某公司企业战略地图
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
企业为什么要制定战略地图
为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
好孩子集团利基战略地图
好孩子集团：全球童车冠军作为目前中国儿童用品行业唯一的“中国名牌”，江苏好孩子集团（以下简称“好孩子”）拥有世界最大的婴儿车厂、儿童自行车厂、电动车厂、汽车座厂、木制品厂、塑胶厂、铝合金厂及童装厂等，拥有世界一流的生产线装备和检测设备，在国内外有44家分公司、1000个专柜、200多个专卖店、300多个分销商和近万个销售网点组成的销售、服务网络，产品70％出口美国、日本、欧洲、南美、东南亚、非洲等80多个国家和地区，在北美、东南亚和欧洲等地建立了40余家分公司。
如今的好孩子集团是全球最大的童车生产商，仅在昆山就有11个生产厂，拥有1.3万多名工人，具有年产300万辆各类童车的能力。
2005年，好孩子销售额达到25亿元，其中，童车贡献了80%的销售收入。
在中国，好孩子童车牢牢占领着65%以上的市场份额，连续12年在全国童车销售中排名第一；在美国的市场占有率已连续6年超过1／3。
表1：1998-2005年好孩子集团销售收入、市场占有率及外销比例17年来，好孩子集团一直固守在儿童用品领域，兢兢业业地打造全球童车生产基地，到现在成长为全球著名童车品牌，走了一条利基战略成功之路。
企业成长的历程17年来，好孩子集团经历了三个阶段，第一阶段用中国的资源做中国的市场；第二个阶段，用中国的资源做世界的市场；第三个阶段，用世界的资源做世界的市场。
我们就以此为基础，简单回顾一下好孩子集团的发展历程。
第一阶段：用中国的资源做中国的市场（1989年－1995年）好孩子集团的前身是江苏昆山陆家中学的一个叫“信谊模具厂”校办企业，是一个小工厂，最初主要业务是从化工厂的废料中提取纯铜并制造模具，1985年又上了一个微波炉的新项目，却导致负债累累，到1988年时已濒临倒闭。
危难之际，时任陆家中学副校长的宋郑还走马上任担任厂长。
为了尽快解决困境，宋郑还四处去找项目，终于在上海找到一个项目，为一家玩具厂承做玩具车上的橡胶轮胎，工厂总算死里逃生，重新运转起来。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰〔Robert S. Kaplan〕和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具目录[隐藏]• 1 什么是战略地图• 2 战略地图的核心内容o 2.1 六步绘制企业战略地图• 3 判断战略地图有效性的两个基本要素o 3.1 KPI的数量及分布比例o 3.2 KPI的性质比例• 4 战略地图与价值链比较• 5 战略地图案例分析o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1]• 6 参考文献[编辑]什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
[编辑]战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
[编辑]六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
华美战略地图
华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主 题
制度完善 文化整合 制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造 市场研究 学习 与创 新 队伍建设 绩效管理 推进 激励机制 建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率， 企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期 同质同量采购金额高于市场的次数 人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率 绩效管理推进计划完成情况
学习 与创 新
团队建设 激励机制 建立 绩效管理 推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加 销售增长 降低成本 利润增长率 、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率； 同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降 员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率 制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损 失的金额，抽检合格率； 区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情 况， 融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司 管理 板材棒材销售 市场占有 顾客满意度
内部
质量控制体系 建设 新产品销售网 络建设 融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原 料采购
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
(完整版)某公司企业战略地图
公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构 面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系 关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良 产品创意推行 部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平， 加营 采买的计划性和协调性招标和网购比率 快库存周转 完美 的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率， 降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统 击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平 喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范 效性构 面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。
战略地图和行动计划制定
提高效率：行动计划可以确保各 项工作按照时间表进行，提高工 作效率，减少浪费。
行动计划的挑战与解决方案
挑战：计划执行过程中出现未预见的问题和障碍 解决方案：建立有效的反馈机制，及时调整计划 挑战：缺乏资源导致计划无法实施 解决方案：合理分配资源，确保计划的可行性
战略地图与行动计划的结合
03
结合的意义
04
对战略目标进行分解和制定计划
将战略目标分解为可执行的小目标。 根据小目标制定详细的行动计划。 评估计划的可行性和风险，确保计划的实施效果符合预期。 根据评估结果调整计划，优化实施方案。
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划，以适应不同市场需求和竞 争环境。
制定行动计划的步骤
确定目标 分析现状 制定计划 评估风险 实施计划 监控和调整
行动计划的益处
明确目标：明确组织或个人的目 标和方向，避免盲目行动。
降低风险：通过制定详细的计划， 可以预测和应对可能出现的风险 和问题，降低组织或个人的风险。
添加标题
添加标题
添加标题
物力、财力等资源，确保计划的 顺利实施。
措。
绘制战略地图的步骤
确定目标：明确组织或企业的愿景和目标 分析现状：分析组织或企业的当前状况和资源 制定策略：根据现状和目标，制定实现目标的策略 分解任务：将策略分解为具体的任务和行动计划
战略地图的益处
明确组织目标：通过战略地图， 员工可以清晰地了解组织的目标 和战略意图，从而更好地为实现 目标努力。
协调部门工作：战略地图可以协 调不同部门之间的工作，使各部 门能够更好地协同合作，提高整 体效率。
添加标题
添加标题
添加标题
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
集团公司战略地图
华美集团有限公司战略地图深圳华盈恒信管理顾问有限公司S H E N Z H E N C B H A N D S U N M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G C O.，L T D.目录第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别第四部分………………………………………………………………………………………KPI分解路径图第五部分………………………………………………………………………………………………KPI词典第六部分………………………………………………………………………………………………CPI词典第一部分 战略地图华美集团战略地图 财务顾客内部华美集团战略地图第三部分战略主题识别财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指挥项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制华源机械综合部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理部企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数棒材厂 产品合格率 质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率 集团总部企划质管部外审一般不符合项 客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率 集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制建立学习与创新培训考试合格率 华青盛业综合部培训计划完成率 员工培训考试达标率华美集团各单位KPI词典。
案例S企业战略地图绘制及赏析
案例S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文,我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述,并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍.下面,我们结合一个农药化工企业的案例,对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍,来理解战略地图和内涵以及形成过程.S企业一家总部在上海的农药化工企业,有两个生产基地,一个生产基主要生产农药的原药,另外一个生产基主要生产农药制剂.S企业的销售网络遍布全国,主要优势市场是河南、江苏和山东等地.2011 年,年销售收入2亿元强一点,人员数量300人左右.为了快速拓展市场,提高市场份额和品牌知名度,S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地,主要设备设施都是国内一流的,也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视,多次派人到基地进行考察.为了与过硬的硬件设施相匹配,S企业决定对企业进行管理变革,提高软实力水平.2011年,S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理.通过梳理,得出了如下结论.1.宏观环境层面的机会1政策方面.国家出台了一系列管理办法,规范行业竞争规则.在强大的政策压力下,行业竞争将进一步规范,未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓.2经济方面.经济将保持持续快速健康发展,农民收入不断增加,国家继续加大对“三农”的补贴,这将带动农药行业持续稳定发展.3社会方面.社会环保意识、健康意识的日趋强化,为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础.4技术方面.相比而言,国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势,绝大多数厂家仍处于仿制阶段,有利于企业形成研发优势.2.宏观环境层面的威胁1政策方面.政府加大了监管力度,规范了竞争规则,提高了环保要求,导致企业生产成本增加.相对而言,在行业有政策无执行的潜规则下,企业的产品竞争力降低.2经济方面.紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高,对于企业的快速发展形成障碍.3社会方面.对环保的重视和投入会增加企业运营成本,短期内降低企业竞争力.4技术方面.新化合物研发被跨国公司垄断,研发成本高,风险大.企业在基础研发方面投入产出比较低,很长一段时间,技术壁垒无法突破.战略地图的核心是客户价值主张,也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力.客户价值主张然后往上支撑公司战略,往下指导内部流程改善,最后落实到人员的管理上.因此,第二个层面的分析是行业标杆企业分析,找出差异化的价值主张.3.行业标杆企业学习借鉴1战略规划方面.明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措,并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正.2营销管理方面.建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业,拓宽营销渠道,抓本地市场,作为根据地的渠道下沉,一个县做深做透再向另一个县推广,不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面,但要控制费用；提升销售人员人均贡献率,降低销售成本.3研发管理方面.将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度,政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度,建立研发体系,打造研发队伍,建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站,建立院士工作站,解决高端研发能力问题,在行业内处于一流或领先水平,做到产学研相结合,在高端上形成一系列优势.4生产管理方面.提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购,批量采购,控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平.5IT信息化管理方面.提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率.4.内部能力方面需要提升的方向1市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能,明确市场方向与策略；逐步优化品牌,完善品牌管理工作.2研发能力：在明确公司战略的基础上,明确研发的方向、重点,并进行详细的规划；加强资源的投入,尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发,打造强有力的研发体系.3采购能力：扩大供应商的选择范围,降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制.4生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理.5销售与售后服务能力：拓宽营销渠道,加强销售的基础管理能力,强化客户管理能力；打造营销模式,并推广和复制；进一步提高售后服务能力.6战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力,将战略目标与员工的日常工作结合,并不断回顾提升.7人力资源管理能力：加强人力资源规划,加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度,提升激励作用.5.关键成功要素分析.在以上分析的基础上,还要分析一下农药化工企业的关键成功要素.对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力,渠道越多,网络布局越广,越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发,研发能力越强,自主研发产品越多越能获得竞争优势.6.高管的关注点分析.在中高层战略研讨会上,大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等.综合考虑宏观环境带来的机会和威胁,借鉴行业标杆企业的经验,审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素,S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标,以营销渠道拓展和研发能力提升为主线,以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础,形成了战略地图,具体如图2-2所示.图2-2某公司战略地图S企业战略地图解读整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图.1.最高层面的大目标大目标包括三个方面的描述,“到2105年,实现销售收入达到10亿元,成功实现上市目标,并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”.大目标提的比较宏大,也具备相当强的号召力,当然,对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时,也会带来相当的压力.这也说明了战略的价值,就是通过细化分解,把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言,达到上下沟通的目的,给干部员工指明工作努力方向.2.两条支持大目标实现的主线1营销渠道拓展主线.在这条主线下,首先看财务层面的目标,当前的销售收入为2亿元强一点,那么,为了达到3年实现10亿元的销售收入目标,在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”,要通过多种渠道实现销售收入快速上量,因此,在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”.其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的,而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统,做深渠道的核心.为此,S企业提出了差异化的战略,包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”,这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标.而在内部流程面的战略目标就更清晰,为了支持多渠道服务,在内部流程层面要构建多种销售渠道,S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标.首先是保障现有渠道继续深化,在此基础上,要建立厂商和农户间的直营体系,直接为终端客户提供产品和服务.同时,为了快速增加销售量,要打造大客户销售体系.在学习与成长层面,支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力,体现能力建设的差异化.同时,打造高效的植保服务团队,培养团队的植保服务能力.2研发能力提升主线.在研发能力提升方面,首先在客户层面提出一个战略目标,“为客户提供性价比最好的产品”,这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标,通过研发,实现高质量低价格的目标,推动平台高效运行.而在内部流程层面有两个目标,分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”,这两个目标是支持客户层面的研发目标的,同时,在学习与成长层面,同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标.3.学习与成长层面的目标无论何种战略目标,最终要落实到人的能力和业绩上,因此,学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要.在这个层面,主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标,目标层层递进,层层分解,都是非常重要的组织能力建设目标.最后,为了支持上市,还提出了两个目标,一个是“政府关系维护,加大资源整合力度”,一个是“完善财务内控体系,进行上市运作”.这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的,它打破了管理系统之间的壁垒,从企业战略愿景的层面提出战略目标,每一个战略目标都是跨职能、跨领域的.它有自己鲜明的主线和灵魂,它对企业中高层干部的工作起到了引领作用.。
战略地图案例
所谓战略漂移是指组织在从战略规划向战略实施的过程中，会出现 由于组织内部环境和外部环境等方面的变化导致战略偏离经营方向的 现象。与突发性的或激进的变化不同的是，战略漂移是一个渐进的变化， 出现的时机微妙甚至不易察觉，直到引起重视并采取措施时却为时已晚。
2.1.3 财务战略矩阵
财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，它强调的 是价值的创造而不是简单的收益增长，其最大优点是引导企业管理者更 加注重费用的控制，更有效地使用资产，获得更好的投资回报率。财务 战略矩阵是以 ROIC-WACC（实际上就是 EVA）为纵坐标，以销售增 长率与可持续增长率的差额为横坐标。纵坐标中，若 EVA>0，则企业
改革开放后我国的 GDP 一直保持着平稳高速的增长。2009 年，受 全球经济危机影响，GDP 增长有所放缓，我国为了刺激经济增速大力发 展基础设施建设，加快城镇化建设，4 万亿的经济刺激计划使得中国汽 车市场仍然呈现增长态势。
2014 年中国经济处于调结构，稳增长的新常态，经济增长从要素 驱动、投资驱动专项创新驱动，经济结构继续优化，消费热点持续保持 热度，就业与居民收入增长较快，化解产能过剩和节能减排取得效果。 从 NE 公司来看，也出现投资增长后劲不足，融资瓶颈约束凸显，企业 经营困难，消费增长仍缺乏内生动力，出口复苏力度有限。
第一部分引言。本部分简要介绍和分析了 NE 公司发展现状及存在 问题,提出对公司进行全面战略分析和描述战略地图的整体思路。
第二部分公司战略理论回顾。对公司战略理论相关理论进行了回顾, 并阐述战略地图思想的意义。
第三部分 NE 公司内外部环境分析。通过宏观环境分析、行业环境 分析以及经营、管理、文化等方面的分析,确定 NE 公司内外环境。
战略管理之战略地图2013.12.23
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略，这张 图就叫做战略地图，让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之 战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业 目标。
企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
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企业战略地图
财务构面
客户构面
内部运营构面
学习与规范构面
F1：股东满意的投资回报
F2：提高净利润
F2.1：增加销售收入F2.2：降低、控制成本F4：优化资产结构
持续生存和盈利
F3：加快资产周转速度
C1：提升公司在社会公众中的形象
C1.1产品质量安全保障C1.2提升品牌和巴氏鲜奶的价值感
C1.3良好的用户体验
C1.4提升服务质量，消费者满意程
度
C2：实现与战略合作伙伴的共同发展
C2.1加强奶源供应商的战略
合作伙伴关系
C2.2提升经销商经营水平，
实现转型
C2.3物资供应商的协同
C3：关注其它利益相关者的价值主张
C3.1不发生生产、环保、消防、治安等安
全事故
C3.2良好的政府及媒
体关系
C3.3良好的银行合作
关系I1：牧场模块
I1.1增加奶源供给
I1.2奶源平衡与协调
I1.3提升牧场信息化管理水平
和建立质量管理体系
I1.4原料奶质量安全
L3：体系管理
L3.1质量体系的全产业链覆盖
L3.2内部管理体系的执行有
效性
I2：生产运营模块
I2.1产品标准与工艺标准
的完善,工艺标准化
I2.2完善质量检测规划，提
高原辅材料检验和验证能力
I2.3批次产品检验报告及
时电子化程度
I2.4提高原辅材料及包材
采购的计划性和协调性
I2.5完善采购制度，提高招
投标和网购比例
I2.6提高库存管理水平，加
快库存周转
I2.7严格执行工艺标准I2.9提高产品出成比例，降
低吨成本
I2.8提高设备管理水平，提
高设备运行效率
I2.10发挥生产计划的指导
性和提高物控水平
I2.11降低因破漏包、黑点、
喷码问题引起的客户投诉
I3：销售与市场模块
I3.1新产品开发与现有产品
改进
I3.2加强品牌创意传播与新
产品创意推广
I3.3经销商内部管理系统的
完善
I3.4提升区域市场网格规划
的科学性
I3.5业务团队能力提升I3.6减少价格调整带来的冲
击
I3.7实施体验营销I3.8打造全程冷链保障体系L1：人力资源管理
L1.1战略人力资源管理项目落地运行
L1.2打造人才培养机制
L2：财务管理
L2.1打造全面预算管理体系
L2.2分段成本数据确认与考核
L4：信息化管理
L4.1信息化需求转化进度及
建设质量
L4.2已有模块的持续完善
平衡记分卡。