群体间互动行为

传统观点认为冲突是坏事；现代组织管理理论认为不尽如 此。
功能正常与功能失调的冲突

一些冲突支持群体的目标，并不能提高群体的工作绩效 ，它是功能正常的、具有建设性的冲突。

也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，他们是功能失调 的，具有破坏性的冲突。
衡量标准：群体的工作绩效
二、冲突的过程：5个阶段

（一）阶段 1：潜在的对立或失调。冲突过程的第一步是 存在可能产生冲突的条件。这些条件概括为三类：沟通变 量、结构变量和个人变量。

4 、运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲 自己的利益为代价去满足别人的利益。

（ 1 ）当你发现自己失错的，希望倾听、学习一个更好的 观点，并能表现出自己的通情达理时；
（ 2 ）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和 维持企业时； （3）为了对以后的事情建立社会信任时；






团队建设？~

团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团 队。并不是所有的群体都是团队，团队的绩效还受其他类型的 二、团队与群体比较 群体所不具有的因素的影响。
（1）目标不同。前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效 总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总。 （2）互动性质不同。前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合， 而后者的配合只是例行公事性的配合。
课程结构

第一节
群体间行为的特性
（群体互动、影响因素、管理方法）

第二节
群体间的冲突
（冲突的定义、过程、影响）

第三节
群体冲突的管理
（处理冲突的策略、冲突管理技术）
第一节 群体间行为的特性

一、群体互动行为的产生 二、影响群体间互动的因素 三、管理群体间互动的方法
一、群体互动行为的产生




（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；
（ 5 ）它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运 用
三、解决冲突的技术
1、问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来证明问题并解决问 2、目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可 能达到的。 3、资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产 生双赢解决办法。 4、回避：逃避或抑制冲突。 5、缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的差异性。

相互依赖性：联营式、顺序式、互惠式；
所要求的群体相互作用程度是逐步提高的。

任务不确定性；
非常规的任务要进行更多的信息加工，要对自己面对的问 题作出随机应变的反应，

时间与目标取向。
三、管理群体互动的方法

根据付出代价的多少，可以把管理群体间互动的 7 种方 法排列在一个连续体上。

1 、规则与程序。在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的 办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之 间应该怎样相互作用。

1 、运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以 提高冲突水平。

2 、引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态 度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。
3 、重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提 高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。 4 、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家：他总是有 意与组织中大多数人的观点不一致。

（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需 要解决时；
（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时； （3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的 利益时；



（4）当收集信息比立刻决策更重要时；
（5）当其他人能更有效地解决冲突时；
（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索
群体间互动行为
学习要求和目的

了解和掌握群体间行为的特点 管理群体间互动的方法 群体间冲突的类型、过程 对冲突的管理。

目的在于使学习者改变对冲突的传统看法，认清冲突的 必然性，掌握解决冲突的策略和激发正常冲突的技术， 使群体内的冲突达到最佳水平，激发群体成员的创造力 ，提高组织的绩效。
（4பைடு நூலகம்当别人胜过你时，造成的损失最小时；
（5）当融洽与稳定至关重要时；
（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。

5 、运用折衷。合作和竞争都取一种中间状态，寻找一 种权宜的可接受的方法，

（ 1 ）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的 作法造成潜在的破坏性时；
（ 2 ）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺 时； （3）当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；




7、综合部门。永久性的部门
第二节 群体间的冲突

一、什么是冲突 二、冲突的过程
中国文化背景~
越王勾践“卧薪尝胆”
一、冲突的定义

一种过程，这种过程肇始于一方感到另一方对自己关心 的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

两个及其以上社会单元在目标、利益、认识上互不相容 或相互排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触 、争执或攻击事件。
（3）责任不同。前者的责任既是具体化到每个成员身上，又是团队共同的责任， 而后者的责任是个体化的。
（4）技能不同。前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。因此， 仅仅把工作群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造， 并不能自动提高组织的绩效。
采用团队形式的好处
第三节 使群体成为高绩效团队


（三）阶段3：行为意识。行为意向介于一个人的认 知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定 行为的决策。冲突处理行为意向的维度，其一是合 作性（一方愿意满足对方愿望的程度），其二是自 我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度） 1、竞争。



2、协作。
3、回避。


4、迁就。
5、折衷。

（四）阶段 4 ：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突 双方各自的愿望。

（五）阶段 5 ：结果。冲突双方之间的活动 —— 反应相 互作用导致了最后结果，

这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作 绩效；
也可能是功能失调的，即冲突阻碍了群体的工作绩效。

第三节 冲突的管理

一、激发功能正常的冲突 二、处理冲突的五种策略 三、冲突管理技术

中国古代的谏官，激发适当的冲突水平
（1）团队精神 （2）使管理层有时间进行战略性思考 （3）提高决策速度 （4）促进多元化和创意 （5）提高绩效
高绩效团队的特征
（1）清晰的目标 （2）相关的技能 （3）相互信任的氛围 （4）良好的沟通 （5）不断的探索和调整 （6）恰当的领导 （7）内部支持和外部支持
小结 群体行为与管理

群体互动：含义、产生、分类 所谓群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互 影响和相互作用。 以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体 的桥梁。 群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的 群体工作绩效以及成员的工作满意度。



表现为两种方式:建设性的和破坏性的。
二、影响群体间互动的因素
2、结构。这里的“结构”感念包括了这样一些变量：（1）规模，


（2）分配给群体成员的任务的专门化程度，（3）管辖范围的清晰度， （4）员工与目标之间的匹配性，（5）领导风格，（6）奖励系统，（7 ）群体间相互依赖的程度。

3、个人因素。价值观的差异是导致冲突的一个重要原因。

（二）阶段2：认知和个性化。 第一，定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办 法。 第二，情绪对知觉的影响有着重要作用。

1 、运用竞争。竞争策略也叫强制策略，这是一种不合 作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲 另外一部分人的利益。 （ 1 ）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） ；


（ 2 ）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩 减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；
（ 3 ）当该问题对组织福利极为重要，而你又不知道自 己是正确的； （4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。

2 、层次等级。在管理群体间互动时，如果程序与规则不足够充分 ，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助 于组织中更高层次的主管解决问题，从而获得协作关系。
3、计划。用计划促进协作。 4 、联络员角色。联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个 相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。 5 、特别工作组。特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同 部门的代表组成。它存在的时间取决于问题得以解决的时间。 6 、工作团队。在决策方面需要的时间很长，沟通的范围又很广时 ，高层管理者就不得不花费更多时间在工作现场，此时使用永久性 的工作团队是最佳的做法。

明辨冲突类型 控制恶性冲突
一、激发功能正常的冲突

1、允许个体发表与众不同的看法和思想。 2、鼓励持不同意见的人。 3、在决策时，引入吹毛求疵的提意见者。 4、引入提意见的正式系统。
二、处理冲突的策略

1、运用竞争。 2、运用合作。 3、运用回避。 4、运用迁就。

5、运用折衷。



2 、运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够 使冲突双方的利益都得到满足。

（ 1 ）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协 和折衷时；
（2）当你的目的是为了学习时； （3）当你需要融合不同人的不同观点时； （4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。