需要重视核心成本项目、坚持质量至上、培养全员参与的成本控制意识，并及时调整成本控制策略，以确保成本控制管理的有效实施，最终实现企业的可持续发展。
成本控制的案例分析与启示
成本控制的案例分析与启示在当前激烈竞争的市场环境下，企业的成本控制变得尤为重要。
成本控制能够帮助企业提高利润率、增强竞争力，并确保企业的可持续发展。
本文将通过分析一个案例来说明成本控制的重要性，并提供一些启示供读者参考。
案例：某制造企业的成本控制挑战背景介绍：某制造企业专注于生产汽车零部件，在行业中享有一定的声誉。
然而，近年来，由于原材料价格波动不定和劳动力成本的上升，该企业的利润率持续下降。
为了保持竞争力并实现可持续增长，该企业决定进行全面的成本控制。
问题分析：1. 材料成本：原材料价格波动不定一直以来是企业成本的一大挑战。
企业采取了寻找新的供应商、与供应商进行长期合作、进行大宗采购等方式来控制材料成本。
然而，这些方法并没有带来预期的效果。
2. 劳动力成本：劳动力成本的上升对企业造成了很大的压力。
为降低劳动力成本，企业采取了自动化生产、培训员工提高效率等措施。
然而，这些举措需要一定的时间来实施，且在短期内并不能显著降低劳动力成本。
3. 管理费用：企业的管理费用一直居高不下。
在成本控制过程中，企业加强了对各个部门的预算管理，并实施了费用审核制度，但由于各个部门管理水平不一，费用控制效果并不尽如人意。
案例启示：基于上述案例，我们可以得出以下成本控制的启示：1. 多元化供应链：在面临原材料价格波动不定的情况下，企业应积极开拓多个供应商，并与之建立长期合作关系。
同时，加强供应链风险管理，确保原材料供应的稳定性。
2. 面向未来的投资：为了降低劳动力成本，企业应考虑投资于自动化设备和技术创新。
虽然这涉及到一定的成本，但从长远来看，将会产生显著的效益。
3. 精细化的预算管理：企业应建立全面的预算管理制度，将预算分解到各个部门，并设定合理的目标和指标。
此外，还需要加强对各个部门的培训和辅导，提高管理水平，确保费用控制的有效性。
结论：本文通过分析一个制造企业的成本控制挑战以及相应的解决方案，强调了成本控制在提高企业利润率和竞争力方面的重要性。
联想控制供应链采购失败案例
思考题： 1.用供应链采购理论对联想采购中存在的 问题进行分析。 2.谈谈从供应链视角降低联想采购成本的 措施。 3.结合案例，谈谈实施供应链采购面临的 主要难题。
Hale Waihona Puke 什 么 是 供 应 链供应链采购是一种供应链机制下的采购 模式。采购不再由采购者操作而是有供 应商操作，叫做供应商掌握库存 （VMI）.其原理是，只要用户把自己的 需求信息向供应商即使传递，由供应商 根据用户的需求信息，预测拥护未来的 需求量，并根据这个预测值需求量制定 自己的生产计划和送货计划。
对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行 供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供 应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同 的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高， 同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签 订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价 格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品 开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进 行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双 方的长期利益。对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以 往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀 供应商，建立优先型关系。
2）供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实 现了信息连通、信息共享。供应商能随时掌握用户的 需求信息，掌握了用户需求变化的情况。能够根据用 户需求情况和需求变化情况，主动调整自己的生产计 划和送货计划。 由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使 得联想集团的商机预测失灵，导致全流程各个环节相 互责怪和整体效率不高。另外，联想的产品线深度细 分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品 线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共 享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库 存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升， 久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性 和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上 升。
项目成本管理案例
项目成本管理案例在项目管理中，成本管理是非常重要的一环。
一个项目的成本管理良好与否，直接关系到项目的成功与失败。
在实际项目中，成本管理存在着各种各样的挑战和难题，下面我们通过一个实际案例来探讨项目成本管理的重要性以及一些有效的成本管理方法。
案例背景：某公司决定进行一项新产品的研发项目，该项目包括市场调研、产品设计、原材料采购、生产制造、市场推广等各个环节。
在项目启动之初，公司领导明确提出了项目的预算和成本控制要求，希望在保证产品质量的前提下，尽量控制项目的成本，确保项目的盈利能力。
成本管理挑战：1. 预算控制，在项目启动之初，制定合理的预算是非常重要的。
然而，由于市场变化、原材料价格波动等因素，预算的控制往往面临着挑战。
如何在项目执行过程中灵活调整预算，成为了一个难题。
2. 资源利用效率，项目中的资源包括人力、物力、财力等各种资源，如何合理利用这些资源，提高资源利用效率，降低成本，是一个需要认真思考的问题。
3. 风险管理，项目执行过程中，可能会面临各种风险，如市场风险、技术风险、供应链风险等。
如何在风险发生时，及时采取措施，降低风险对项目成本的影响，是成本管理的又一挑战。
成本管理方法：1. 制定详细的成本计划，在项目启动之初，制定详细的成本计划非常重要。
这包括对各个环节的成本预算、成本控制点的设定、成本执行的监控等。
只有有了详细的成本计划，才能有效地进行成本管理。
2. 灵活调整预算，在项目执行过程中，预算往往需要根据实际情况进行调整。
因此，灵活调整预算是非常重要的。
这需要项目管理人员密切关注市场变化、原材料价格等因素，及时调整预算，确保项目的顺利进行。
3. 提高资源利用效率，资源的合理利用是降低成本的重要途径。
在项目执行过程中，需要不断优化资源配置，提高资源利用效率。
这包括对人力的合理安排、对原材料的有效利用等方面。
4. 风险管理，风险管理是成本管理的重要组成部分。
在项目执行过程中，需要对各种可能的风险进行评估，并制定相应的风险应对措施。
项目管理成本控制案例
项目管理成本控制案例案例背景本案例涉及一家XYZ公司的项目管理成本控制问题。
XYZ公司是一个制造业企业，最近启动了一个新的生产线项目。
该项目涉及的工程任务繁多，管理层希望能够有效控制项目的成本，确保项目能够按时交付并在预算范围内完成。
成本控制策略为了实施有效的项目管理成本控制，XYZ公司采取了以下策略：1. 预算制定：在项目启动阶段，XYZ公司制定了详细的项目预算。
预算涵盖了各个工程任务所需的资源和费用，并考虑了潜在的变动因素。
预算的制定依据了历史数据和专业的项目管理工具。
2. 成本监控：XYZ公司建立了一个有效的成本监控系统。
该系统能够实时追踪项目的实际成本与预算成本的差异，并生成相关报告供管理层参考。
成本监控系统还能够及时发现成本超支的情况，并启动相应的纠正措施。
3. 风险管理：XYZ公司注重项目风险管理，特别是与成本相关的风险。
在项目计划制定的过程中，公司已经识别了可能对成本产生影响的风险，并为风险的发生制定了相应的应对措施。
通过积极的风险管理，XYZ公司能够减少潜在的成本风险，从而保证项目成本的稳定性。
4. 供应链管理：XYZ公司与供应商建立了紧密的合作关系，并采取了一系列供应链管理措施。
通过与供应商的沟通和协调，公司能够及时获取所需的材料和设备，并避免因供应链问题导致的成本增加。
5. 持续改进：XYZ公司强调持续改进的理念。
在项目实施期间，公司通过不断评估和调整项目管理策略，寻求进一步的成本控制机会。
通过持续改进，公司能够及时纠正不合理的成本支出，提高项目的整体效益。
结果与经验教训通过以上成本控制策略的实施，XYZ公司成功地控制了项目的成本，并按时交付了生产线项目。
同时，公司也积累了一些宝贵的经验教训：1. 预算制定的时候要充分考虑潜在的变动因素，以应对未来可能的不确定性。
2. 成本监控系统需要及时准确地反映项目实际情况，以便及时采取纠正措施。
3. 风险管理是成本控制的重要环节，需要在项目计划阶段充分考虑和应对可能的风险。
农业企业成本控制流程落后的案例
农业企业成本控制流程落后的案例下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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浅谈无效成本的控制及案例分析
浅谈无效成本的控制及案例分析展望2022年的成本管理，很多房企提出了降本增效的工作方向，然而，降本增效的前提是没有成本浪费，如何杜绝成本浪费、杜绝无效成本呢？亚泰地产集团成本体系依据多年的管理经验对无效成本的管理形成制度化、标准化的管理体系，逐步完善了事前分析，事中跟踪、事后管理的闭合管理流程，并对无效成本原因分析并录入复用经验总结中，有效的规避同一问题重复发生的现象。
无效成本管理是一项实务性很强的复杂工作，需要一整套完整的管理思路、管理体系以及全员意识,是长效的管理机制。
所以本日项目管理中心收集整理了“无效成本的控制及案例分析”，其中的案例分析有内部企业也有外部企业的，分享各企业。
一、深度剖析无效成本无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。
有效的成本是能够形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。
有效成本=总成本-无效成本换句话说，无效成本是项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的费用，属于浪费的成本！需要注意的是，无效成本不仅仅是表面呈现的浪费，如反复拆改，图纸错漏碰缺等，也包括由于工作失误带来的决策浪费、机会成本增加等等。
一个企业无效成本的多少，可以直观的反映出企业的管理水平，无效成本多的企业具有共性：1 凭感觉决策，用话语权决策；2 方案过渡保守，自留空间过大；3 各自为政，不考虑整体影响，消耗大；4 超标无预警、浪费严重；5 跟踪考核滞后，关键问题走形式；6 权责利不清，也不对等；7 随意切分合同界面，增加管理难度，责任无法追溯；8 违规照顾自家关系和利益；二、各阶段无效成本及案例复盘成本管理我们会发现，无效成本存在于整个开发过程中，而且应该着眼于整个经营，不应只局限于传统意义上的成本。
（一）设计阶段1、设计错误对设计效果把控不准；设计变更下达不及时；材料、施工工艺选择不当；多工序设计图纸矛盾；装饰设计未结合建筑现状等等。
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录一、内容综述 (2)二、企业内部控制概述 (2)三、企业内部控制失败案例分析 (4)3.1 案例一 (5)3.2 案例二 (6)3.3 案例三 (7)四、企业内部控制失败原因剖析 (9)4.1 内部控制环境不佳 (9)4.2 风险管理不到位 (10)4.3 信息系统不透明 (12)4.4 监督机制失效 (13)五、案例企业内部管控改进措施探讨 (14)5.1 优化内部控制环境 (15)5.2 加强风险管理 (16)5.3 完善信息系统建设 (18)5.4 强化监督与内部审计功能 (20)六、加强企业内部控制建设的建议 (21)6.1 提升企业管理层内部控制意识 (22)6.2 建立科学合理的内部控制体系 (23)6.3 加强内部控制实施与执行的力度 (24)6.4 建立内外部审计相结合机制 (25)七、结论 (27)一、内容综述在当今经济全球化的大背景下，企业内部控制的重要性日益凸显。
有效的内部控制体系能够提升企业的运营效率，保障资产安全，确保财务报告的真实可靠，以及促进企业的合规经营。
现实中，一些中国企业却因内部控制体系的缺陷而陷入困境，甚至引发重大风险和危机。
本文档旨在通过深入分析几个典型的中国企业内部控制失败案例，探讨其失败的原因、过程以及对企业的深远影响。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业，具有代表性和借鉴意义。
通过对这些案例的综合分析，我们可以发现，企业内部控制失败往往源于内部控制的缺失、失效或执行不力。
可能是由于企业文化不注重内部控制，管理层对内部控制的重要性认识不足，缺乏有效的风险评估和控制机制，信息沟通不畅，以及外部监管不力等原因造成的。
对于中国企业而言，加强内部控制体系建设，提高内部控制的有效性，是提升企业核心竞争力、实现可持续发展的必然选择。
也需要企业、政府和社会各界共同努力，营造良好的内部控制环境，推动企业内部控制体系的不断完善和发展。
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2)第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12)第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)第一节三鹿集团公司内部控制案例分析河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。
其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。
三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。
1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。
1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。
1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。
2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值高达149.07亿元。
成本控制失败案例
成本控制失败案例1.北京的三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放： 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～7><9月，该公司的营业利润为负543<9万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
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企业经营失败案例更多资料>> 最佳答案此答案由管理员代为选出揪错┆评论┆举报changyang0371[学者] 我国1.北京的三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。
如伊利500ML 利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。
而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。
蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。
伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。
面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。
自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。
伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。
业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。
而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。
但在2004年，这种情况也在改变。
2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。
据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
成本控制乏力2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。
与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。
这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。
三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。
当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。
澳大利亚产奶量的50％用于出口。
由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。
”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。
无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。
很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。
北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？2.案例主体：好又多量贩型超市失败关键：盲目扩张信誉缺失市场结局：总部迁往上海后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。
不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
营销事件回放：在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。
2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。
然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。
这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”败笔解析：人、物流通不畅“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。
对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。
而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。
“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。
除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。
于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。
通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。
并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。
然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。
”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。
据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
资金链困扰在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。
在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。
但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。
总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。
还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。
‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。
”一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。
但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。