华为的营销铁军的形成
《华为如何锻造销售铁军》的听后感
《华为如何锻造销售铁军》的听后感华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理。
第一方面：学习华为的营销精神一方面华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。
沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，要瞄准业界最佳，制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。
另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。
多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。
唯有狭路相逢勇者生，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手。
第二方面：学习华为营销的专业培训“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。
1．上岗培训企业文化培训：主要让员工了解企业文化，接受并溶入企业的价值观。
通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了新的企业的理念。
技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解企业产品与开发技术。
包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。
让销售人员对未来要销售的产品很了解。
2．岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。
为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。
有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
华为营销战略与组织构架
老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时
整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。
－－稳定与变化的统一，静与动的统一。
公司组织构造总体特征
职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。当按职能专业化原 那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门穿插运作时，就在 组织上形成了矩阵构造。公司组织的矩阵构造，是一个不断适应战略 和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
主要职责是：
营 销 管 理 委 员 会 国 内 营 销 管 理 委 员 会
国 际 营 销 管 理 委 员 会
国内营销组织结构总图
国内营销干部部 销售管理部 定价中心
国内营销管理委员会
国内营销管理办公室 营销管理工程部 国内营销策划部 综合计划部
客户群管理办公室
市场财经部
客户代表管理部
电
网
移
联
综
信
通
运营商解 决方案部
固 定 网 络 产 品 行 销 部
移 动 产 品 行 销 部
光 网 络 产 品 行 销 部
业 务 与 软
件 产 品 行 销
部
固定网络产品行销部组织构造图
固定网络产品行销部
固网产品 计划处
策划及业务
与网络解决 方案部
交 换 产 品 部
接 入 产 品 部
支 撑 网
产 品 部
怎样打造我们的销售铁军
怎样打造我们的销售铁军销售铁军是每个企业成功的关键因素之一。
一个强大的销售铁军能够有效地推动销售业绩，提高客户满意度，并在市场竞争中取得优势。
所以，打造一支具有战斗力的销售铁军非常重要。
以下是一些关键步骤，帮助您建立一个高效的销售团队：1.设定明确的目标：明确的目标是激励销售团队的重要动力。
确保您的销售团队了解企业的销售目标，并分解这些目标为每个销售人员的个人目标。
目标应该具体、可衡量，并有明确的时间限制。
2.招聘和培训优秀人才：招聘具有潜力和热情的销售人员非常重要。
要寻找具备与您企业的需求和价值观相匹配的人才。
一旦招聘到人才，提供系统的培训和发展计划，以提高他们的专业技能和销售技巧。
3.激励和奖励：激励销售团队是打造销售铁军的关键。
通过设定具有挑战性、但可实现的奖励制度，激励销售人员超越他们的目标。
奖励可以是金钱奖励、特殊福利、晋升机会或其他激励手段。
4.建立良好的内部沟通和合作：销售团队成员之间的良好合作关系对于实现良好的销售业绩至关重要。
创建一个开放、透明的沟通环境，促进销售团队成员之间的互动和合作。
组织定期的团队会议、跨部门协作和信息分享，以加强团队协作和策略配合。
5.提供持续的指导和支持：每个销售人员都需要持续的指导和支持，以确保他们在销售过程中取得成功。
为销售团队提供必要的工具、资源和培训，以应对市场变化和客户需求的挑战。
6.追踪和衡量销售绩效:建立有效的绩效评估体系，可以帮助您了解销售团队的实际业绩，并为个体和团队提供及时反馈。
设定关键绩效指标（KPIs），如销售额、客户满意度和销售渠道效率，并定期跟踪和评估团队的绩效。
7.提供持续培训和发展机会：销售技能和市场需求不断变化，因此提供持续的培训和发展机会对于销售铁军来说至关重要。
确保销售团队能够持续学习和提升，以适应市场变化和提高业绩。
最后，一个成功的销售铁军需要时间和努力来建立。
拥有一个强大的销售团队将为您的企业创造持久的竞争优势，并推动持续的增长和成功。
华为的营销铁军的形成
华为的营销铁军的形成最近几年华为公司异军突起，在国内的电子市场上的比重越来越大，在行业的影响力也越来越大，尤其华为的营销团队在国内更是无人能出其右，下面我们来探索一下华为营销铁军的形成。
一：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神非常抽象，而且也是非常容易扭曲的，所以这需要一种强大的企业文化作为支撑，华为的企业文化可以用“团结，奉献，学习，创新，获益与公平”来总体概括，这也正恰恰证明了华为的狼性精神对华为的影响。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。
对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
只有这样才能找到冬天的棉袄，这也是华为能够取得成功的关键所在。
华为用狼性文化把华为员工的能力发挥到了极致，使其人力资源的管理和开发都在国内首屈一指。
二：每一个公司的成功都离不开优秀的员工，所以华为在员工的得招聘方面有独特的方式。
华为招聘员工的方式主要有两种，一种是社会招聘，另一种是校园招聘。
华为营销组织架构解读
华为营销组织架构解读在当今全球化市场中，企业的市场营销策略和组织架构变得至关重要。
作为一家全球知名的科技公司，华为在其营销组织架构上也有着独特的特点和优势。
本文将从不同层面解读华为的营销组织架构。
首先，华为的营销组织架构是以客户为中心的。
华为始终将客户需求放在首位，不断优化产品和服务，为客户提供更好的体验。
在营销组织架构上，华为设立了客户关系管理部门，专门负责与客户沟通和协调，及时解决客户遇到的问题。
通过这样的组织架构，华为能够更好地理解客户需求，提供更加个性化的解决方案，提升客户满意度。
其次，华为的营销组织架构是扁平化的。
相比于传统的层级严谨的组织结构，华为更注重快速决策和高效执行。
在营销部门中，华为设立了多个小组，每个小组负责不同的市场和产品线，快速反应市场变化。
这种扁平化的组织结构有利于信息的快速流通和问题的快速解决，提高了工作效率和灵活性。
此外，华为的营销组织架构是全球化的。
作为一家全球性公司，华为在各个国家和地区设立了本地化的营销团队，深入了解当地市场情况，制定针对性的营销策略。
这种全球化的组织架构有助于华为更好地适应不同国家和地区的文化和市场需求，提升了公司在国际市场的竞争力。
最后，华为的营销组织架构是技术驱动的。
作为一家科技公司，华为在营销领域也倡导技术创新和数字化转型。
在营销团队中，华为设立了数字营销部门，负责研究和应用最新的数字营销技术，提升营销效果和效率。
通过技术驱动的组织架构，华为能够更好地把握市场趋势，实现营销的智能化和个性化。
综上所述，华为的营销组织架构在客户导向、扁平化、全球化和技术驱动等方面有着独特的优势和特点。
这种组织架构不仅有利于提升客户满意度和市场竞争力，也有助于华为在全球市场中持续发展和成长。
期待华为在未来的发展中能够继续保持创新精神，不断完善营销组织架构，实现更加可持续的发展。
怎样打造我们的销售铁军
怎样打造我们的销售铁军一、引言在竞争激烈的市场环境中，拥有一个强大的销售团队是企业获得成功的重要保障。
本文将探讨如何打造一个强大的销售团队，以应对市场挑战，提高销售绩效。
二、设定明确的销售目标设定明确的销售目标是打造销售铁军的第一步。
销售团队需要清楚地知道公司的销售目标是什么，以及他们每个人的具体销售指标是多少。
只有明确的目标才能有效地指导销售团队的行动。
三、培训和发展销售人才销售团队的水平直接影响到企业的销售业绩。
因此，对销售人员进行持续的培训和发展是至关重要的。
通过不断提升销售人员的销售技能和知识水平，可以提高整个销售团队的竞争力。
四、建立有效的销售流程建立清晰、高效的销售流程可以确保销售团队能够有条不紊地开展工作。
销售流程应该包括线索获取、客户开发、销售谈判等环节，以确保销售人员能够按部就班地完成销售任务。
五、激励和奖励销售团队设定激励机制和奖励制度可以激励销售团队积极努力，提高销售绩效。
激励和奖励可以以金钱奖励、晋升机会、团队活动等形式来实施，以吸引销售人员的积极性。
六、建立良好的团队氛围良好的团队氛围可以提高销售团队的凝聚力和合作效率。
通过组织团建活动、定期沟通反馈等方式，可以增强团队成员之间的信任和合作，提高整个团队的工作效率。
七、持续监测和调整销售策略销售环境在不断变化，因此销售团队的销售策略也需要不断优化和调整。
定期监测销售数据和市场情况，及时调整销售策略，可以确保销售团队时刻保持竞争力。
八、总结打造一个强大的销售团队是企业获得成功的关键之一。
通过设定明确的销售目标、培训和发展销售人才、建立有效的销售流程等措施，可以帮助企业打造一个高效、有竞争力的销售铁军。
持续关注团队表现，不断优化销售策略，将有助于销售团队保持领先地位，实现销售目标。
以上是关于如何打造我们的销售铁军的一些思考，希望可以帮助您提升销售团队的竞争力和绩效表现。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为营销铁军
读书笔记
作战方式很像现在的军队，海陆空联合打击，情报部分做战略指导，当然还有衔接部分，比如海军陆战队， 整个组织有释放，有相互制约。
从传统的关系营销走向了价值营销；从一线孤军奋战工作模式，探索形成“大平台支撑的一线铁三角精兵作 战模式”；在营销能力方面，通过最佳实践总结以及结合最先进的MTL和LTC流程，构建整个营销流程体系，使一 线能够准确地呼唤“炮火”,“炮火”又能高效地到达一线。
1
3.1营销体系 建设
2
3.2 “铁三角” 管理
3
3.3前后方协 同机制
4
3.4营销考核 方式
5
3.5营销流程
4.1营销战略制定 4.2营销复盘
4.3市场洞察——宏 观分析
4.4市场洞察——市 场细分和客户洞察
4.5市场洞察— —客户关系管 理
4.6市场洞察— —竞争分析和 总结
5.2业务设计、客 户总体拓展策略
华为营销铁军
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
团队
计划
营销
过程
产品
ห้องสมุดไป่ตู้
营销
市场
铁军
华为
战略 管理
能力
华为
客户
国际化
铁军
华为
体系
中心
内容摘要
从to B业务到to C和to b（中小企业）业务的转型，从国内业务到海外业务的拓展，华为的营销团队发挥了 重要作用，一路支持着华为从2万元起家，发展到年营收千亿美元。华为在实战中总结和验证的营销策略与队伍建 设方法，值得其他企业学习和借鉴。《华为营销铁军》从华为“以客户为中心”的产品创新策略谈起，先介绍了 华为在三次战略转型过程中构建营销体系的过程；然后介绍了华为营销团队的“铁三角”模式和考核机制，以及 营销战略制定过程中洞察市场的四个步骤，营销计划与执行中的三大突破和七大流程；之后介绍了华为保持营销 团队持续成长的四个管理工具，以及打造国际化营销团队的关键要点。读者可以从《华为营销铁军》中看到华为 营销战略背后的产品研发与组织建设逻辑，以及营销战略计划制定的方法和落地过程，进一步升级自己对于现代 企业营销体系的认知。
为什么华为能成为营销铁军
为什么华为能成为营销铁军华为就象一个幽灵一样，游荡在国人的意识世界中。
而华为的低调，更加激发了人们对其的好奇心。
于是有时候华为被神化了，有时候也被妖化了。
那么华为是怎样成为一支营销铁军的呢?下面，就随小编一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。
华为成为营销铁军的原因：华为从一个名不见经传的企业发展成为产品覆盖了全球70多个国家，年销售金额突破300亿人民币的巨型民营企业，华为取得的成功确实是我国企业史上的一个成功典范。
这样的但是若典范被神化、被妖化那就对我们整个民族的发展又百害而无一利。
典范只能是在后人通过模仿它，学习它也可以成功的情况下才有意义。
而这些就要我们研究典范成功的一般的可操作的模式。
研究华为的成功模式，就是要研究华为成功的，可被拷贝的模式。
而华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为的营销队伍的优势。
对华为如何打造一支营销铁军是的研究将是十分有意义的。
研究中，南方略发现华为的主要从以下五个方面来打造自己的销售队伍：第一，完善制度;第二，严格考核;第三，系统培训;第四，文化建设;第五，团队精神。
下文将对以上五个方面进行详细论述：第一，完善制度1、制度从无到有国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。
华为再打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。
创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。
华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的定单，管理客户资源。
但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。
华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题因为不系统的行为规范和道德准则根本不能公司发展的需要，于是需要更完善的制度来满足。
这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
2、制度从局部到系统《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。
另外人力资源管理制度，财务与资金管理制度，流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善。
华为金牌销售如何炼成
华为金牌销售如何炼成－华为特战训练营课程背景华为有一支战无不胜、攻无不克的营销铁军，他们将华为的狼性营销文化发挥到极致，在市场上攻城拔寨，取得一个又一个胜利，创造一个又一个奇迹。
华为以她独特的核心价值观和企业文化被企业界津津乐道，也以她独一无二的人才培养机制不断地批量制造营销精英，形成了万马奔腾、你追我赶的英雄倍出的人才梯队。
本课程陈锐老师将带领学员从华为的营销人员招聘和录用，到人员培训，再到人才培养，再到绩效考核和激励，循着华为一个普通客户经理的成长轨迹以及对一个成功的销售经理的素质模型的解读，向大家揭示华为如何形成一支强大战斗力的销售队伍。
课程收益很多企业都面临这样的困惑--优秀的人才招不进来，好容易培养出来的优秀人才又留不住；不能正确识别有价值的员工并形成完整的干部梯队；团队执行力差，公司战略不能有效地贯彻；营销团队各行其是，无法形成统一的价值观；人才培养靠天吃饭，无法建立科学的销售人员能力素质模型......通过这门课程，您将不仅能够从华为的市场发展历程中汲取人才管理方面的经验和教训，同时也能够学会并掌握科学的管理工具和方法。
像华为一样，打造出自己的金牌销售队伍，形成企业独特的核心竞争力。
课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色：陈锐老师语言幽默诙谐，让学员在轻松愉悦中掌握知识点。
结合陈锐老师二十来年实业及咨询双重职业经历，课程案例均为老师亲身经历，真实性与可操作性强。
并通过课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，让学习过程生动化课程大纲第一部分华为销售员工的入职与培训一、招聘与入职1、华为招聘渠道与发展阶段2、华为的招聘流程3、华为招聘面试考核要求4、华为员工入职流程二、新员工培训1、大队培训（军训、企业文化）资料阅读：认真阅读《任总告新员工书》并谈谈个人感想2、中队培训（知识、技能培训）3、新员工答辩三、新员工实习1、接待客户2、机关轮岗3、一线服务4、站店实习【案例分析与互动】华为客户接待流程解读与实际演练四、在职培训体系1、独特的导师制2、专题训练营（销售技巧、工具与流程的培训）3、进阶培训（角色认知与转型）4、高阶培训（高研班、管理研讨）5、在线教育（自我培训）【材料阅读】阅读《任总在华为大学高级管理研讨班的讲话》，谈谈你对华为培训体系和培训理念的理解与感受五、销售人员必备知识1、公司概况（学会做公司汇报）2、公司的企业文化3、公司与市场部的管理制度4、营销体系的组织架构与工作流程5、业务基本知识（电信、网络知识）6、熟悉公司产品7、营销的基础知识8、扩大知识面【案例分析】红酒文化与欧洲高端客户的拓展第二部分华为销售人员的锻造成型一、华为销售人员的使命1、振兴民族通信行业2、促进企业持续发展3、勇于善于开拓市场【材料阅读】学习任总讲话节选，谈谈华为员工的使命感从哪里来二、华为市场部文化1、烧不死的鸟是凤凰1）集体大辞职2）干部竞聘上岗【案例分析】残酷的末位淘汰及干部资源池建设2、胜负无定数，敢拼成七分3、胜则举杯相庆、败则拼死相救【案例分析】个人英雄主义要不得4、大胆地设想，小心地求证三、华为销售人员的角色与工作1、华为销售人员的角色类型【讨论】在企业发展的不同历史阶段，需要什么类型的销售人员。
华为的狼文化
华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
一、华为公司狼性文化的裨益1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。
在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。
这正是狼性文化的生动写照。
任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。
进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。
他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。
华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道：“我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。
2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
怎样打造我们的销售铁军
怎样打造我们的销售铁军在竞争激烈的市场环境中，拥有一支强大的销售团队是每个企业都追求的目标。
这支销售铁军将成为企业的重要力量，能够有效地推动销售业绩的增长。
打造销售铁军需要以下关键步骤：1. 优化招聘流程：拥有优秀的销售人员是打造销售铁军的第一步。
从招聘开始，要设定明确的岗位描述和标准，并通过面试和评估来筛选出最适合的人才。
招聘过程中，要注重团队合作精神、积极主动的态度以及良好的沟通能力等关键能力。
2. 提供专业培训：销售是一个技术性较高的职业，需要不断学习和提升。
为销售团队提供专业培训是必不可少的一环。
培训内容可以包括销售技巧、产品知识、客户服务等方面。
培训形式可以采取线上或线下的方式，结合实际案例和角色扮演，帮助销售人员更好地理解和应用所学知识。
3. 设定明确的目标与激励机制：为销售团队设定明确的销售目标是激励团队成员努力工作的重要手段。
目标应该具有挑战性但又可实现，并且与公司整体战略相一致。
同时，制定激励政策和奖励机制，根据业绩给予相应的经济和非经济激励，激发销售人员的积极性和竞争意识。
4. 建立有效的沟通渠道：销售铁军需要保持良好的团队合作和内部沟通。
建立一个畅通的沟通渠道，可以通过定期团队会议、工作报告以及交流分享来加强团队之间的沟通和合作。
同时，要督促销售人员与客户保持良好的沟通，了解客户需求和反馈，及时解决问题和提供帮助。
5. 持续激励与培养：销售人员的工作较为辛苦和压力大，需要持续的激励和培养。
除了团队销售目标之外，可以设立个人销售目标，根据个人成绩进行个别激励和奖励。
此外，定期进行培训和交流，提升销售人员的专业知识和技能，帮助他们更好地应对市场变化和客户需求。
通过以上步骤，企业可以打造一支强大的销售铁军，实现销售业绩的快速增长。
然而，建立销售铁军不仅是一次性的努力，而是一个不断优化和改进的过程。
企业需要不断关注市场的变化和客户需求，保持销售团队的活力和创新能力，为销售铁军注入持续的动力，以适应更加激烈的市场竞争。
华为如何打造一支营销铁军
华为如何打造一支营销铁军
佚名
【期刊名称】《南方企业家》
【年(卷),期】2011(000)002
【摘要】技术不是华为的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。
铁军是如何锻造出来的呢？下文一一进行解剖。
【总页数】2页(P83-84)
【正文语种】中文
【中图分类】F713.50
【相关文献】
1.华为如何打造一支营销铁军 [J], 刘祖轲;王凡新
2.浅谈如何打造一支具备持续作战能力的营销铁军 [J], 吴斌;王芳
3.经销商＂五招＂打造一支营销铁军 [J],
4.打造一支勇立潮头的浙江铁军
——关于打造浙江"三援"铁军的思考 [J], 王强;严建烽
5.泸天化·九禾:凝“新”聚力,打造一支“铁军”队伍 [J], 刘纲;谷云琴
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如何把销售团队打造成阿里、华为那样的销售铁军？
如何把销售团队打造成阿里、华为那样的销售铁军？战国秦军被称为虎狼之师，春秋越甲三千可吞吴，阿里、华为的销售铁军，美团、嘀嘀无孔不入的地推部队，他们是如何变成虎狼之师的？如何把你的销售变成虎狼之师？历史教材告诉了我们，秦国的强大始于商鞅变法，在政治和军队上的根本变革就是“军功爵制”，即与爵位唯一挂钩的只有军功——“战斩一首赐爵一级，欲为官者五十石，斩敌首二个，受爵二级，可为百石之官······”这一制度在当时的秦国非常激励相容，最终把秦军练就成了虎狼之师。
除秦军之外，越甲、阿里、华为、美团、嘀嘀等等无数的销售铁军都是建立在激励相容的、高强度的制度之上的。
上文中两次提到“激励相容”，判断制度是否合理的唯一标准就只需看是否“激励相容”。
到底什么是激励相容呢？哈维茨在机制设计理论中提出“激励相容”：如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化目标相吻合，就是激励相容。
简单的理解就是使个人利益与集体利益相匹配，两者在客观上达到的目标一致。
如上文中的秦军，每个士兵为了最求更高的爵位就会非常自主的奋勇杀敌，而士兵奋勇杀敌客观上就能为秦国开疆拓土。
激励相容的理论基础是每个人都是自私的，没有人会天生自愿为集体着想，要想使个人为集体“着想”，就要在制度和利益上动脑筋，使每个人在为自己私欲奋斗的同时也在实现集体目标。
那么该如何建立激励相容的销售制度呢？销售制度的核心问题在于“分钱”，而不同领域、不同阶段的企业的“分钱”的方式会有所不同，对于小微创业企业的销售团队而言，核心只有一条——“不死、卖货”；而中大型企业则还需考虑到不同市场的不同情况。
底薪+提成底薪是旱涝保收，提成是对销售的激励，提成是销售额的一个比例，如：底薪3000元，提成5%，如果销售员卖了20000元，提成则是1000元，月总收入则为4000元；如果销售了50000万，提成则是2500元，月总收入为5500元。
[讲解]华为的狼性精神
![[讲解]华为的狼性精神](https://img.taocdn.com/s3/m/a49daa1a854769eae009581b6bd97f192279bf34.png)
华为生生不息的狼性精神美国著名管理学者托马斯·彼得曾说“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。
”一个企业的企业精神是与企业生产经营息息相关的，因此一个拥有企业文化的企业才能有强大的竞争实力。
而“狼性”锻造了华为无坚不催的营销铁军，强调团体的写作和集体奋斗。
华为总裁任正非创建的狼性精神，是以企业文化为先导来经营企业，他认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天会开采完，而唯有只是越来越多，以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
”正如任正非所说的，缺乏资源不行，但资源并不是最重要的东西，华为连资源都没有，但他们的员工依旧很努力创造资源，正是源于华为公司的狼性企业精神。
内地许多企业越来越不景气，不仅是一个机制问题，更重要的是一个企业的文化问题。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。
华为的狼性精神强调团队合作，拒绝个人主义，吃苦耐劳，艰苦奋斗。
狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
华为狼性精神的主要体现，我们可以从外在表现和内在表现来区分。
外在表现主要体现在华为在面对竞争对手时，一般利用凶狠的价格战。
面对国内竞争对手如中兴，上海贝尔时，华为利用优势产品的利润去补贴其他产品，与竞争对手大打价格战，甚至不惜演变成恶性竞争以排挤对手。
华为公司营销模式的成功要素分析
华为公司营销模式的成功要素分析华为作为一家中国的互联网科技公司，成立于1987年，逐渐成长为一家全球性的电信设备和服务供应商。
在华为的发展过程中，其营销模式得到了广泛的关注和认可。
华为在市场竞争中表现出色，其中最重要的因素之一就是其营销策略。
在这篇文章中，我们将分析华为成功的营销模式的要素。
1. 把客户放在第一位华为一直秉持着“客户至上”的理念，也正是这一点成为了华为成功的基石之一。
华为始终将客户的需求看作营销的中心，积极地邀请客户参与产品开发和改进，以满足客户的需求为己任。
华为深入了解客户需求，将客户看作自己的合作伙伴，不断推动技术发展，致力于满足客户对可靠、高质量设备和服务的需求。
此外，华为不仅致力于提供高质量的产品和服务，而且还致力于与客户建立良好的关系。
华为利用各种渠道，如邮件、电话、会议等来与客户保持沟通。
公司还定期举行活动来建立更亲密的关系，这些活动包括招待会、庆祝活动等，为客户提供各种机会来参与到公司的发展和成功中来。
2. 不断创新华为公司十分注重技术创新，并把它作为营销成功的关键要素之一。
华为一直致力于开发新技术，改进已有技术，并通过这些技术的应用提供新的解决方案。
华为的技术优势是其他竞争对手难以追赶的。
华为的创新涵盖了所有方面，包括产品设计、生产、销售和服务等方面。
华为设计的产品，通常是其他公司无法生产的，其销售人员也经常定期接受从产品的开发到技术支持的培训。
创新不仅仅是技术层面上的创新，华为也在营销层面上不断创新。
华为一直在努力与客户保持联系，并根据市场的需求进行调整。
华为会根据不同国家或地区，推出定制化的产品以取得市场优势。
3. 全球化战略在逐渐全球化的市场中，华为发掘了巨大的市场机会。
华为的全球化战略是该公司营销成功的关键因素之一。
首先，华为在全球范围内建立了销售和服务网络，形成了庞大的客户群。
华为还在全球范围内开展品牌宣传，广泛地传播其产品和服务的优点和优势。
华为认为，了解并适应当地文化，语言和习俗是实现全球化的关键。
如何打造一支执行力超强的销售铁军？向华为、联想学学
如何打造一支执行力超强的销售铁军？向华为、联想学学展开全文销售易创始人史彦泽 5小时前在经济发展的新常态下，结果导向式的销售管理模式已经很难满足企业精细化运营需求。
但对于国外的科学化销售管理体系，不少人认为销售和销售管理是一门艺术，既然是艺术那么就不存在数字化解构的可能。
那么销售到底是艺术还是科学？•“我不管你卖产品的经过，我只需要销售结果。
”•“不要跟我解释原因，你就告诉我，打算如何把业绩提上去。
”•“你简单点儿说，销售目标实现不了怎么办？”……企业管理者总是“怒发冲冠”“豪气冲天”地对销售人员如是说。
这也是典型的采用结果导向式销售管理模式的企业内经常出现的对话。
目前我国企业多采用结果导向式的销售管理模式，即企业采用最刺激的激励机制以保证销售团队高效运作，用数字和结果评估销售团队的业绩。
这种原则的确将使个人的力量和责任心充分发挥出来。
然而，以结果为导向，真的是销售管理的灵丹妙药吗？结果导向式销售管理企业滋生“大侠”现象采用结果导向式销售管理模式的企业希望选择最优秀的销售人员，结合最具刺激性的激励机制，用数字与成果方式进行人员评估。
然而，一般企业的销售业绩的80%来自于20%的优秀销售人员，20%的优秀销售人员如销售总监，在企业里资质深厚，手中掌握大量的优质客户资源，被称为企业“销售大侠”。
在过程粗放的销售管理方式下，这类企业正在逐渐暴露其弊端，以下现象在这类企业中颇为常见。
现象一：销售总监成了老板鞭长莫及的“封疆大吏”。
老板在每一节点与销售总监沟通业绩增长等问题时，老板觉得至少还有30%以上的潜力，而把控大客户资源和销售团队的总监则拒不接受。
沟通总会陷入僵局，一旦此时大侠会说“猎头最近找到我”“竞争对手那边缺人……”等，老板最后迫于“威胁”只能作罢。
现象二：销售团队唯“大侠”是从。
销售总监为了保持自己在公司的地位，在搭建团队的时候，会选择听话的小跟班、小兄弟，全凭个人好恶来给予新人销售支持。
随着公司规模逐渐增加，客户都把持在“大侠”手中，销售团队毫无战斗力，销售也成了“独立王国”。
华为销售“铁三角”原理解读
华为销售“铁三角”原理解读“铁三角”是华为销售的一种核心战略方法论，它包括销售业务、人员和实施过程三个重要方面。
这种销售理论的核心理念是通过专注、差异化和持续改进来实现业务的快速增长和领先地位。
下面将对“铁三角”进行详细解读。
首先是销售业务，这是指企业通过销售产品和服务来实现盈利的核心活动。
在华为的销售战略中，它强调了企业的核心竞争力，即创新技术和高质量产品。
华为通过持续投资研发和创新，不断推出具有差异化和竞争优势的产品。
同时，华为还注重与合作伙伴建立长期合作关系，以共同拓展市场份额和实现共赢。
华为销售业务的目标是实现高速增长，超越竞争对手，成为行业的领导者。
其次是销售人员，这是指企业的销售团队。
华为强调团队的重要性，认为团队是实现个人和公司目标的关键。
华为通过招聘优秀的人才，提供培训和职业发展机会，激励员工实现个人和公司的共同目标。
华为还鼓励团队成员之间的合作和共享，通过搭建跨部门、跨地域的合作平台来促进信息共享和沟通。
华为的销售人员的特点是专业、富有战斗力和团队精神。
最后是销售实施过程，这是指销售业务的具体操作和实施。
华为强调高效和系统化的销售过程，通过有效地组织、执行和跟踪来确保销售目标的实现。
华为采用了一套成熟的销售流程和工具，涵盖销售机会挖掘、商务谈判、合同签订和售后服务等环节。
同时，华为注重数据的收集和分析，通过数据驱动的决策来提升销售绩效和管理效率。
华为的销售实施过程特点是标准化、规范化和数据驱动。
总结起来，华为销售“铁三角”方法论是一种基于专注、差异化和持续改进的战略思维和操作模式。
它强调企业核心竞争力和差异化产品，重视优秀团队和高效实施过程的建立。
通过销售业务、人员和实施过程三个方面的协同作用，华为能够在市场竞争中取得领先地位。
这种方法论的实施需要企业具备创新的能力、优秀的销售团队和有效的销售管理系统。
只有不断完善和改进这三个方面，华为才能实现持续增长和领先于竞争对手。
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华为的营销铁军的形成
最近几年华为公司异军突起，在国内的电子市场上的比重越来越大，在行业的影响力也越来越大，尤其华为的营销团队在国内更是无人能出其右，下面我们来探索一下华为营销铁军的形成。
一：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神非常抽象，而且也是非常容易扭曲的，所以这需要一种强大的企业文化作为支撑，华为的企业文化可以用“团结，奉献，学习，创新，获益与公平”来总体概括，这也正恰恰证明了华为的狼性精神对华为的影响。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、
五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。
对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
只有这样才能找到冬天的棉袄，这也是华为能够取得成功的关键所在。
华为用狼性文化把华为员工的能力发挥到了极致，使其人力资源的管理和开发都在国内首屈一指。
二：每一个公司的成功都离不开优秀的员工，所以华为在员工的得招聘方面有独特的方式。
华为招聘员工的方式主要有两种，一种是社会招聘，另一种是校园招聘。
对于营销人员来说他们更倾向于校园招聘，因为校园招聘是很专业的人才的选拔。
华为的校园招聘一般分为以下四步：校园推介会，笔试，面试，公司考察和宴请。
经过这四关的考验，华为会选出适合自己公司的应聘者成为自己员工，从而使自己的员工的素质在一个较高的水平上。
华为人的艰苦是出了名的，上至总裁下至普通员工莫不如此，始于创业初期的“床垫文化”一直坚持到现在、被一代又一代的华为人继承，在华为内部流传甚广的“华为员工顶风冒着雨雪步行翻山越岭抢修基站”的事迹亦是其艰苦奋斗文化的缩影，任正非不止一次地强调“先工作后生活”正是华为艰苦奋斗文化的真实写照。
任正非不止一次地讲过，正是艰苦奋斗的文化传统成就了今天的华为，即使今天的华为已经跻身于行业前三，艰苦奋斗精神仍然是其极力倡导和鼓励的。
对于华为的艰苦奋斗，外界一直给予很高的评价。
然而，2006年胡耀宇的事件发生引发了对华为艰苦奋斗文化的大讨论，首当其冲的是华为的“床垫文化”。
尽管
各种声音都有，总的来看，外界的声音以批评居多。
对于外界的批评、指责，华为保持了一贯的低调，“任凭风吹浪打，我自闲庭信步”。
沉默并不代表无为，当外界的批评指责已经引起华为内部的众说纷纭时，任正非在2006年8月的《华为人》上发表了《天道酬勤》一文正式回应了内外部对其一贯倡导和坚持的“艰苦奋斗”、“床垫文化”的质疑。
在此文中，任正非沿用了其一贯的文风，写到“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
三：疯狂的入职培训。
进入华为的新员工都要接受华为的入职培训，这对于他们来说简直就是去地狱走一圈。
华为在新员工入职以前就把他们打造成了营销精英。
华为的培训是一种习惯，培训是业务员掌握技巧的手段，是业务员胜任营销工作的必须，是企业提高业务员受雇能力的责任。
公司会有条不紊的展开培训，有专门的培训岗位和培训师。
另外，华为的所有员工不定期的接受培训，上岗跑培训，岗中要培训，下岗也要培训。
培训是一种投资，深深地影响着每一位华为的员工。
让每一位员工都能够发挥出最大的能力，使人力资源充分发挥，从而实现人力资源的充分利用。
四：用人制度化。
一个优秀的团队就一定会有一个完善的制度，但是这个制度的有效性才是关键，要确保制度的有效性，考核是关键。
考核的目标是让员工能够直观的对比，学习看到自己的不足，进而明
确自己前进的方向。
通过考核员工的劳动态度，工作绩效和任职资格进而反应出那些员工适合营销，优胜劣汰，从而是营销团队更加优秀，才能达到一加一大于二的效果。
完善的制度，严格的考核保证了华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
五：有效的激励。
人力资源管理的开发的对象是人，所以要以人为本，把人放在第一位。
华为为了保障一线员工永远保持活力，对销售一线人员的激励向来激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。
适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。
首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
其次，有助于企业吸引留住优秀人才。
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。
再次，有助于提升企业的综合竞争能力。
适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。
另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。
当激
励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。
当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。
华为的奖励是物资奖励和精神奖励相结合的，这也体现了华为“做实”的作风。
在华为的工资，奖金，股权，红利，医疗保障等等都是实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式，所以只要你有才能，你就能获得更多的利益。
在精神激励方面主要是荣誉奖和职权。
从而保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上永远充满了战斗力。
华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。
在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖.第二, 物质激励和精神激励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到300 元的奖励,而且荣誉奖没有上限. 职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与重.所以,华为
对其进行充分的授权,以此显示对他们的信任与尊重.华为用这种激励手法使得员工感到自身价值的实现并受到尊重,这使得他们更愿意贡献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.
综上所述，华为的营销铁军并不是一蹴而就的，这需要一个漫长的过程，也需要公司的倾力培养。
一支营销铁军的诞生必然要经历漫长的成长，所以华为的营销铁军的形成是华为公司倾心打造出来的一支优秀的团队。
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