群体间互动行为

（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；
（ 5 ）它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运 用
三、解决冲突的技术
1、问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来证明问题并解决问 2、目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可 能达到的。 3、资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产 生双赢解决办法。 4、回避：逃避或抑制冲突。 5、缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的差异性。

1 、运用竞争。竞争策略也叫强制策略，这是一种不合 作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲 另外一部分人的利益。 （ 1 ）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） ；


（ 2 ）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩 减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；
（ 3 ）当该问题对组织福利极为重要，而你又不知道自 己是正确的； （4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。




7、综合部门。永久性的部门
第二节 群体间的冲突

一、什么是冲突 二、冲突的过程
中国文化背景~
越王勾践“卧薪尝胆”
一、冲突的定义

一种过程，这种过程肇始于一方感到另一方对自己关心 的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

两个及其以上社会单元在目标、利益、认识上互不相容 或相互排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触 、争执或攻击事件。
（1）团队精神 （2）使管理层有时间进行战略性思考 （3）提高决策速度 （4）促进多元化和创意 （5）提高绩效
高绩效团队的特征
（1）清晰的目标 （2）相关的技能 （3）相互信任的氛围 （4）良好的沟通 （5）不断的探索和调整 （6）恰当的领导 （7）内部支持和外部支持
小结 群体行为与管理
（4）当别人胜过你时，造成的损失最小时；
（5）当融洽与稳定至关重要时；
（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。

5 、运用折衷。合作和竞争都取一种中间状态，寻找一 种权宜的可接受的方法，

（ 1 ）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的 作法造成潜在的破坏性时；
（ 2 ）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺 时； （3）当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；

4 、运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲 自己的利益为代价去满足别人的利益。

（ 1 ）当你发现自己失错的，希望倾听、学习一个更好的 观点，并能表现出自己的通情达理时；
（ 2 ）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和 维持企业时； （3）为了对以后的事情建立社会信任时；




传统观点认为冲突是坏事；现代组织管理理论认为不尽如 此。
功能正常与功能失调的冲突

一些冲突支持群体的目标，并不能提高群体的工作绩效 ，它是功能正常的、具有建设性的冲突。

也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，他们是功能失调 的，具有破坏性的冲突。
衡量标准：群体的工作绩效
二、冲突的过程：5个阶段

（一）阶段 1：潜在的对立或失调。冲突过程的第一步是 存在可能产生冲突的条件。这些条件概括为三类：沟通变 量、结构变量和个人变量。
题





6、折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。
7、官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它 的希望。


8、改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态 度和行为。
9、改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的

激发冲突的技术：

明辨冲突类型 控制恶性冲突
一、激发功能正常的冲突

1、允许个体发表与众不同的看法和思想。 2、鼓励持不同意见的人。 3、在决策时，引入吹毛求疵的提意见者。 4、引入提意见的正式系统。
二、处理冲突的策略

1、运用竞争。 2、运用合作。 3、运用回避。 4、运用迁就。

5、运用折衷。

1 、运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以 提高冲突水平。

2 、引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态 度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。
3 、重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提 高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。 4 、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家：他总是有 意与组织中大多数人的观点不一致。
（3）责任不同。前者的责任既是具体化到每个成员身上，又是团队共同的责任， 而后者的责任是个体化的。
（4）技能不同。前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。因此， 仅仅把工作群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造， 并不能自动提高组织的绩效。
采用团队形式的好处
第三节 使群体成为高绩效团队

（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需 要解决时；
（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时； （3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的 利益时；



（4）当收集信息比立刻决策更重要时；
（5）当其他人能更有效地解决冲突时；
（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索


团队建设？~

团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团 队。并不是所有的群体都是团队，团队的绩效还受其他类型的 二、团队与群体比较 群体所不具有的因素的影响。
（1）目标不同。前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效 总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总。 （2）互动性质不同。前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合， 而后者的配合只是例行公事性的配合。
1、沟通。不良沟通并不是所有冲突的原因。沟通过少和过多都会增 加冲突的潜在可能性。当沟通达到一定程度时，效果是最佳的，继续 增加沟通则会过度，其结果增加了冲突潜在的可能性。另外，沟通通 道也影响到冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正 式的或已有的通道中的沟通偏差都提供了冲突产生的潜在可能性。


（三）阶段3：行为意识。行为意向介于一个人的认 知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定 行为的决策。冲突处理行为意向的维度，其一是合 作性（一方愿意满足对方愿望的程度），其二是自 我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度） 1、竞争。



2、协作。
3、回避。


4、迁就。
5、折衷。

（四）阶段 4 ：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突 双方各自的愿望。

2 、层次等级。在管理群体间互动时，如果程序与规则不足够充分 ，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助 于组织中更高层次的主管解决问题，从而获得协作关系。
3、计划。用计划促进协作。 4 、联络员角色。联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个 相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。 5 、特别工作组。特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同 部门的代表组成。它存在的时间取决于问题得以解决的时间。 6 、工作团队。在决策方面需要的时间很长，沟通的范围又很广时 ，高层管理者就不得不花费更多时间在工作现场，此时使用永久性 的工作团队是最佳的做法。
群体间互动行为
学习要求和目的

了解和掌握群体间行为的特点 管理群体间互动的方法 群体间冲突的类型、过程 对冲突的管理。

目的在于使学习者改变对冲突的传统看法，认清冲突的 必然性，掌握解决冲突的策略和激发正常冲突的技术， 使群体内的冲突达到最佳水平，激发群体成员的创造力 ，提高组织的绩效。



2 、运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够 使冲突双方的利益都得到满足。

（ 1 ）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协 和折衷时；
（2）当你的目的是为了学习时； （3）当你需要融合不同人的不同观点时； （4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。


3、运用回避。严格地讲，回避是一种消极的策略，既不 合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。
课程结构

第一节
群体间行为的特性
（群体互动、影响因素、管理方法）

第二节
群体间的冲突
（冲突的定义、过程、影响）

第三节
群体冲突的管理
（处理冲突的策略、冲突管理技术）
第一节 群体间行为的特性

一、群体互动行为的产生 二、影响群体间互动的因素 三、管理群体间互动的方法
一、群体互动行为的产生

（五）阶段 5 ：结果。冲突双方之间的活动 —— 反应相 互作用导致了最后结果，

这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作 绩效；
也可能是功能失调的，即冲突阻碍了群体的工作绩效。
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第三节 冲突的管理

一、激发功能正常的冲突 二、处理冲突的五种策略 三、冲突管理技术

中国古代的谏官，激发适当的冲突水平
2、结构。这里的“结构”感念包括了这样一些变量：（1）规模，


（2）分配给群体成员的任务的专门化程度，（3）管辖范围的清晰度， （4）员工与目标之间的匹配性，（5）领导风格，（6）奖励系统，（7 ）群体间相互依赖的程度。

3、个人因素。价值观的差异是导致冲突的一个重要原因。

（二）阶段2：认知和个性化。 第一，定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办 法。 第二，情绪对知觉的影响有着重要作用。

群体互动：含义、产生、分类 所谓群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互 影响和相互作用。 以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体 的桥梁。 群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的 群体工作绩效以及成员的工作满意度。



表现为两种方式:建设性的和破坏性的。
二、影响群体间互动的因素

相互依赖性：联营式、顺序式、互惠式；
所要求的群体相互作用程度是逐步提高的。

任务不确定性；
非常规的任务要进行更多的信息加工，要对自己面对的问 题作出随机应变的反应，

时间与目标取向。
三、管理群体互动的方法

根据付出代价的多少，可以把管理群体间互动的 7 种方 法排列在一个连续体上。

1 、规则与程序。在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的 办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之 间应该怎样相互作用。