事态升级管理流程-VDA6.3
VDA6.3及过程管理
6.5.3关注要点：
产品或者过程出现偏差，立即采取适当的措施； 运行合适原因分析方法； 在原因分析的基础上制定整改措施，对其执行情况进行监控，对效果进行验证； 生好惨控制计划和FMEA相应更新； 6.5.4关注要点： 制定铲平和过程审核计划；不符合项报告应提交给相关负责人；对改进措施必须
加以跟踪；
编制了质量控制卡，对过程数据以及过程参数进行了监控；
一旦出现问题，及时采取了措施并且加以记录； 对于过程偏差，如对产品有影响，那么久必须得到客户批准； 缺陷类型及其发生频次，应记录并分析评价，同时采取针对性的措施；
对缺陷成本加以记录，并按失效原因进行评价
VDA6.3及过程管理
第四章 VDA6.3/P6
VDA6.3及过程管理
第四章 VDA6.3/P6
6.2.4关注要点： 在控制计划中定义了特殊产品和过程参数，并且加以系统的监控（SPC）； 对于任何影响到产品特性的偏差，必须得到客户许可；对于特殊特性，具体明确了质量记录 要求。 6.2.5关注要点：
对于没有被放行的零部件、缺陷件以及带有缺陷特征的零部件，必须通过可靠地流程加以隔
落实了一道过程，旨在对测试检验及测量工具开展监控；
对于会影响测量结果的测量设备的备件，必须实行相同等级的监控
VDA6.3及过程管理
第四章 VDA6.3/P6
6.4.3关注要点：
工位条件以及环境条件的设计布置适合具体的产品；
针对污染、损伤以及搞错误判等风险，落实了预防措施； 工位设计符合人机工学。 6.4.4关注要点： 模具以及测试、检验和测量工具都得到了妥善的仓储和管理； 所有模具、测试检验以及测量工具都标有各自的状态及变更等级； 能够保证清洁和整洁，同时也采取措施、避免环境因素的影响；
事态升级程序(含表格)
事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监 确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员 判断的结论5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员 按事态升级处理7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员 问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员 文件保存交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
VDA6.3_过程审查
德国汽车工业联合会质量标准（VDA 6）
目的：1.开发以过程为导向的审核方法 2.作为产品生命周期的汽车标准
过程评审是实现过程监控的一种非常重要的工具。
VDA6.3过程审核
P1：潜力分析（新增内容） P2：项目管理（新增内容） P3：产品和过程开发的规划 P4：产品和过程开发的实现 P5：供应商管理 P6：过程分析/ 生产 P7：客户支持，客户满意度，服务 插图2：过程要素同产品生命周期之间的相互关联
KO (Communication CO) – 联络沟通 文件化、建立/保存记录（如：质量、问题）
RI (Risk-Oriented RI) --风险识别和导向 测量目标、监测过程有效性、数据分析、持续改进
VDA6.3过程审核
P3：产品和过程开发的策划：
提问概述 P3 产品和过程开发的策划
潜力
物流和
有形产品的过程
项目管理（P2)
EPM
产品和过程开发的策划(P3)
EPP
产品和过程开发的实现(P4)
EPR
供方管理(P5)
ELM
过程分析/生产(P6)
EPG
顾客支持/顾客满意/服务(P7)
Ek
定量评分定级方法：
VDA6.3过程审核
定级 A B C
符合率EG [%] EG >= 90
80 <= EG < 90 EG < 80
KPI? Effective & Efficiency
VDA6.3过程审核
VDA6.3过程审核
VDA6.3过程审核
过程导向式的审核—风险分析方法
Resources ? Equipments?
Input
vda6.3过程审核实施流程
VDA6.3过程审核实施流程VDA6.3过程审核是一个系统化的评估方法，用于审核和改进汽车制造过程中的质量管理体系。
以下是实施VDA6.3过程审核的十个步骤：1. 制定审核计划在开始审核之前，需要制定一个详细的审核计划，包括审核的目的、范围、时间、资源等要素。
确保审核的顺利进行并能够达到预期的目标。
2. 识别过程和产品审核之前需要详细描述需要审核的过程和产品，包括每个过程和产品的要求、标准、测试方法和结果。
这将有助于审核员明确审核的重点和目标，并提供相应的建议。
3. 准备检查表在执行审核之前，需要准备一份检查表，以便于审核员进行系统的审核。
检查表需要包括每个过程和产品的详细信息，以及与VDA6.3质量管理体系相关的要求。
4. 执行审核执行审核时，审核员需要遵循VDA6.3质量管理体系的要求，对每个过程和产品进行系统的审核。
同时，需要确保审核的公正性和客观性，并尽可能发现和记录潜在的问题。
5. 记录审核结果审核结束后，需要对审核结果进行记录。
可以使用检查表、记录表格等方式，确保审核结果的准确性和完整性。
同时，需要对问题进行分类和优先级排序，以便于后续的分析和改进。
6. 分析结果对审核结果进行分析，发现问题产生的原因，以便于制定相应的改进措施。
同时，需要评估改进措施的可行性和有效性，以确保问题能够得到解决。
7. 制定改进措施根据分析结果，制定相应的改进措施，并确保措施的可操作性和可追踪性。
同时，需要明确责任人和完成时间，以便于跟踪实施情况。
8. 跟踪实施情况对改进措施的实施情况进行跟踪，确保措施的落实和完成效果符合预期。
如果存在实施困难或未达到预期效果的情况，需要及时调整措施或重新制定改进计划。
9. 验证改进效果对改进措施的效果进行验证，以确保过程和产品的质量得到持续改进。
可以通过再次进行过程审核或对产品进行质量抽查等方式，以确保改进效果的稳定性和长期性。
10. 持续改进持续关注质量改进的连续性，不断发现和解决新的问题。
新版VDA6.3-2016条款解读
- 具体国家或地区的认证要求
采购相关的活动，也必须是项目计划的组成部分。 - 关键系统的法律法规批准过程（电镀
项目计划也可引用单独的详细计划。
、喷漆）
项目是否已经落实了 质量相关的项目活动应满足顾客的具体要求。 项目计划 产品质量先期策划， 产品质量先期策划包含产品和过程的保证措施。 顾客的里程碑 并监视了落实情况？
项目组织机构钠发生变更时（与顾客的接口），需 进行报告。
是否编制了项目计 项目计划应满足顾客的具体要求。
- 含里程碑的项目计划
划，并且与顾客达成 所有内部以及顾客里程碑都应被完整的纳入项目计 - 有关技术和/或产品组的顾客特殊要求
一致？
划。
应评审项目计划中所定义的里程碑，检查所有计划 - 顾客的项目计划 的事项都得到了实施，达到了要求的成熟度水平。
VDA6.3条款解读
条款
P2.1
过程要素
最低要求
是否为项目管理建立 存在项目管理的过程。
了组织机构？
实施示例
确定项目负责人/技术专家的角色、任 务、能力以及责任
已确定跨部门的项目组织机构，并规定了联系人。 多场所项目的项目接口
规定了项目负责人和团队成员的职责与权限。 项目小组成员有资质来执行项目任务。 项目组织机构能满足顾客要求。
在开发阶段，必须采用合适的方法，确保将产品和 - 含所有期限的整体项目计划 过程开发的风险降至最低，使得产品在量产时能够 满足使用条件（功能，可靠性，安全性）。这些在 策划时均需考虑在内。
P3.4
风险分析（产品和过程FMEA或类似方法）是策划 - 顾客要求 的组成部分。
进行策划时，从产品和过程全新开发的起始阶段起 - 全尺寸检验、功能检验计划 就将产品使用条件的要求考虑在内。
VDA6.3_2010 中文条款(P2-P7)
- VDA 文献：新零件成熟度保障
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA 第 14 卷
- VDA 文献：新零件成熟度保障
- 根据具体的工艺技术／产品组，共同落实了计划内
的评审（状态）
P2.7 是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的执行？* 对于项目中的不符合情况，一旦影响到总体的时间计划，那么， 就必须有一套事态升级模型（风险管理）可供使用。 为项目描述并建立了一个事态升级程序。 在其中考虑到了顾客特 殊要求。 确定了事态升级的原则，规定了职责以及权限。 通过相应的记录，证明措施（事态升级）的有效性。 如果发现在工艺技术、供方以及供货所在国存在特殊的风险，那 么，同样应该在事态升级管理中将这类情况考虑在内。 - 根据具体的风险，约定事态升级的时间范围 - 在事态升级程序中定义了联系人／决策者 - 定义了事态升级标准以及联络沟通路径 - 包括措施在内的里程碑评价记录 - VDA 第 4 卷，第 3 部分 - VDA 文献：新零件成熟度保障 - 顾客 - 供方 - 内部专业部门
过程要素 P2：项目管理 最低要求／与评价有关的问题点
项目管理有能力满足顾客要求。 制定了一个组建项目管理的流程。 确定了项目负责人和团队成员的权限， 以及与组织机构之间的接 口。在这其中，包括各方面必要的落实能力。 供方自始至终被纳入了项目管理。
可能的示例——要求和证据，根据具体的产品风险
产品过程开发要求规范产品过程顾客要求法律法规要求采购条款条件涉及质量管理的要求质量协议文件记录方面的要求物流要求jitjis托运时间计划技术交货条件互联网信息平台的访问端口顾客供方在职能接口的协议框架内和顾客一起定义针对供方服务提供方的责权关系例如资质认可样件提交批准审批试验
vda6.3事态升级管理流程
N
问题？ Y
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划 编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目 及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理 项目组
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
VDA6.3过程审核全解析以及注意点
VDA6.3过程审核全解析以及注意点VDA6.3过程审核通常是按照以下步骤开展的：过程审核的第⼀步是“审核计划”，建议在头⼀年的年底就制定好下⼀年的审核计划。
P2-P4的审核根据产品和过程开发的进程⽽开展即可，今天所介绍的“审核计划”主要是针对已经进⼊批量⽣产阶段的产品，此时审核主要是依据P5-P7。
（1）审核频次建议根据上⼀次审核的质量等级来确定审核频次，⼩黄⽼师对审核频次的建议如下⽅图⽚所⽰。
如果是初次审核，建议审核频次为每半年⼀次。
当然，实际当中企业可以根据本企业的实际情况（⽐如审核员数量）来确定审核频次。
（2）划分过程步骤如果⽣产过程⾮常长，可以考虑将⽣产过程划分为若⼲⼩的过程步骤，⽐如下⽅是根据⽣产产品的⼯序来划分过程步骤。
除此之外，也可以考虑根据不同管理⼈员管辖的区域来划分过程步骤，这样便于根据审核结果对管理⼈员进⾏考评。
（3）制定审核计划根据审核频次和过程步骤，制定审核计划。
下⽅图⽚为审核计划的⽰例，审核计划可以精确到⽉，最好精确到周。
每⼀次审核最好有两名审核员同时开展，⼀⼈担任主审，另外⼀⼈担任复审。
另外，同⼀时间最好只进⾏⼀个审核，以便于被审核⽅安排⼈员进⾏陪审。
年中总结会和年终总结会，最好也体现在审核计划中。
第⼆步——审核准备。
如果说去实地开展审核是“台上⼗分钟”，那么审核准备就是“台下⼗年功”，准备得是否充分对于审核的开展⾄关重要。
记得我第⼀次做过程审核，去现场审核只花了5天时间，但是在此之前的审核准备却花了1个⽉。
正是由于准备得很充分，所以审核的时候感觉胸有成⽵，也发现了不少的问题。
那么审核准备究竟准备些什么呢？我建议从以下⼏个⽅⾯进⾏准备：（1）法规要求；（2）技术要求；（3）⽤户抱怨。
接下来我将逐项进⾏介绍。
（1）法规要求企业⽣产的产品如果不满⾜国家法规的要求，那么可能导致⼤量的召回，甚⾄⾯临国家的经济处罚，后果将⾮常惨重。
因此，在做审核准备时，⼀定要了解国家法规对于审核对象有什么要求，并在实际审核时进⾏重点关注。
VDA6.3-过程要素P5-P7要素说明
包装
仓储管理系统
以批次为单位取用
整洁和清洁
气候条件
防止损坏/污染/腐蚀
标记（可追溯性/检验状态/作业流程/使用状态）
确保不会发生混合/混淆
隔离仓库，隔离区域
FIFO（先进先出）
P5.7人员资格是否能满足不同的任务，并定义了其职责？
针对员工在其各自的职责范围内部都需履行哪些责任，任务，以及拥有哪些权限，对此，需加以描述。
必须通过合适的方法，监控为特殊材料/零部件的规定的仓储时间以及使用有效期（最长，最短仓储时间，规定的中间临时仓储时间）
机器和设备所需的关键生产资料和辅料，如果对产品/产品质量有直接影响的话，那么，就必须对它们开展相应的监控。
对于零部件/原材料/关键的生产资料和辅料，应采取措施，防止它们受到环境/气候的影响。
针对系列生产的审批条件，与顾客进行了协商沟通
来自原型件技术放行程序的基准件必须根据顾客要求加以保管。
对投产保障过程加以了描述和实现，一方面缩短系列生产启动阶段，另一方面则可以确保稳健生产过程。
对于所有新开发零部件以及经过变更、并且需要实现原型件技术放行程序的零部件，应实现投产保障。
根据顾客要求开展了生产测试，并且评价合格。在生产测试过程中制定的措施都按时得到了实现，生产资料/新开发的零部件均通过了原型件技术放行程序。
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整的说明。
过程参数和检验特性必须带有公差说明
在过程控制卡上必须确定控制界限，这些控制界限必须可识别，并且可回溯
针对过程要求和检验特性，必须对发现的不符合项以及启动的措施加以记录
在生产计划/PLP/检查指导书上，必须说明用于关键产品和过程的机器/模具/辅助工具（模具和机器编号）所对应的数据。
VDA6.3 2016 条款
3.2
*
X
如果顾客要求无法实现，必须通知顾客。获得顾客对偏离的“放行”/ 许可（以合同的形式）。
产品/过程开发 - 顾客要求规范和标准 - 时间安排，时间框架 - 法规，标准，法律，环保 - 产品责任要求 - 建筑，空间 - CAM，CAQ - 产品和过程创新 - 跨职能进行的可行性分析（例如，销售、研发、采购、生产规划、生 产、质量管理策划、物流） 产品开发 - 实验室/测试设备 过程开发 - 产能 - 原材料到位情况 - 负责研发的有资质的人员 - 生产设施，生产地点 - 设备，工装，生产/检测设备，辅料，实验室设备，运输工具，容器， 仓库
项目的事态升级程序符合顾客特定要求。
- 根据具体的风险,约定事态升级的时间范围 - 在事态升级程序中定义了联系人/决策者 对于项目中的不符合情况，一旦影响到总体时间计划，那么就必须有一套事态升级模型（风险管理）可供使用。识别、 - 定义了事态升级原则以及联络沟通路径 评估并通过适当措施来降低项目风险。 - 包括措施在内的里程碑评价记录 确定事态升级的原则，规定职责和权限，对异常情况制定措施。 如果发现在工艺技术、供方以及供方所在国存在特殊的风险，那么，同样要在事态升级管理中将这类情况考虑在内。
P2-P7
*
P1
运输&零部 件处置
过程要素 P2 项目管理 是否建立项目管理及项目组织机构？
最低要求
示例
具有项目管理流程。 详细规定跨职能项目组织机构，并定义联络窗口。 确定项目负责人及小组成员的职责和权限。
2.1
X-Biblioteka 确定项目负责人/项目小组专业人员的角色、任务、能力以及职责 涉及多个地点的项目协调与接口 项目组织机构图 项目小组的组成 资质验证 顾客对项目管理的特殊要求
VDA6.3_过程审核培训教材
并呈交自审报告和整改计划
量绩效、客户评价）
DNV GL © 2013
第13页
分供方管理（ULM）
供应商
大众集团
供应商要对供应链负责（外购件和外 包工序），确保供应链和过程链中的所 有要求得到满足
供应商必须识别、评价并降低供应链 中的所有风险
保留查看供应链质量能力评价记录
保留验证供应商评价的权力；例如： 与供应商共同对供应链或外包工序进行 现场评估
满足顾客要求
过程流程、过程的调整文件、检验 指导文件
检验记录、审核报告、缺陷分析及 纠正措施
质量手册、程序文件、作业指导 文件
与检查清单对应的结果、审核报 告、缺陷分析及纠正措施
DNV GL © 2013
VDA 6.3 : 2016 前言
Preface
DNV GL © 2013
SAFER, SMARTER, GREENER
达到“A”级水平
自审不采用Formel-Q表格，相应条款第一次给8分，
如果供应商自我提升后仍不符合“A”级要求，并 第二次给6分
且经证明责任在于供应商自身，则供应商应补偿客户 每年至少进行两次（覆盖所有产品组及过程），并
审核费用
提交自审报告
客户可以在任何时间基于适当原因要求供应产自审， 自审报告中应对最新的质量绩效做出评价（包括质
QUALITY STANDARDS OF THE GERMAN AUTOMOTIVE INDUSTRY (VDA 6)
VDA 6
认证规定
VDA 6.1 VDA 6.2 VDA 6.4
VDA 6.1
质量管理体 系审核 -批量生产
VDA 6.2
质量管理体 系审核 -服务
VDA 6.4
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
VDA6 3的要求与说明
建立实施模具/设备/机器预防性保养维修体系，确定保养周期与范围。统计停机时间和故障原因。员工培训有保证。
实施TPM。
停机时间的统计体系，例如：OEE
为提高机床开动率和过程可靠，须有优化方案的证明。
VDA6.3的要求与说明
期待些什么？
采取下列方法来创造前提
补充几点
6.2.2 在批量生产中使用的测量、检验设备是否能有效地监控质量要求？
有废品箱。
确定整洁和清洁工作的责任。
规定清洁周期、任务和区域。
有废品、合格件、返工件的料箱
购置清洁设备和清洁用品。
例如：吸尘器、清扫机、扫帚等。
VDA6.3的要求与说明
期待些什么？
采取下列方法来创造前提
补充几点
6.2.4 生产文件与检验文件中是否标识出所有的重要技术要求，并坚持执行？
注脚：原则上必须为过程参数、检验特性标明公差。在生产工位和检验工位必须有相应的工作指导书和检验文件。发生的偏差和采取的措施必须记录存档。以往生产中的质量参数和过程参数必须可查。
目标明确地实施培训措施
顶岗安排及采取临时措施，直至达到必要的等级
教材、教具的准备事项
培训计划（日程安排，上司与员工的签字）
对每位员工的培训安排是可理解的并清楚的
素质表包括实践、专业、理论、多专业的规定培训措施
顶岗证明（素质，如何能达到？谁对此控制?）
工作分析/时间核算
调查员工需求数（包括：一线工人，例如：维修人员、物流人员等）
期待些什么？
采取下列方法来创造前提
补充几点
6.1.2.员工是否委与了负责生产设备/生产环境的职责与权限？
注脚：在VDA6.3中主要局限于生产工人。评价范围当然包括生产线的辅助工在内的所有员工
事态升级管理流程-VDA6.3
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目 组邀请各部门相关人员 参加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上 级别未达到目标，应邀 请顾客到现场进行深入 指导，举行顾客及高层 的会谈。
1 质量会谈报告
项目组 各部门参 加者
为有效的解决问题，以 使项目和预期目标重新 取得一致，项目组必须 正视目标偏差，组织各 部门人员进行质量会谈 。根据会谈结果修订项 目计划后再执行。
4
客户代表 客户帮助信息
5
6
C1
问题解决 N
客户支持 N
客户保证
问题解决 资料归档
问题解决报告 项目组 Y
项目组进行问题解决。
客户沟通解决报 告
项目组
YLeabharlann 项目组长问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
质量会谈（1级）无法 解决问题时，项目组应 寻求客户支持。
以上级别（1级、2级） 无法解决问题时，项目 组必须邀请顾客代表到 现场提供支持及深入指 导，并与公司高层进行 会谈。
所有的问题解决的资料 由项目组长进行整理检 查，完善后归档。
A1
提交 管理评审
项目组长
事态升级的结果应提交 管理评审。
编制：
校对：
审核：
日期：
XX 汽 配 有 限 责 任 公 司
文件名称
VDA6.3标准解释--第一期
6
VDA6.3过程审核 --标准讲解
（第1期 概述）
think quality
五、过程审核的关键因素：
Process owner exists 过程的所有者 Process is defined 过程被定义 Process is documented, as appropriate 过程被文件化，适当的 Process interconnections are established 过程间的相互关系被建立 Process monitored, analyzed and improved 过程监控，分析和改善 Records maintained 纪录维护 。。
VDA6.3过程审核 --标准讲解
一 、前言:关于VDA 德国汽车工业uality
德国汽车制造业的质量标准（VDA 6）
VDA 6 质量管理体系审核
第1部分 VDA6 质量审核 一般基础 VDA 6 第5部分 VDA 6 第3部分
VDA 6
第2部分
新
质量管理体系审核
服务 VDA 6
VDA 6 质量管理体系审核 第4部分 生产设备 过程审核
新
批量生产 过程审核
批量生产/服务
第7部分
产品审核（物质和非物质）
生产设备
修订
新
1
VDA6.3过程审核 --标准讲解
（第1期 概述）
think quality
2
VDA6.3过程审核 --标准讲解
think （第1期 概述）quality
9
二、VDA6.3过程审核的应用范围： 在整个产品生命周期中，过程评审既可以应用于内部，也可以应用于外部。在供 应链中，针对产品生命周期的理解及认识会随着阶段的不同而发生变化。 图1：供应链中产品生命周期的各个阶段
一分钟快速理清VDA6.3的结构及主要条款内容
一分钟快速理清VDA6.3的结构及主要条款内容总作为汽车行业中供应链审核的最佳实践，VDA6.3得到了越来越多的人的认可和使用，通过VDA6.3的过程审核，可对产品开发过程直至SOP前的过程进行分析，用于评价成熟度风险和过程风险;SOP后，可应用过程审核对量产过程进行定期监控、事件导向的失效分析和消除。
VDA6.3的提问表总共有58个问题，如下图所示：1---量产前20个问题具体分布为：P2项目管理7个问题；P3产品过程开发策划5个问题；P4产品过程开发落实8个问题。
2---量产后38个问题具体分布为：P5供应商管理7个问题；P6过程分析/生产26个问题；P7顾客服务5个问题。
P2项目管理总共7个问题，我们简化后变成以下内容，从小组建立，资源配置，建立计划并落实和监控APQP及采购，以后最后的变更和事态升级，图形化结构如图P3产品及过程开发策划及落实总共13个问题，这里和P2内容其实也是密不可分的，这些开发的问题涵盖：输入要求，到可行性评估，然后到三个策划（开发，资源，服务）然后到落实并监控开发的执行，最终试产，PPAP并完成量产移交的整个过程P5供应商管理共7个问题，4个问题是合格供应商的管理，并包括进料验收，储存以及总的人员能力要求进行风险管理P6P6是VDA6.3审核的重点，VDA6.3P6的问题表的结构是完全依据过程方法乌龟图的模型进行构架的，并把大致的审核思路进行了梳理。
P6的风险管理主要从过程输入-过程控制-人力资源管理-物质资源管理-过程落实效果-过程输出这6个部分的进行总体管理。
我们换一种结构，大家熟悉的乌龟图模型，是不是很清楚了呢？P7P7是继3.4服务策划并在4.7展开落实的相关策划后在量产后的管理，P7的框架如下：。
VDA6.3过程审核
70%
子要素过程分析/生产Eu1-Eu7落实程度＜70% 至少有一个问题的评分为0分
6
输入-过程步骤-输出
识别产品和过程风险！！
过程使用哪些物质资料实现？
物质资源
装备，装置
哪些岗位为过程提供支持？
过程支持
培训，知识，技能，权限
过程输入是什么？
I PS1 O 接口
输入
过程步骤 PS2
过程输出应该是什么？
16
2.5 组织内部以及顾客处的相关负责人员是否参与 了控制系统？*
关注焦点： •针对顾客，组织内部以及供方，分别定义了负责变更管理人员及其代理人。 针对变更的规模制定了规定（分发，处理时间，事态升级路径）。 必须满足顾客就变更管理的要求，或者对此开展了特定的管理并加以记录。 为变更的负责人定义了一套规定。
VDA标准 &ISO/TS16949 GQA,QSK，特殊条款 ，…
依据和责任
人员，事项，时间 方法 结果，有效性证明
4
VDA6.3评估报告-输出
5
VDA6.3评分标准
等级
总体落实程度
评级描述
降级原则
A
EG≥90%
具备质量能力
一、由A降B:
P2-P7中有一个过程要素或者过程步骤E1_En落实程度＜
13
2.2 是否为项目开发而策划并实现了所需的资源， 并且通报了变更情况？*
关注焦点： •资源策划应在项目合同的基础上考虑到顾客要求。 为项目管理设立并且实现了资源策划（跨区域跨部门的团队）。 针对必要的项目预算，进行了策划并审批通过。 参与其中并且具备相关资格的专业部门员工都在各自专业部门的安排下及时到位。 在策划中应考虑到员工的实际工作负荷。 对项目中的变更应及时加以说明，并且在实现前与顾客进行协商沟通。 一旦项目中发生变更（时间，开发规模，……），那么，就必须对资源策划开展复核。必要 时，还应调整实际需求。 上述情况既涉及到由顾客触发的变更，也涉及到自身内部的变更以及由供方触发的变更。 资源策划同样也会考虑到供方。而在资源策划中，应特别留意关键路径。
VDA6.3-2016过程审核条款要求
在资源规划中，要特别留意关键路径。
针对人员和设备（例如测试和实验室设备等）方面必要的项目预算，进行了规划并审批通过。
项目组织机构（与顾客接口）的变更必须进行通报。
2.3
X
是否编制项目计划，并且与顾客协调一致？
项目计划满足顾客的具体要求。 所有内部里程碑以及顾客里程碑都被完整地纳入项目计划。 在项目计划中所定义的里程碑时刻开展评审，以确认所有计划的事项都得到实施，相对应的成熟度等级得到落实。 产品如有特殊的法规方面的认证/批准要求，那么该认证/批准程序要包括在项目策划中。 要确保内部对于项目计划变更的联络沟通。对于影响到顾客的项目计划变更，要同顾客协商沟通并达成一致。 关键路径体现于项目计划，顾及到关键的零件范围。
P4 产品和过程开发的实现 产品和过程开发计划中确定的事项是否得到落 实？
在开发策划中确定的产品和过程开发的方法得到了应用，从而基于经验的积累，量产的产品能够满足使用要求（功能、可 靠性、安全性）。
在开发阶段，必须利用风险分析（例如FMEA）来确保产品和过程在功能、可靠性等方面符合顾客的要求。在做风险分析 （例如产品FMEA）时，涉及的生产工厂必须参与其中。
3.3 3.4 3.5 4.1 * X
是否具有产品和过程开发事项的详细计划？
产品和过程开发策划的详细程度取决于零部件、软件以及过程的复杂程度。 在开发阶段，必须采用合适的方法，为产品和过程开发提供保证，使得产品在量产时能够满足使用条件（功能，可靠性， 安全性）。这点必须在策划时予以考虑。 风险分析（产品FMEA和过程FMEA，或其他类似方法）是策划的内容之一。 在策划阶段，新产品和新过程的开发要考虑产品的使用条件。 时间计划包含产品和过程开发的所有信息（总体项目计划里的时间节点/持续时间、里程碑，效能测试，PPA日期，软件标 准）。 开发的批准方法要满足顾客要求，如有不同，要与顾客澄清。 对采购有关的事项进行计划，并与总体时间进度保持一致。 外包的过程和服务也是项目策划的内容。
VDA6.3过程审核标准简介
与质量管理体系 的相关性
•产品的生产过程不可靠
•产品有缺陷：不影 但重要特性仍然满足技术
响功能，但缺陷会 规范的要求
•未自始至终按要求落实质
导致使用时和/或进 •重要特性未得到系统地 量管理体系
一步加工作业时发 监控
•未自始至终开展过程控制
生问题的风险
•需要采取挑选措施
•措施的有效性未得到检验
6 •（重要特性）的过 •需要返工
评分
产品风险
过程风险
与质量管理体系 的相关性
•产品有缺陷：缺陷 •产品的生产过程不可靠，
影响功能，导致使 重要特性部分超出公差要
用受到限制并且在 求
进一步加工时存在 •重要特性未得到系统地 •没有定义生产参数/检验
重大的负面影响 监控
要求
•（重要特性）约定 •需要采取挑选措施
•未导入改进计划
4
的过程能力未达到 •需要返工
审核提问 (2010) 7 5 9 7 26 6
总共 :
60
审核提问 (2016) 7 5 7 7 26 5
57
P2-审核问题一览表
P2 项目管理
2.1 是否建立项目管理及项目组织机构？
是否为落实项目而规划了所有必要的资源，这些资源 2.2 是否已经到位，并且体现了变更情况？ 2.3 是否编制项目策划，并且与顾客协调一致？
8
•产品有缺陷：不影 响功能、使用或进 一步的加工作业， 需要加以改进
•问•但除生过题被产程及过存时在程发存薄现在弱和环轻排节微,•在•产•求个要在漏参别求个洞数方对别落面个情实的别况整要测下改求试，//不结检能果验满的要足记求目录或标存生要
过程审核评价--打分原则（单个提问）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1
2
3
1
23
4
5
6
C 1
事态升级管理流程文件名称
如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。
升级的级别包括：1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加；
2级：客户支持，如果1级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪；
3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。
项目组长
公司名称
嘉兴新中南汽车零部件有限公司
所有的问题解决的资料由项目组长进行整理检查，完善后归档。
项目组长
质量会谈（1级）无法解决问题时，项目组应寻求客户支持。
问题解决报告会谈报告
项目组
客户代表总经理
项目组长以上级别（1级、2级）无法解决问题时，项目组必须邀请顾客代表到现场提供支持及深入指导，并与公司高层进行会谈。
D
项目运行问题报
告
客户代表客户帮助信息客户沟通解决报
告
项目组
项目组长
为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致，项目组必须正视目标偏差，组织各部门人员进行质量会谈。
根据会谈结果修订项目计划后再执行。
问题解决报告项目组
项目组进行问题解决。
质量会谈报告
项目组各部门参加者
升级的原因可能是：
1、未遵守预定的开发期限；
2、未实施决定性措施；
3、质量能力/质量绩效得不到保障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
项目计划提交总经理审
批后发放到项目组成员。
项目组
项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。
P
项目计划总经理
各项目组成
员
项目组长根据项目管理程序编制项目计划。
项目计划项目组
项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。
市场部研发部
项目管理程序客户要求产品要求
项目计划
项目组长
修订日期
供应
输入
PDCA
流程
输出
组织
客户要求
文件编号Q/XZNC A05文件版次
发布日期2012.12.20Y
N
项目计划
项目实施
客户保证
问题解决资料归档
质量会谈
问题解决
审批
高风险项目及里程碑确定
问题？
N
Y
N
1
1Y
N
Y
客户支持
Y
N
A 1
编制： 校对： 审核： 日期：
项目组长
事态升级的结果应提交管理评审。
提交管理评审。