项目管理中常用的分析方法.ppt
【项目管理知识】施工项目成本分析的内容和方法
施工项目成本分析的内容和方法由于施工项目成本涉及的范围很广，需要分析的内容也很多，应该在不同的情况下采取不同的分析方法。
为了便于联系实际参考应用，我们按成本分析的基本方法，综合成本的分析方法，成本项目的分析方法和与成本有关事项的分析方法叙述如下:一、成本分析的基本方法1.比较法比较法，又称"指标对比分析法"。
就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。
这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。
比较法的应用，通常有下列形式:(1)将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。
在进行实际与计划对比时，还应注意计划本身的质量。
如果计划本身出现质量问题，则应调整计划，重新正确评价实际工作的成绩，以免挫伤人的积极性。
(2)本期实际指标与上期实际指标对比。
通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的报考情况，反映施工项目管理水平的提高程度。
在一般情况下，一个技术经济指标只能代表施工项目管理的一个侧面，只有成本指标才是施工项目管理水平的综合反映。
因此，成本指标的对比分析尤为重要，一定要真实可靠，而且要有深度。
(3)与本行业平均水平、先进水平对比。
通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。
以上三种对比，可以一张表上同时反映。
某项目本年计划节约"三材"100000元，实际节约1____0元，上年节约95000元，本企业先进水平节约130000元。
根据上述资料编制分析表。
2.因素分析法因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。
这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。
在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
工程项目管理案例分析PPT
B
需求的管理（变更、范围）
D
需求的分解（优先急、过虑）
E
客户的需求是否分析到位？
A
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job a demand management (changes, range) b, the demand for the decomposition (priority anxious, worrying too much) Determine the baseline of the demand we go on the demand for effective change management, customer needs to change, have the right to speak, can effectively control the progress of the project.
Facts and reason, and sometimes customers are often unreasonable, and can reason from the following aspects and customers:
从项目的投入金额上看、客户的投入与要求比例，这个可以在项目启动的章程中体现。 从软件的工程上看。 从项目的风险和难易成度上看。 准备好一个项目可行的时间规划方案和客户一起讨论。 a, the amounts of money spent for the project from the point of view, the customer's investment and requirements of the proportion of this can be reflected in the project start-up charter. b From a software engineering point of view. c, the degree of view the risk and difficulty of the project. d ready to discuss a feasible project time planning programs and customer.
软件项目管理教材PPT89页
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
ABC分类法
A
4
后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951 年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管 理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将 ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排 列图。1963年，彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这一 方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益 的普遍应用的管理方法。
A
3
n ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累 托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状 态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而 多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表 示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思 想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出 少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对 事物影响较少的次要因素。
基本标准： A类 累计周转量百分比 70%
B类 累计周转量百分比 70~90%
C类 累计周转量百分比 90~100%
分类
占总在库品种数的百分比（%） 占总物动量的百分比（%）
A类
5——15
70——80
B类
20——30
15——25
C类
60——70
A
5——10
8
货品编码/条码 6939261900108 6901424333948 6901521103123 6902563688999 6922266437342 6921200101102 6921317905038 6920907800173 6925011022012 6922100321100 6911989331808 6922654700112 6920380201108 6932010061914 6921100369990 6920226613033
常用数据分析方法PPT课件
序号 1 2 3 4 5
合计
产品 A B C D
其他
损耗 130 35 10
8 12 195
占损耗比率(%) 累积比率(%)
排列图：练习
39
序号 1 2 3 4 5
合计
产品 A B C D
其他
损耗 130 35 10
8 12 195
占损耗总数比率(%)
66.7 17.9 5.1 4.1 6.2 100
❖ 对帐单（检查表）; ❖ 流程图； ❖ 散布图； ❖ 直方图； ❖ 排列图； ❖ 控制图； ❖ 因果分析图；
统计分析工具
4
第一部 数据分析概述
5
1、什么是数据？
数据是对图书销售业务全过程记录下来的、 可以以鉴别的符号。数据是销售业务全过 程的属性数量、位置及相通关系等等的抽 象表示。
数据表现形式
3K
直到 N为止
当出版商批量发货及产品特别多时，并且易作某种次序的整理时， 系统抽样比分层抽样好；
抽样方法
24
总体
管 理
结论
抽样 分析
样本 测 试
数据
总体、样本、数据间的关系
25
抽样的目的是通过样本来反映总体。 在书业公司经营管理中，常常将测试的样本数据，通过整理加工，找 出它们的特性，从而推断总体的变化规律、趋势和性质。 一批数据的分布情况，可以用中心倾向及数据的分散程度来表示，表 示中心倾向的有平均值、中位值等，表示数据分散程度的有方差、标 准偏差、极差等。
数据
500
12月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
列表
工程管理的项目数据与分析
工程管理的项目数据与分析在工程管理中，项目数据的收集和分析是至关重要的。
通过有效的数据管理和分析，项目管理人员可以更好地了解项目的进展情况，做出准确的决策，并及时采取相应的措施来保证项目的成功实施。
本文将介绍工程管理中项目数据的重要性以及常用的数据分析方法。
一、项目数据的重要性项目数据是指在项目执行过程中产生的各种数据和信息。
它可以包括项目进度、成本、质量、风险等各个方面的数据。
项目数据对于工程管理来说具有以下重要性：1. 监控项目进度：通过收集和分析项目进度数据，可以及时了解项目的实际进展情况，与计划进度进行对比，发现并解决进度偏差，确保项目按时完成。
2. 控制项目成本：通过收集和分析项目成本数据，可以了解项目的实际成本情况，与预算进行对比，及时发现并解决成本偏差，确保项目在成本控制范围内进行。
3. 提高项目质量：通过收集和分析项目质量数据，可以了解项目的实际质量水平，及时发现并解决质量问题，提高项目交付物的质量，确保项目达到客户的要求和期望。
4. 管理项目风险：通过收集和分析项目风险数据，可以了解项目的风险状况，及时采取风险应对措施，降低项目风险，确保项目顺利进行。
二、项目数据的收集与管理在项目执行过程中，项目管理人员需要采集、整理和管理各类项目数据，以便后续的数据分析和决策。
项目数据的收集与管理通常包括以下几个步骤：1. 确定数据需求：根据项目管理的具体要求，确定所需的项目数据类型和指标，明确数据的收集目标和用途。
2. 收集数据来源：确定项目数据的来源，包括项目团队的日常工作记录、各类报告和会议纪要，以及相关的外部数据源等。
3. 数据录入与整理：将收集到的项目数据进行录入和整理，建立项目数据的数据库或者数据仓库，确保数据的完整性和准确性。
4. 数据存储与保护：对项目数据进行存储和备份，确保数据的安全性和可靠性。
同时，根据数据的保密性和权限需求，设置不同的数据访问权限。
5. 数据更新与维护：定期对项目数据进行更新和维护，确保数据的及时性和有效性。
项目风险管理案例分析 ppt课件
ppt课件
5
⑶ 项目风险管理计划的主要内容包括 ：
1、项目风险管理方法 2、项目风险管理角色和责任 3、项目风险管理的预算 4、项目风险管理的时间安排 5、项目风险度量和应对方法 6、项目风险阈值（征兆） 7、项目风险报告的格式和内容 8、项目风险的跟踪评估
ppt课件
6
⑷ 编制项目风险管理计划的方法:
ppt课件
19
项目风险应对措施的目标： （满足以下目标时，说明它是充分的）
一、进一步提炼项目风险背景 二、为预见到的风险做好准备 三、确定风险管理的成本效益 四、制定风险应对的有效策略 五、系统地管理项目风险
ppt课件
20
• 项目风险应对策略： 1、减轻风险
ppt课件
21
2、预防风险
– 有形手段：工程法（以工程技术为手段，通 过对物质性风险因素的处理以达到控制损失 的目的）
温水煮青蛙
美国康奈尔大学的科学家做过一个实验，把一只 青蛙投进盛满沸水的铁锅里，结果那只青蛙就像 被电击似的跳了出来，接着科学家又把它放进常 温的水里，慢慢地加热，当水温升至70-80度时， 青蛙虽然略约感觉到外界温度在慢慢变化，却没 有往外跳，看上去仍显的若无其事，随着水温的 上升，那只青蛙变的愈来愈虚弱，竟然在不知不 觉中被煮熟了，仍不自知。 看了上面的故事，你有什么想法？
ppt课件
2
• 项目风险的主要特性 1、随机性 2、相对可预测性 3、渐进性 4、阶段性 5、突变性
ppt课件
3
二、项目风险管理
⑴ 项目风险管理定义： 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采 取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产 生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两 方面内容。 ⑵ 项目风险管理工作的主要内容 △项目风险管理计划工作 △项目风险的识别工作 △项目风险的度量工作 △项目风险应对措施制定 △项目风险的监控工作
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理经验分享PPT课件
涉及的文档及工具：
（1）禅道； （2）SVN； （3）代码review记录； （4）评审记录；
这些事一定要做：
（1）一定要把开发任务分解到最小单元； （2）项目开发计划，应该按照项目的实际需求来确认关键里程碑，然后在安排开发工程师的任务； （3）开发环境必须与客户的实际生产环节保持一致； （4）SVN权限必须清晰明确； （5）代码review是保证项目质量的关键； （6）关键里程碑，邀请项目经理一起交流，沟通项目的进度以及其他相关问题； （7）开发前，要确认浏览器兼容需求；
2- 对成本负责 （1）严格控制项目成本（主要是人力成本），当人力成本与立项书有重大偏差时（>10%），应及时与部 门负责人沟通讨论应对措施；
3- 对计划负责 （1）保证项目按照计划实施，有重大偏差时，应及时与部门经理和客户沟通；
4- 对人员负责 （1）与开发经理、测试经理共同对参与项目的人员工资情况进行考核，包括技术能力、工作状态、责任 性、BUG情况，并在项目结束后给出综合评价，作为项目奖励的移居；
2-原型图--项目经理； （1）在与客户沟通后，把客户需求进行梳理，并记录发现的问题； （2）根据客户需求，使用原型工具画原型（Demo）； （3）依据Demo，与客户逐个流程的确认；
3-编写客户需求说明书--项目经理； （1）编写需求说明书，并请客户签字确认； （2）把需求说明书存入SVN；
涉及的文档及工具：
大家好10最关心的几件事1需求要明确需求说明书清楚还有翻身的机会2数据库文档要详细数据库文档不详细维护工程师会骂死你3控制好成本我们要赚钱4做好和客户的沟通一句话顶一万行代码5爱护参与项目的兄弟玩命干有利润好分钱6经验不足技术不精不要紧只要努力肯学it行业是吃青春饭的别浪费时间7规范再详细没有监督也是白搭先把我们最关心的做好大家好11赠言项目有坑儿是常态我们尽量避免
项目管理中的ABC分类法
项目管理中的ABC分类法ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。
横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。
一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。
B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。
C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。
ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。
1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。
后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，杜拉克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法大致可以分五个步骤。
（1）收集数据。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总。
（3）编制ABC分析表。
（4）ABC分析图。
（5）确定重点管理方式。
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。
项目决策分析与评价ppt课件
第第
第 1 章
2 章
市 场
3 章 建
分设
概
析 与
方 案
论
市
研
场 战
究
略
第
第4章
8
第6章
章
资源利
投资
资
用分析
估算
金
与评价
时
间
价
第5章
值
环境影 第7章
与
响评价 融资方 方
与安全 案研究 案
预评价
经
济
第9章 财务分析
第10章 经济分析
第11章 经济影响
分析
第12章 社会评价
（3）项目决策的分类。从不同决策者的角度，可 将项目决策分为：企业投资项目决策，政府投资项目 决策，金融机构贷款决策。
2024/6/4
项目决策分析与评价
4
注意每类决策的根据及原则是不一样的，决策做出 的决定也是不尽相同的。
▪ 企业投资项目决策：以获取经济效益、社会效益和 提升持续发展能力为目标；
▪ 政府投资项目决策：以实现经济调节、满足社会公 共需求，促进经济、社会、环境可持续发展为目标；
调查报告。 三、市场调查的方法 1.市场调查的类型
分为市场普查、重点调查、典型调查和抽样调查。 2.市场调查的方法（注意不同方法的比较）
（1）文案调查法（二手资料或文献调查） （2）实地调查法 （3）问卷调查法：常用的方法 （4）实验调查法
2024/6/4
项目决策分析与评价
21
第二节 市场预测（P31—P53）
2024/6/4
项目决策分析与评价
8
5.动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
项目管理中常的用分析方法
04
PEST分析详解
政治因素分析
政治稳定性
01
评估项目所在国家或地区的政治稳定性，包括政府更迭、政策
连续性等方面的风险。
法律法规
02
了解项目所涉及的法律法规，包括行业法规、劳动法、税法等，
以确保项目合规。
政府政策
03
关注政府政策对项目的影响，如产业政策、财政政策、货币政
策等。
经济因素分析
宏观经济环境
项目管理中常用的分 析方法
目录
• 引言 • 常用的项目管理分析方法 • SWOT分析详解 • PEST分析详解
目录
• 敏感性分析与蒙特卡洛模拟比较 • 其他辅助分析方法介绍 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
01
02
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ03
应对项目复杂性
现代项目涉及多个领域和 专业知识，需要系统的方 法来分析和管理。
优化资源配置
分析方法有助于识别项目 潜在的风险和障碍，以便
及时采取应对措施。
通过对项目活动的详细分 析，可以更有效地分配人 力、物力和财力资源。
监控项目进度
分析方法可以帮助项目 经理跟踪项目进度，确
保项目按计划进行。
02
常用的项目管理分析方法
SWOT分析
优势（Strengths）
评估项目或组织内部的资源和能力，如技术、品牌、市场份额等。
07
总结与展望
各种分析方法在项目管理中作用回顾
风险评估
识别项目潜在风险，评估可能 性和影响程度，制定相应应对 策略，降低项目风险。
质量管理
设定项目质量标准，进行质量 检查和评估，确保项目成果符 合预期要求。
需求分析
软件项目管理基础课程(PPT-61张)可编辑全文
甘特图是做项目进度计划方法的重要方法，其 他方法有：
关键日期表：这是最简单的一种进度计划表， 它只列出一些关键活动和进行的日期。
关键路线法
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
Gantt图能很形象地描绘任务分解情况，以及每 个子任务(作业)的开始时间和结束时间，因此 是进度计划和进度管理的有力工具。它具有直 观简明和容易掌握、容易绘制的优点。
这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软 件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工 程过程最后结束时才终止。
项目管理分九个知识领域，分别是成本 管理、质量管理、时间管理、范围管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理、 采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角 形
项目管理包括5种基本活动
项目管理概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定 的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活 动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目， 尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、 设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理 者的控制之下，以预定成本，按期、按质的完 成软件，然后交付用户使用。
项目终止：提交项目结果并收集项目历史。主 要活动有
交付：由客户验收测试和系统安装 2个子活动组 成。
客户验收测试：软件系统由客户按照项目协议中 制定的验收准则进行评价。
安装：系统被配置在目标环境中，并且交付文档。 安装可能包括用户培训和实施阶段。
事后分析：项目经理和团队领导收集项目历史资 料以获得经验。
初始的软件体系结构:它关注于软件体系结构， 特别是把系统分解成子系统。
项目管理中的ABC分类法
项目管理中的ABC分类法作者：来源：发布时间：2005/03/03ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。
横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。
一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。
B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。
C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。
ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。
1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。
后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，杜拉克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法大致可以分五个步骤。
（1）收集数据。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总。
（3）编制ABC分析表。
（4）ABC分析图。
网络工程项目管理PPT课件
详细描述
高科技产品的开发网络工程往往具有高风险、高回报 的特点。为了确保项目的成功，需要采用高效的项目 管理方法，包括明确项目目标、制定详细计划、严格 控制进度和质量，以及灵活应对变化和挑战。
案例四：建筑项目的网络工程范围管理
总结词
范围管理是确保建筑项目网络工程目标实现的基础。
详细描述
在建筑项目中，网络工程的范围管理至关重要。通过明 确项目范围、制定详细的需求分析、合理分配资源和人 员，以及监控项目进展情况，可以有效确保项目目标的 实现。同时，要关注项目的质量、成本和进度的平衡， 避免出现偏差。
资源平衡技术
总结词
资源平衡技术是一种优化资源配置的方法，通过调整项目活动的时间安排，实现 资源的高效利用。
详细描述
资源平衡技术主要解决资源过度分配或资源不足的问题。当资源有限时，项目团 队需要根据资源的可用性调整活动的时间安排，确保资源在关键活动上得到充分 利用。通过资源平衡技术，可以提高项目的效率和效益。
案例二：复杂网络工程的资源平衡
总结词
资源平衡是应对复杂网络工程资源需求的关键。
详细描述
在面对复杂网络工程时，资源平衡至关重要。通过合理分配人力资源、设备资源和技术 资源，确保工程各阶段的需求得到满足。同时，要关注资源的有效利用和节约，避免浪
费和过度投入。
案例三
总结词
高科技产品的开发网络工程需要高效的项关键路径法是一种基于网络图的项目管理方法，通过确定关键路径和关键活动，优化项目计划和资源 分配。
详细描述
关键路径法首先绘制项目的网络图，然后确定关键路径和关键活动。关键路径是决定项目完成时间的 关键活动序列，关键活动则是关键路径上的活动。项目团队应重点关注关键路径和关键活动，合理安 排资源和时间，确保项目按时完成。
项目管理-甘特图PPT课件
甘特图简介
PMT——分析技能——甘特图
甘特图(Gantt chart)
是本世纪初由亨利•甘特开发的,内在思想简单,基 本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条 表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地 表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的 对比.
管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪 些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进 行.是一种理想的控制工具.
PMT——分析技能——甘特图
甘特图的变形—负荷图
纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。 负荷图使管理者 对生产能力进行计划和控制。
例：
安妮 利萨 吉姆 莫里埃 肯特 富兰克
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月
（A出版公司6名责任编辑负荷图）
课堂训练
PMT——分析技能——甘特图
您是本公司人事劳资部的负责人，根据人才引进计划， 将向全国进行大规模人才招聘，任务紧急，工作内容繁 多，在下一个月的3日开始，预计月底结束，请您思考 一下可能遇到的工作，用甘特图直观地反映出来。
Ⅱ.带有分项目的甘特图
PMT——分B 务C
3
4
5
D
6
E
7
8
9
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月
PMT——分析技能——甘特图
Ⅲ.带有分项目和分项目网络的甘特图
A
1
2
任B 务C
3
4
5
D
6
E
7
8
9
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月
PMT——分析技能——甘特图
练习：分项目网络的甘特图
甘特的思想