战略地图培训

协调一致
。战略认知度。个人目标与BSC一致
合资企业经理
社区招募人员
人力资本
项目管理系统
员工数据图
信息资本
团队工作。共享最佳实践
组织资本
目录
一、什么是战略地图二、战略地图的意义三、战略地图开发四、战略地图设计要考虑的问题
战略地图的最大益处在于沟通战略
企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。
客户管理
转向合适的渠道
了解新芬客户
增加单位客户收入
创新
开发新产
品
负责的企业
公民
价值创作
员工队伍多样
化
流程
学习与成长层
质量经理
呼叫中心代表
事故追踪系统
交换语音系统
文化
。以客户为中心。核心价值
注册财务规划师
电话销售员
推销员
业务组合规划系统
CRM/线索管理系统
客户盈利性系统
领导力。能力模型协调一致
•机会识别、R&D组合、设计/开发、上市
•环境、安全与健康、招聘、社区
战略IT组合
组织变革议程
创造准备
学习与成长
人力资本
+
层面
•技能 •知识 •价值
信息资本
•系统 •数据库 •网络
+
组织资本
•文化 •领导力
•协调一致 •团结工作

三年滚动与战略地图培训课件

平衡计分卡
围绕财务、客户、内部流程、学习成长四个层面形成的衡量系统。
？
第一部份战略与平衡计分卡、战略地图
平衡计分卡四个维度的关系
四个维度：财务、客户、内部流程、学习成长
关系：无形资产支持内部流程，内部流程创造并传递客户价值主张，客户满意财务目标才能实现。四个层面目标的协调一致性是价值创造的关键。
无形资产不能孤立地创造价值，战略的协调性决定无形资产的价值。
人力资本
无形资产的“无形” 指“不确定”。
无形资产
信息资本
组织资本
文化、领导力、团队、知识管理、，员工协调一致等
（信息系统）软硬件
第一部份战略与平衡计分卡、战略地图
间接的
无形资产创造
资产相互
价值
配套
与战略环境有
价值是潜
第一部份战略与平衡计分卡、战略地图
11、战略地图与战略的关系
内容与形式的关系：战略是战略地图的内容，战略地图是战略的表现形式，是以地图的形式对战略的描述。
结论：战略地图使企业战略变得可描述。
？
第一部份战略与平衡计分卡、战略地图
三、战略与战略地图、平衡计分卡的关系
战略公式突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
战略地图是对战略的可视化描述。
战略地图是地图吗？
？
第一部份战略与平衡计分卡、战略地图
３、战略地图的核心思想因果关系链与协一致性，协调一致才能创造价值。
战略地图之关键是划无形资产为有形成果。
？
第一部份战略与平衡计分卡、战略地图
４、战略地图之内部流程
５、战略地图之无形资产
员工技能、才干和知识等

十分钟学懂战略地图101页PPT

财务层面生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面价格质量可用性选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
战略的协调一致决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
价值是通过内部业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
第二章战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的

企业战略地图绘制培训资料资料

Customer（客户）：关注客户的需求和满意度。
Learning and growth（学习和成长）：关注员工的能力和公司的创新能力。
五力模型分析
Suppliers（供应商的谈判能力）：分析供应商的数量和谈判能力。
Buyers（购买者的谈判能力）：分析购买者的数量和谈判能力。
Threat of substitutes（替代品的威胁）：分析替代品的竞争力和市场份额。
CHAPTER
05
战略地图的优化与调整
VS
总结词：市场导向
详细描述：企业需要时刻关注市场变化，以便根据市场需求调整战略目标。当市场发生变化时，企业应重新分析市场趋势，评估现有战略目标的可行性，并作出相应的调整。
根据市场变化调整战略目标
总结词：能力导向
详细描述：企业应了解自身的核心能力和优势，以便在关键绩效领域做出更准确的评估和调整。当企业能力发生变化时，需要重新评估关键绩效领域的可行性和有效性，并做出相应的调整。
用于绩效考核与激励
用于组织学习与能力提升
提升员工能力
通过培训和教育，企业可以提升员工的知识和技能水平，增强他们在实现战略目标中的能力。
CHAPTER
04
战略地图的绘制方法
01
02
Specific（具体）
目标必须是具体的，而不是抽象的。
Measurable（…
目标必须是可衡量的，而不是模糊的。
Achievable（…
Hale Waihona Puke 案例一：某互联网企业的战略地图制定
客户层面
为了实现战略目标，该企业在客户层面强调了产品创新和优质服务。具体措施包括加大研发投入，提升产品性能和功能，以及提供贴心的售后服务。
内部流程层面

绩效管理战略地图培训讲座(持续优化稿)■

管理地图培训第一部分：管理地图的框架和思维方法管理地图是用来引导我们怎么正确地选择发展路径，如何去开展经营管理，如何去面对市场面对竞争。

我专门制作了这张管理地图（见附图），由上到下分三个部分（以虚线隔开），上面部分由人、过程和目的组成（主要解决的是“以人为中心”的问题）；下面部分由激励、洞察力和执行力组成（主要解决的是制度设计问题）；中间部分是今天重点要讲的内容，主要是从宏观环境开始一直到最后的绩效成果所包含的十个要素（绩效管理的完整路线图）。

我把上下两部分作为先决条件，先简单解释一下。

2先讲上面部分。

任何一件事都由人、过程、目的三要素组成，即人通过一个什么样的过程去达到一个什么目的。

企业管理也是一样，一批人通过什么样的管理过程去实现自己的目的。

人是第一位的，一个指导思想是“人为先，策为后”。

比如说要搞营销，首先要解决人的问题，要建队伍，有什么样的人才能做什么样的事，这是非常重要的一个思维方式。

人这一要素涉及到怎么选人、育人、用人的问题。

再讲过程。

要保证过程的质量，保证过程的数量，保证过程的效率，过程的要求就是用质量、数量和效率来衡量的。

最后总要达到目的，这就涉及使命/价值观问题、愿景问题和目标问题。

大家可能更强调目标，但设定什么样的目标与价值观和愿景直接相关。

离开使命/价值观、离开愿景去设立目标，要么是盲目乱设目标，要么是不想追求有挑战性的目标。

概括而言，上面这部分强调了做任何一件事情首先要考虑到人怎么样，过程应该怎么走，想达到什么目的，形成一个思考问题的方法。

再讲下面部分。

要使这套系统发挥作用，让人的积极性充分发挥出来还要有一套制度，就是激励机制，具体就是绩效分配政策这套制度要有足够的激励作用，用人政策要优胜劣汰。

有了好的激励、好的制度设计就会提升人的洞察力和执行力。

所谓洞察力就是指抓住变化、抓住机会的能力。

人天生都有自我意识，首先考虑的是自我，我想怎么样？我认为怎么样？我需要怎么样？其实在社会竞争中，有这种强烈自我倾向、自我主义的人，肯定会处处碰壁。

公司级战略地图及指标分解培训

汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略把战略转化为与日常运作相关的具体目标整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源确定并优先处理关键战略项目，并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让每个人都为战略的达成负责，并协同企业组织结构、角色、流程和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指标分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制定战略来实现愿景目标？ •我们需要做好哪些工作落实战略目标？
•我们如何衡量自己的表现？
•我们如何知道是否成功？
•我们如何衡量成功？
公司战略战略性绩效管理体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计

战略管理之战略地图课程PPT课件( 76页)

财务层面
生产率战略
长期股东价值
成长战略
改善成本结构提高资产利用率
增加收入机会提高客户价值
客户层面
价格
质量可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择功能
服务伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面 •供应、生产、
分销、风险管理
客户管理流程
•选择、获得、保持、增长
创新流程
•机会识别、R&D组合、设计/开发、上市
形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 • 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
+ + 动词
形容词
行动
.描述
名词
结果
实现最大投资回报
生产率战略财务层面增长战略客户层面流程层面学习成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程?供应?生产?分销?风险管理客户管理流程?选择?获得?保持?增长创新流程?机会识别?rd组合?设计开发?上市法规和社会流程?环境?安全和健康?招聘?社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一产品服务特征关系形象电气照明是建筑电气技术的基本内容是保证建筑物发挥基本功能的必要条件合理的照明对提高工作效率保证安全生产和保护视力都具有重要的意义根据战略和财务目标从产品服务特征与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关流程层面运营管理流程?供应?生产?分销?风险管理客户管理流程?选择?获得?保持?增长创新流程?机会识别?rd组合?设计开发?上市法规与社会流程?环境?安全与健康?招聘?社区学习成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品服务特征关系形象电气照明是建筑电气技术的基本内容是保证建筑物发挥基本功能的必要条件合理的照明对提高工作效率保证安全生产和保护视力都具有重要的意义根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面即运营管理流程客户管理流程创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程?供应?生产?分销?风险管理客户管理流程?选择?获得?保持?增长创新流程?机会识别?rd组合?设计开发?上市法规与社会流程?环境?安全与健康?招聘?社区学习与成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品服务特征关系形象电气照明是建筑电气技术的基本内容是保证建筑物发挥基本功能的必要条件合理的照明对提高工作效率保证安全生产和保护视力都具有重要的意义根据战略主题确定战略准备度

企业战略地图绘制培训资料

客户层面
阐述企业如何满足客户需求，以提高客户满意度和忠诚度，通常涉及市场细分、目标客户、品牌形象和客户关系管理等要素。
学习与成长层面
强调企业持续发展的关键要素，包括员工能力、组织氛围和企业文化等，以确保企业战略的有效实施。
02
绘制战略地图的步骤
确定企业愿景与战略目标
01
总结词：明确企业未来的发展方向和目标
详细描述
六西格玛管理法强调对过程的持续改进和优化，通过采用统计方法、数据分析和流程改进等手段，消除过程变异、减少浪费、提高效率。通过实施六西格玛管理法，企业能够提高产品质量、降低成本、增强客户满意度，从而提升企业竞争力。
关键成功因素分析法
总结词
关键成功因素分析法是一种识别企业关键成功因素的工具，通过分析行业趋势、市场需求和竞争态势来确定企业的核心竞争力。
随着企业对于战略管理的重视程度不断提高，战略地图绘制的理论和方法也在不断发展和完善。未来，战略地图绘制将更加注重企业整体战略的协同性和一致性，强调跨部门、跨职能的协作与配合。
数字化和智能化技术的应用将为战略地图绘制带来更多的可能性。通过大数据、人工智能等技术手段，企业可以更加精准地分析市场趋势、客户需求、竞争态势等因素，为战略地图的绘制提供更加科学和客观的依据。
详细描述
该科技公司利用战略地图进行绩效评估，将员工和部门的绩效与战略目标相对接。通过定期评估和反馈，及时发现战略实施过程中的问题，并进行相应的战略调整。同时，利用战略地图向员工传达公司战略目标和愿景，提高员工的归属感和工作积极性。
06
总结与展望
企业战略地图绘制的意义与价值
战略地图绘制是企业管理者制定和实施战略的重要工具，它能够清晰地展示企业战略目标、关键绩效指标和实现这些目标所需的流程、资源、能力等要素之间的关系。

企业战略地图绘制培训资料资料

企业战略地图绘制培训资料xx年xx月xx日•战略地图概述•战略地图的基本要素•战略地图的绘制步骤目录•战略地图的应用•战略地图的注意事项01战略地图概述战略地图是一种可视化的战略规划工具，将企业战略目标与财务、客户、内部业务流程、学习与成长等维度进行关联和映射，帮助企业清晰地了解战略目标及其相互之间的关系。

战略地图通过图表和指标展示企业战略目标的层次结构和关键要素，旨在使企业能够更好地实现长期战略目标。

战略地图的定义战略地图的起源与发展战略地图的起源可以追溯到20世纪90年代，当时美国管理学家罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了平衡计分卡的概念。

1996年，两位学者在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡方面的第一篇论文，随后将平衡计分卡方法应用于企业战略规划和管理中，帮助企业建立战略地图。

随着时间的推移，战略地图逐渐成为企业战略规划和管理的重要工具，并在全球范围内得到广泛应用。

战略地图可以帮助企业明确战略目标，将企业战略目标与各个层次的目标进行衔接，从而确保企业战略的有效实施。

战略地图可以帮助企业进行绩效评估和管理，将战略目标与绩效指标进行关联，从而为企业提供有效的绩效评估工具。

战略地图还可以帮助企业进行战略调整和优化，根据实际情况及时调整战略目标和行动计划，使企业更加适应市场变化和竞争环境。

战略地图可以促进企业内部沟通和协调，使各部门和员工更好地理解企业战略目标和行动计划，提高企业内部合作与凝聚力。

战略地图的重要性02战略地图的基本要素目标与目的明确企业的使命、愿景和价值观，为企业发展提供导向。

根据市场需求、竞争态势等因素，制定企业中、长期发展目标。

确定各业务领域的战略目标和关键成果，为组织提供明确的发展方向。

客户与市场了解目标客户群体的需求、偏好和行为特征，为市场定位提供依据。

对市场进行细分，确定企业在目标市场中的竞争地位。

制定针对不同市场的营销策略，提升品牌知名度和客户满意度。

企业战略地图绘制培训资料资料

战略地图绘制
战略实施与调整
将战略目标与KPI映射，绘制出战略地图，明确各部门的责任与分工，以便于评估战略目标的实现程度。
根据战略地图，A企业制定具体的实施计划，并建立监测与评估机制，及时发现战略执行过程中的问题，做出相应调整。
B企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标与KPI制定
B企业根据市场需求和自身情况，设定了扩大市场覆盖、提高产品质量等战略目标，并制定了相应的KPI。
战略地图的重要性
01
战略地图可以帮助企业清晰地定义战略目标和KPIs，并建立可操作的战略计划。
02
它能够使员工更好地理解企业的战略方向，提高员工的归属感
和工作积极性。
战略地图还可以帮助企业进行绩效评估和监控，及时调整战略
03
方向以实现企业的目标。
02
战略地图的构成要素
财务层面
财务目标
确定企业未来的财务目标，例如提高营业额、降低成本等。
财务策略
为实现财务目标，制定具体的财务策略，例如投资、筹资、成本控制等。
客户层面
目标客户
明确目标客户群体，包括市场细分和目标客户特征等。
客户价值主张
阐述企业为客户提供的独特价值，包括产品和服务的特点、交付方式等。
内部层面
核心能力
识别企业的核心能力，包括技术、品牌、渠道等，并制定提升核心能力的战略。
C企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标设定
C企业根据市场趋势和自身实力，设定了增加研发投入、拓展国际市场等战略目标。
KPI制定与战略地图绘制
针对战略目标，C企业制定了具体的KPI，并将KPI映射到各部门的工作中，绘制出战略地图。
组织架构优化

战略地图培训

绩效评价系统
战略沟通工具
战略管理系统
5
平衡计分卡在中国的传播和影响
平衡计分卡
《公司绩效测评》《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文（中国人民大学出版社）《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996（广东经济出版社、2004）
战略中心型组织战略地图
《你的战略有问题吗？画出地图》《哈佛商业评论》2000 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社2001（人民邮电出版社、2004）
(1996年)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System
(1993年) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年)The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance
战略联盟理论将企业间关注的焦点由竞争转向了各种形式的联合，竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
如：1962年，《商业政策:原理与案例》，安德鲁斯，设计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力，在内外部平衡匹配；建立了知名的SWOT战略形成模型。
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
孙子兵法
1812 20世纪上半叶